乌镇联想CEO杨元庆的演讲稿

时间：2022-10-06 08:47:48 演讲稿收藏本文下载本文

今天小编就给大家整理了乌镇联想CEO杨元庆的演讲稿，本文共20篇，希望对大家的工作和学习有所帮助，欢迎阅读!

乌镇联想CEO杨元庆的演讲稿

篇1：乌镇联想CEO杨元庆演讲稿

乌镇联想CEO杨元庆演讲稿

大家好，非常高兴和大家分享对互联网发展的思考。正如大家所见，随着物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的发展，互联网正由PC互联网、移动互联网进入新的发展阶段，即智能互联网（SMART INTERNET）的时代。智能的互联网会更广泛地连接万物，更自主地捕捉信息，更智慧地分析信息，更精准地进行判断，更主动地提供服务。

互联网形态的新变化将更加深刻地改变人类的生活方式、生产方式和商业模式，从而提升人们的生活品质和经济运行的效率。

智能互联网将让人们能够大胆构想和实现那些过去不敢想象的生活场景。智能设备从电脑、手机等有限的种类变得无处不在，源源不断的数据从终端汇聚到云端，而具备自我学习能力的人工智能，通过不断读取、分析这些数据变得越来越聪明。每一台终端又从云端汲取智慧，更能理解人们的需求，能用自然语言与人们交流。

我们家里的电器、办公室设备、出行的汽车，都不再是被动听从指令进行运算的机器，而会贴心地替你着想，主动为你服务。甚至人们居住的房屋，生活的城市也会越来越智能，越来越能动。比如窗子会根据室外的气候、市内的温度、采光等进行自我调节，城市的交通管理系统可能会连接汽车的导航驾驶系统，从而大大减少拥堵。

在智能互联网时代，“制造”也会向“智造”升级。就像蒸汽机之于第一次工业革命，电力之于第二次工业革命一样，以智能互联网等为代表的信息技术正在引发新的工业革命。传统的B2B、B2C将向C2M，也就是用户到厂商的模式演化，这意味着根据客户需求的定制化生产会日益普遍。

在智能互联网的推动下，工厂会从数字化、自动化进一步向智能化迈进，这不仅意味着车间里有了更多的机器人，而是产品从研发、生产、销售、服务的全生命周期都被智能网络串联起来，满足客户的个性化需求，更精准地进行设计开发，组织生产，提供服务。

智能互联网会催生更多新的商业模式，不断提升资源的配置效率。随着智能互联网的`发展，市场对资源的配置将更加高效，各种各样的资源，无论是闲置的汽车、房屋、机床，甚至劳动力……都能被更精准地与需求连接起来。人们常说，市场经济是一只“看不见的手”在自发调配着市场，我们相信“看不见的手”在“云大脑”的支持下，将会变得更加聪明。

面对智能互联网带来机遇与挑战，企业都在进行调整和创新，有两个趋势非常明显：

一是 “服务化”的趋势，各厂家都在整合设备、云和服务，开展集成式的服务创新。

在智能互联网时代，客户选择一款产品，不仅是看产品本身，更是看产品所连接的服务，没有内容和服务的话，设备就是苍白的。

用户购买亚马逊的Echo，并不是为了买音箱，而是为了享受对话式的电子商务服务；买谷歌的Nest，不是为了买温度计，而是为了享受家庭环境的管理服务；买喜马拉雅的车载设备，不是为了多个播放器，而是为了听它的有声书刊。

智能设备多了，它们之间的互联互通、协同应用就变得越来越迫切，越来越重要，这就带来了第二个趋势，就是要求产业里面能够制定出公开的协议、规范、标准，进行开放式的创新。

今天，基于互联网的应用和服务越来越丰富，大家当然都希望，所有自己喜欢的应用和服务都能够被集成到同一个设备上去，而且能随身带着，那其实就是我们的手机。但是，这样的愿望实现起来并不太现实。要把越来越多的功能、越来越高的性能、越来越丰富的应用都装入手机，让它既是Hi-Fi音响，又是单反相机，并且能超长待机，还要轻薄美观，那是不可能的，甚至危险的。

而联想刚刚推出的Moto Z，针对用户这样的需求，换了个思路拿出了解决方案，那就是把手机变成硬件的开放平台，通过统一的标准，让它能够连接更多的硬件设备，而这些硬件设备又可以连接到更多的云服务。

今天它已经可以连上JBL音箱，变成随身的具有很好音效的设备，连上哈苏模块，变成单反相机。同样的，明天，当它连上一个智能音响的模块，就能实现像亚马逊的Echo一样，通过语音交互的电子商务；而一旦连接上一个健康模块，就能把人的健康状况与医院连接到一起。

所以我相信，集成式的服务创新和开放式的技术创新，这是互联网两个大的发展趋势，把握住它们，就可以在智能互联网时代继续领航前行。谢谢大家！

篇2：乌镇联想CEO杨元庆的演讲稿

乌镇联想CEO杨元庆的演讲稿

互联网形态的新变化将更加深刻地改变人类的生活方式、生产方式和商业模式，从而提升人们的生活品质和经济运行的效率。

面对智能互联网带来机遇与挑战，企业都在进行调整和创新，有两个趋势非常明显：

一是 “服务化”的趋势，各厂家都在整合设备、云和服务，开展集成式的服务创新。

在智能互联网时代，客户选择一款产品，不仅是看产品本身，更是看产品所连接的服务，没有内容和服务的话，设备就是苍白的。

篇3：联想CEO杨元庆：从未后悔过“走出去”

.03.09 来源: 科技日报

本报北京3月8日电(记者李艳) “我从来没有为走出去的决策后悔过，当前我们将力保国内市场的发展，以此支持全球市场的发展，”在接受本报记者专访时，联想集团总裁杨元庆委员表示。

截至去年12月31日，联想集团公布的季度财报显示，出现净亏损9700万美元。杨元庆说，这是过去多年以来，联想出现的首次亏损。

因为金融危机下联想遭遇的困境，杨元庆从董事长退回总裁的位置，他自己戏称为“履新”。“我接CEO的任务，是为了确保中国市场的增长与赢利，同时，在海外进行大规模结构重组。”杨元庆说。

过去一年的中国市场，被杨元庆称为“风景这边独好”。他说，去年，联想在国际市场业绩下降20%%―30%%，但在中国市场仍保持了两位数的增长。“我们在中国市场很占便宜。现在首先把中国的事情做好，确保这个市场的增长和盈利，以此支持我们全球市场的发展。”

尽管市场形势紧张，但联想的研发投入并未减少，因为在杨元庆看来，当前的全球金融危机是企业“强身健体”的最好时机。他说，实际上中国市场还有很多机会，可以借鉴国外的发展，进一步用科技创新带动企业发展。

“现在不是寻求增长、扩张的好时候，却是企业为‘百年老店’梦想打基础的好时机。”杨元庆说，“很多欧美企业的经历告诉我们，在金融危机下，企业更要抓紧时间提升核心竞争力，增强创新力，优化自己的组织结构，

”

联想海外机构大幅度裁员、创始人柳传志的回归广受瞩目，外界对联想当前的困境也存在诸多揣测。但杨元庆认为，这实际是在市场化下企业灵活变化、不断调整的一种选择。他说，通过裁员，缩减开支等一系列调整，联想一年能节省3亿美元左右的费用，如果经济情况不进一步恶化，基本不会出现更多亏损。

在联想的业务份额中，国内市场占40%%，国外市场占60%%。在金融危机中，国际业务受到很大冲击。杨元庆承认，如果单纯发展国内市场，联想不会面临当前这么大的困难。“我从来没有后悔联想的全球战略，因为这是一个更大的战略方向，现在仍在继续。”他说，不能因为环境的影响就改变一个企业大的发展战略。杨元庆认为，联想选择的时机和方式都不存在问题，“因为我们早几年就已经走出去了”。

在诸多的中国企业中，如何成长为跨国企业是一直在探讨的问题。4年前，联想选择收购IBM个人电脑业务的方式进军海外市场，借助IBM的品牌渠道推广联想品牌，杨元庆当时一再表示这是一个“最聪明”的办法。4年后，全球金融危机给联想带来极大冲击，甚至使他从董事长退居总裁，但他仍建议中国企业选择并购而不是自主发展。他说，现在海外很多资产都很便宜，可能是并购发展的好机会，但是前提条件依然是企业本身有很好的业务模式、财务状况，才能有条件把握这样的机遇。

篇4：联想集团CEO杨元庆：复制“中国模式”

联想集团CEO杨元庆

本报记者侯继勇北京报道

联想终于实现扭亏为盈了，

继去年第四季巨亏2.25亿美元之后，上一季度净亏损1600万美元之后，联想季内实现了扭亏为盈，实现5300万美元净利润。

史上的巨亏还未曾被市场淡忘，但新财季这虽仅有5300万的净利润足以让董事们兴奋。

11月5日，联想集团(HK：0992)改变以往在香港发布业绩的习惯，将这个好消息放在北京发布。

另一个对于复出的柳传志来说的好消息是，2009/10财年中期(4月1日至9月30日)，联想全球占有率达到8.9%，达到收购IBM的PC业务以来的新高。

这是复出半年的柳传志董事长交出的首份成绩单。

柳传志说，联想战略、业务模式没有问题，需要强化的执行力，“以CEO杨元庆为首的管理层有很强的执行力，这是期内业绩上涨的直接原因”。

没有问题的业务模式是交易型与关系型业务模式。所谓的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。

强化执行力

《21世纪》：联想上一季度扭亏为盈，是因为战略与商业模式调整，不是因为执行？

杨元庆：战略、商业模式与执行力是分不开的。战略到位，执行不到位，也达不到目标。年初经过组织架构调整后，联想明确了战略，同时加强执行力。我们的战略，是两个拳头战略，左手是防守，成熟市场与中国市场，右手是进攻，新兴市场，这个战略执行得十分到位。

在防守方面，我们的打法是保住市场份额，稳定客户，目标是扭亏，这一点今年要达到。在进攻方面，陈绍鹏领导新兴市场，包括拉美地区等，增长率达到8%。这样的势头是可以持续的。

除了战备与商业模式外，产品策略也十分关键。比如Idia产品，全球增长57%，中国以外的市场增长127%。这提高了联想的市场占有率与利润率。

《21世纪》：去年底，联想业绩出现了比较大的问题，是战略不清楚，还是执行问题？

杨元庆：不能说过去没有战略没有方向，也不能说过去战略不清晰。就提出在成熟市场与新兴市场两个方向发展，新兴市场竞争激烈，要稳住地位，新兴市场有很大空白，要扩张与致胜的机会。实际上两三年以前，甚至三四年以前，联想其实就已经明确了战略。

除了战略没有执行好外，还有就是业务模式没有执行好。业务模式包括交易型业务模式与关系型业务模式。联想的优势就是在中国发展起来的交易型业务模式，联想在中国战胜了所有跨国竞争对手，联想要把中国的经验复制到全球，才有机会获得更高的市场份额。交易型业务模式向海外复制的过程中，没有执行好。

《21世纪》：过去你是董事长。董事长负责战略，CEO负责执行。

杨元庆：我不想把过去的失误归咎为某个人的责任，我们过去执行不到位，不是某个人的原因。但我现在作为CEO，将在执行上加大力度。

《21世纪》：经济危机给每个公司都带来了冲击，联想是如何适应的？

杨元庆：联想遇到的问题有内部的，也有外部的。外部环境无法控制，与其他大公司一样，必须适应。适应的方式是该裁员的裁员，使得成本费用能够下调，使得在规模萎缩的情况下你还能少“流血”或者不“流血”。

复制中国模式

《21世纪》：新兴市场与消费市场的增长，是联想扭亏最重要的原因，是如何复制的？能不能说得更清晰一些？

杨元庆：主要是四个方面，第一先是让组织结构与业务模式相匹配。这样就能降低供应连、服务、售后的成本，使端到端的业务模式，更简洁、高效，更有竞争力，

二是快速推出有竞争力的产品，尤其是低价位的产品。目前全球1000美元以下产品占80%，在新兴市场多为700美元以下产品。联想把在中国区销售的产品，比如昭阳，甚至包括中小企业的产品，引到国外，填补低价位产品的空白，增强了竞争力，抓住了快速增长主流市场。

三是在新兴市场复制中国的渠道模式。比如信誉金制度，这是中国的做法，引进到国外后，联想迅速发展了众多渠道合作伙伴。

四是团队建设。联想从中国派出专家，到国外教中国的业务模式。

新兴市场联想取得了好成绩，拉动联想业绩扭亏，但这块市场竞争激烈，联想还有很多地方需要改进。

《21世纪》：继上一季度之后，联想毛利率继续下降，是什么原因？

杨元庆：联想的策略是以现在换未来，以短期换长期，事实上也达到了这种效果。受三个原因影响。一是产品正由高端向低端市场发展，低端市场的利润率更低；二是不少零部件价格上涨，包括LCD、内存价格。尤其是在中国，市场迅速增长，超过所有人的预期。为了响应市场的快速增长，联想多花了一些钱，买进零部件，占领市场；三是新兴市场开拓，新兴市场主要为交易型业务，毛利率低。但随着市场成熟，新兴市场的利润率会上升。联想付出的代价值得的，联想的市场份额、PC销售数量、销售额、净利润绝对值都上升了。

你还应看到好的一面，在竞争如此激烈的情况下，费用率在下降。这表明我们在毛利率非常低情况下，也能生存。

《21世纪》：全球占到了8.9%，已是联想历史上的新高，对未来业绩发展，你有何预期？

杨元庆：我们希望业绩保持现在的高速增长，我们希望很快。我们原来预计，三四年后，联想业绩将达到两位数的增长。现在，我们预计会提前。

《21世纪》：随着市场形势趋好，联想的战略重点会不会发生变化？

杨元庆：两个拳头战略在三五年内不会变化。但会有微调，明年会在成熟市场加大力度，加快成熟市场的增长份额。

新业务谋划未来

《21世纪》：过去半年，联想在短期与长期利益的平衡上发生了哪些变化？

杨元庆：毛巾拧水就能把水拧出来。年初调整以前，企业更多的关注眼前利益。眼前利益是比较容易实现的，但忽略了长期的竞争力建设，忽略了战略拓展。经济危机后，联想受经济危机影响比竞争对手大，原因是海外只有关系型业务，没有交易型业务，没有中小企业、没有消费类的市场。这恰是联想应该战略拓展的业务方向。

我们并不是只是今天才意识到这个问题，实际上两三年，甚至三四年以前就已经意识到这样的问题，而且我们也不断的在讲要去开拓中小企业和消费类的市场，但实际上并没有付诸实施，并没有一个可执行、可操作的办法，或者说领导人关注的主要焦点不在这里。

《21世纪》：很多IT公司向服务转型，联想会吗？

杨元庆：每个公司有自己的战略，应该切合自己的实际。联想竞争力在于大规模的硬件制造、销售、研发。可能是PC，也可能是包括其他硬件业务。联想会坚持在这一个方面发展。

但未来服务是大趋势，尤其是在移动互联网、三网合一的驱动下，服务将会变得越来越重要。

《21世纪》：在成本与创新方面，联想如何平衡？在英特尔x86架构之外，联想会开发谷歌操作系统，ARM架构的硬件吗？会生产电子书吗？

杨元庆：这两个方面同样重要。既要重视客户对成本的关注，同时要注重创新。联想未来的方向是研发出更高性能、更多功能与应用，更好的客户体验的产品。尤其是要重视市场、行业的变化带来的机遇。在这方面，联想是国内准备最充分的厂商之一。你说的东西都不会排除，不久后您就会看到我们的成果。

《21世纪》：随着电子商务发展，网上零售渠道会变成重要的渠道，联想有没有想法？

杨元庆：这个趋势十分明显。在美国，电子商务已经吃掉很大部分传统渠道。中国的发达城市也有这样的趋势，发展速度惊人。但在其他新兴市场，网络渠道会慢点。

联想的原则是最早进入新渠道，新业务，做先行才是。联想在中国已经有积极的推进，比如京东商城，淘宝商城。尽管目前对销售的贡献不大，但未来很重要。

《21世纪》：类似上网本的低价电脑会不会成为联想的业务重点？

杨元庆：未来用户对不同价位的产品的需求会越来越复杂，上网本只是其中之一，目前已经占到整个市场的10%，已经进入稳定阶段，联想会开发出不同价位的产品，匹配市场的需求。为了低价而低价，是没有前途的.

篇5：杨元庆：新联想整合不易

“我和CEO沃德最大的分歧是如何将人摆在合适的位置，有很多讨论和争吵，通过这也让我们对彼此的团队更加了解，对待整合我现在已经游刃有余了，”从印度赶回北京的联想董事会主席杨元庆这样描述人员整合过程中的体会。

从10月15日起，刚满半年的“联想国际”将正式在联想全新的全球架构中消失。这不仅意味着原来在北京盈科中心IBM大厦办公的原IBM中国个人电脑事业部员工正式搬到现在联想办公地点――上地五街，更意味着过去双方相对独立的产品运作、供应链和销售体系将合并，并统一整合到9月30日联想对外发布的全新组织架构中。至此，在中国，Think品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成为新联想全球第四大区域总部。联想国际化进程又跨出重要一步。

高管人员依然“捉襟见肘”

对于新联想而言，高管之间文化能否真正融合一直被认为是关乎成败的重要部分。为此杨元庆特意在宣布新架构名单前2个小时，与联想中国的高层召开沟通会议，多次强调联想人既不要妄自菲薄，更不能骄傲自满，要迅速进入新角色，无论在英语还是业务方面都要加强进取心，在国际平台更加提倡学习的重要。

“人员的安排是挺难的事情，分歧肯定会有，因为很难完全互补。但如何把人摆到最合适的位置，我们费了很大功夫。我们更多时候就是摆事实讲道理，看那个岗位要求是什么，安排哪个人更加适合，我们就一点点摆。双方人都不合适时，就从外面请。”谈到高管人员安排是否有些“较劲”意味，杨元庆称此架构完全按照“尊重、坦诚、妥协”最初三大整合原则完成的。

如此，在联想新出台的全球高管组织架构图中，董事会主席杨元庆和CEO斯蒂夫・沃德之下的高管中，联想和原IBM各三人，正好平分秋色。

“中国将成为新联想业务的大本营，对于新联想未来的发展将起到至关重要的作用。新联想3/4的员工工作在这里，近70%的产品生产于这里，这里将成为很多重要直接增值链的总部。比如全球供应链、全球技术性研发、全球台式电脑产品和手机产品等，都将以中国为中心。”杨元庆说。

“新联想的人才在安排时经常有捉襟见肘之感，我们仍急需很多人才。”杨元庆坦言。而对于新联想的管理层而言，竞争激烈的全球PC市场既是机遇也是挑战。随着联想在全球PC市场地位的提升，越来越多的管理人才渴望加入这家跨国公司。史蒂夫・班德罗扎克刚刚就任联想首席信息长，他来自于敦豪国际速递公司；联想首席战略长吴亦兵来自于麦肯锡公司；联想负责业务开发的副总裁史蒂夫・佩特拉卡曾经担任BuilderDepot．com公司CEO；联想首席集成长凯文・伯恩斯来自于德州太平洋集团；联想首席营销长德普克・阿德瓦尼曾经担任IBM印度分公司地区经理；联想负责人力资源的高级副总裁威廉・马特森来自于IBM服务部门，

盈利性增长战略成为未来三年的指导思想

“由于双方合并以后所产生的采购成本下降等协同效应，在5月和6月两个月的时间里就实现了1000万

美元的协同效益。由于整合顺利，投资人对联想这次并购的态度也有所转变。在8月10日我们公布了第一财季的业绩后，股票价格上涨到了3．2港元。而9月29日联想股票的收市价格是3．65港元。由此我们可以看到投资者对于这次并购越来越积极的态度。”杨元庆如是说，这也给持币观望的经销商以很大的信心。另据联想集团CFO马雪征的预计：“整合完成后，联想集团每年将产生2亿美元的协同效应。”

据杨介绍，新联想的战略团队就在2个多月前提出了“盈利增长战略”，是公司两三年内正式的指导思想和方针。“盈利性增长战略”重点在增长上，保证一定的盈利水平前提下的增长。“我们并不求马上就回到联想原来的业务模式，达到原来5个百分点的净利润率，如果那样的话，不能保障我们长期业务发展需要的投入，比如品牌和进入新兴市场。要在盈利和未来盈利之间找到新的平衡，既能满足投资者要求也要考虑新联想的未来，这是战略的要点。”杨元庆如此解释联想的业绩增长速度为何没有突飞猛进，而仍在戴尔、惠普和宏之后。

“我们先不说打败谁，但是我们正用新联想独特的模式让自己成为PC市场里最有竞争力的厂商。这个模式就是我们的‘双模式’运营，这既包括针对关系型客户――大客户的端对端一体化管理，也包括对交易型客户――中小企业和个人消费者，从产品开发到最后销售一条龙式的定制服务，正好将我们两家公司原来不同的优势有效整合在一起，两大部分独立运营，这也是其他竞争对手完全不具备的优势。”

目前，联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户，这也跟IBM当年不做消费市场的市场布局有关。而当前全球市场现状是33%为关系型客户，67%是交易型客户，大幅提升交易型客户对新联想全球扩张战略是个挑战。

据了解，联想未来的计划主要包括重点发展笔记本电脑业务，拓展中国、印度、俄罗斯、巴西等高增长市场。明年初新联想也会在美国消费市场推出联想品牌PC。联想的“ThinkPad”和“ThinkCentre”品牌将主要面向企业客户，而“Lenovo”将成为一个全球消费品牌。根据联想同IBM达成的协议，未来五年内联想可以继续在产品上使用IBM标志。但市场调查显示，联想在中国之外的市场已经获得一定的认可度，这当然同联想IBM交易有很大关系。（丁飞洋）

来源：和讯要闻

篇6：杨元庆经典语录

1、我现在很在乎。我现在认为，有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。

2、要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。

3、我想这是一个更具挑战性的目标，的时间，世界十大品牌，这事我们当然有这个愿望有这个理想，但事情还得一步步做，目标设定还得切合实际。我想在十年的时间，大概我们首先能够让我们的营业规模达到一个世界大企业的规模，争取在世界500强有我们的一席之地，在全球更具品牌影响力，大概这个是我们现在可以想象，可以去想象的一个目标。

4、我的确是从来没有像今天这样更加理解到超越的意义，说到超越的意义。我们的发展经历了三个阶段。90年以前我们走的是以贸易为主的路子。90年到自有品牌的路子，可以说是付出了非常艰辛的努力，也成功地走出来了，在和国际品牌之间的较量中杀出一条血路。我们也给自己设定从到的10年目标，不是用10年的时间希望能够使联想的规模上升到国际大企业的一个规模，大概起码要到100亿美元左右的一个规模。

5、原来的联想就很追求Performance Driven。我们认为，一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求的很精准，连订定目标都要求是科学与合理的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成99%，都不算达成目标。

6、文化要融合，必须要从让大家互相碰撞开始，你要了解差异前，先要发现差异，然后才能决定哪个是正确的方向，大家看到对的方向后，才能认真执行下去。

7、我的志向里，就是联想能成长为国际品牌，所以我也要从一个本地化的人才，成长为国际视野的人才。若你有志向，你就会有学习动力，但还得要有韧性，不能碰到难缠就回头。

8、我一直跟我同事说，要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。

9、联想的业务模式可以赢，我认为是比较有特色。现在大多数都是用一种模式Cover（覆盖）所有客户，如戴尔只做直销，但是联想是依照用户的购买习惯去设计模式，我们有两种模式：一个是关系型客户，一个是交易型客户，联想针对不同客户，采取不同业务模式。关系型客户通常是大企业，希望稳定，按照订单交货。交易型客户多是中小企业与一般消费者，他们对产品需求时尚，追求新技术与好的设计，生产方式是大量生产。我们是按照客户不同类别来设计，涵盖的层面最广。

10、当有人问“联想现在等于是把中国成功的业务模式复制到全球，如果模式失败，你觉得可能是什么理由”时，杨元庆回答道“我不相信会不成功。不成功就是联想不成功。不会是Model（模式）不成功。”

11、你有了这个规范以后，是不是就代表了你这个品牌就很清晰了呢？也不一定。品牌是做出来的，而不是说出来的。所以这里边既要说，但是更重要的是做。是必须把企业对品牌的理解，要体现在每一个员工的行动里，每一个具体的行动。品牌理念要无处不在，在联想，在你的服务环境，你的生产制造的质量控制环境，甚至是后期每一个环境，都要体现怎么样诠释我们的这些品牌内涵。

[杨元庆经典语录合集]

篇7：杨元庆经典语录

杨元庆经典语录

杨元庆，从20开始成为联想集团总裁兼CEO，杨元庆领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造、收购IBM-PC部门，联想的国际化步伐也走得更快。被《财富》中文版评为“中国商人”，成为第十一届全国政协委员。2月5日，随着柳传志重回联想集团董事长职位，杨元庆重归CEO职位。福布斯发布“20中国上市公司CEO薪酬排行榜”，杨元庆以7872万元的年薪名列H股非国有上市公司第一名。年11月2日，联想集团宣布杨元庆将接任柳传志成为联想集团董事长。

1、我现在很在乎。我现在认为，有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。

3、我想这是一个更具挑战性的目标，10年的时间，世界十大品牌，这事我们当然有这个愿望有这个理想，但事情还得一步步做，目标设定还得切合实际。我想在十年的时间，大概我们首先能够让我们的营业规模达到一个世界大企业的规模，争取在世界500强有我们的一席之地，在全球更具品牌影响力，大概这个是我们现在可以想象，可以去想象的一个目标。

4、我的确是从来没有像今天这样更加理解到超越的意义，说到超越的意义。我们的发展经历了三个阶段。90年以前我们走的是以贸易为主的路子。90年到20自有品牌的路子，可以说是付出了非常艰辛的努力，也成功地走出来了，在和国际品牌之间的较量中杀出一条血路。我们也给自己设定从年到2011年的10年目标，不是用10年的时间希望能够使联想的规模上升到国际大企业的一个规模，大概起码要到100亿美元左右的一个规模。

9、联想的业务模式可以赢，我认为是比较有特色。现在大多数都是用一种模式Cover（覆盖）所有客户，如戴尔只做直销，但是联想是依照用户的`购买习惯去设计模式，我们有两种模式：一个是关系型客户，一个是交易型客户，联想针对不同客户，采取不同业务模式。关系型客户通常是大企业，希望稳定，按照订单交货。交易型客户多是中小企业与一般消费者，他们对产品需求时尚，追求新技术与好的设计，生产方式是大量生产。我们是按照客户不同类别来设计，涵盖的层面最广。

篇8：杨元庆经典语录

有关杨元庆经典语录

1、要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。

2、文化要融合，必须要从让大家互相碰撞开始，你要了解差异前，先要发现差异，然后才能决定哪个是正确的方向，大家看到对的方向后，才能认真执行下去。

3、我的志向里，就是联想能成长为国际品牌，所以我也要从一个本地化的人才，成长为国际视野的人才。若你有志向，你就会有学习动力，但还得要有韧性，不能碰到难缠就回头。

4、有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。

5、我一直跟我同事说，要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。

6、联想的业务模式可以赢，我认为是比较有特色。现在大多数都是用一种模式Cover（覆盖）所有客户，如戴尔只做直销，但是联想是依照用户的购买习惯去设计模式，我们有两种模式：一个是关系型客户，一个是交易型客户，联想针对不同客户，采取不同业务模式。关系型客户通常是大企业，希望稳定，按照订单交货。交易型客户多是中小企业与一般消费者，他们对产品需求时尚，追求新技术与好的设计，生产方式是大量生产。我们是按照客户不同类别来设计，涵盖的层面最广。

7、我想这是一个更具挑战性的目标，的时间，世界十大品牌，这事我们当然有这个愿望有这个理想，但事情还得一步步做，目标设定还得切合实际。我想在十年的时间，大概我们首先能够让我们的营业规模达到一个世界大企业的规模，争取在世界500强有我们的一席之地，在全球更具品牌影响力，大概这个是我们现在可以想象，可以去想象的一个目标。

8、当有人问“联想现在等于是把中国成功的业务模式复制到全球，如果模式失败，你觉得可能是什么理由”时，杨元庆回答道“我不相信会不成功。不成功就是联想不成功。不会是Model（模式）不成功。”

9、一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求的很精准，连订定目标都要求是科学与合理的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成99%，都不算达成目标。

10、我现在很在乎。我现在认为，有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。

11、我的确是从来没有像今天这样更加理解到超越的意义，说到超越的意义。我们的发展经历了三个阶段。90年以前我们走的.是以贸易为主的路子。90年到自有品牌的路子，可以说是付出了非常艰辛的努力，也成功地走出来了，在和国际品牌之间的较量中杀出一条血路。我们也给自己设定从到的10年目标，不是用10年的时间希望能够使联想的规模上升到国际大企业的一个规模，大概起码要到100亿美元左右的一个规模。

12、你有了这个规范以后，是不是就代表了你这个品牌就很清晰了呢？也不一定。品牌是做出来的，而不是说出来的。所以这里边既要说，但是更重要的是做。是必须把企业对品牌的理解，要体现在每一个员工的行动里，每一个具体的行动。品牌理念要无处不在，在联想，在你的服务环境，你的生产制造的质量控制环境，甚至是后期每一个环境，都要体现怎么样诠释我们的这些品牌内涵。

13、原来的联想就很追求Performance Driven。我们认为，一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求的很精准，连订定目标都要求是科学与合理的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成99%，都不算达成目标。

篇9：杨元庆经典语录

杨元庆经典语录

1、文化要融合，必须要从让大家互相碰撞开始，你要了解差异前，先要发现差异，然后才能决定哪个是正确的方向，大家看到对的方向后，才能认真执行下去。

2、成功三要素，第一：有志向，做人正派；第二：要有韧性；第三：要有学习精神。

3、我的志向里，就是联想能成长为国际品牌，所以我也要从一个本地化的人才，成长为国际视野的`人才。若你有志向，你就会有学习动力，但还得要有韧性，不能碰到难缠就回头。

4、要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。

5、有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。

6、一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求的很精准，连订定目标都要求是科学与合理的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成99%，都不算达成目标。

篇10：杨元庆简介

杨元庆

姓名：杨元庆

性别：男

出生年月：1964年11月12日生

籍贯：浙江

学历：计算机专业硕士学位

职务：联想集团微机事业部总经理

杨元庆，浙江人，1964年11月12日生。1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。同年应聘来到联想集团。任联想集团副总裁兼联想电脑公司总经理。享受政府特殊津贴的专家. 1991年出任联想集团cad部总经理。1994年出任联想集团微机事业部总经理。

杨庆元任职期间，虚心向老同志学习，结合联想集团实际，大胆改革，不断创新，对原销售体制进行了大胆改革，制定了明确的代理经销策略，使电脑销量迅速增长。目前，他管理的联想电脑公司，实现品牌电脑产销78万台，在中国市场占有率位居第一，亚太地区位居第三。同时，杨元庆先后获得中国科学院“优秀青年奖”；首都青年“科技企业家之星”；第二届“中国杰出青年科技创业奖”；中国青年五四奖章等，是享受政府特殊津贴专家。杨元庆的“方法论”：

领导：尊重，但不迷信；服从，但不盲从。

工作：言传加身教，培养员工具备领导一样的能力。

管理：严格、认真、主动、高效。

创新：拿来主义，90%继承，10%创新。

规划：为什麽作，干什麽，谁来干，感到什麽程度。

市场：做市场等于做理念，适合的理念可以带动整个产业。

篇11：杨元庆简介

杨元庆

姓名：杨元庆

性别：男

出生年月：1964年11月

籍贯：浙江

职务：联想集团总裁兼ce

杨元庆，男，汉族，生于1964年11月，祖籍浙江。国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。现任联想集团总裁兼ceo。

1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年，杨元庆进入联想集团。

1991年杨元庆任联想集团cad部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。

1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。

1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。

，杨元庆领导的联想电脑公司取得中国pc机销量第一名，同时拓展了自有品牌产品线，向服务器产品方向、向笔记本电脑产品方向投入了研发、制造、销售资源。

，联想电脑继续位居中国市场pc销量第一，并代表中国品牌首次进入亚太六强。

19，联想电脑跃居亚太市场第五(不含日本)，这是亚太前十位厂商中唯一一家持续5个季度市场份额和排名都攀升的电脑厂商。年联想制造的第一百万台电脑下线。

，杨元庆人联想电脑公司总裁，联想电脑销量达到262万台，再次夺得亚洲(不含日本)销量第一，笔记本销量11万台，连续5个季度蝉联中国市场第一。产品线进一步丰富，自有品牌产品已经发展为包括计算机板卡、电脑整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电产品、数字助理设备、消费电子产品、数字输出产品、信息增值服务在内的几乎所有的信息前端设备及部件。

到间，杨元庆先后就因特网对以电脑为代表的信息产品的影响，对伴随着因特网而来的电子商务对传统制造业各个环节的冲击进行了深入的、有指导意义的分析研究工作，这一段时期的思想与实践成果主要体现在杨元庆的《信息产业的第三次变革》、《联想、与中国电子商务一起成长》等重要讲话中。杨元庆认为，互联网时代给了中国企业(无论是传统企业还是it企业)一个跟上世界步伐的绝好机会。基于这思想，在204月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

由于杨元庆对联想和中国信息产品制造业的突出贡献，曾先后荣获“1993年中国科学院(北京地区)优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，19第二届中国优秀青年科技创业奖，19中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，195月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。

篇12：联想集团CEO杨元庆以1.3亿薪酬，位居中资港股CEO榜首

据经济之声《天下财经》报道，福布斯中文版发布中国上市公司CEO薪酬榜，A股CEO薪酬增长大幅度减少，中资港股公司CEO中年薪过百万者人数减少。联想集团CEO杨元庆以1.3亿薪酬，位居中资港股CEO榜首。

篇13：杨元庆:联想只要Think和Idea两大品牌

-03-11 来源：《世界品牌实验室》

昨天，联想集团董事局主席杨元庆告诉记者：“今后联想在全球将只有Think和Idea两大品牌，其他现有的一些子品牌将逐渐过渡到两大品牌下，这一战略已经非常清晰，而即将在中国上市的IdeaPad品牌，也不排除将有中文名称。”

杨元庆表示，为了更好地拓展海外市场、统一联想集团在海外的形象，今年1月联想对外发布了IdeaPad新品牌，这一品牌专门为消费类客户提供注重娱乐性、时尚性的笔记本电脑，此前联想从IBM公司手中收购的ThinkPad品牌今后则聚焦在商用市场。

杨元庆透露，今后联想在海外将只会有Think和Idea这两大品牌，此前在海外推出的 Lenovo 3000以及国内市场已有的天逸、扬天等产品线将根据其所针对不同的客户，过渡到Think和Idea旗下。预计国内市场品牌切换将在今年年底前实现，届时也不排除IdeaPad将会有中文名称。

杨元庆两会现场推销联想笔记本ThinkPad X300

综合媒体报道，政协委员、联想集团董事长杨元庆4日在参加政协会议讨论时，现场拿出了联想最新发布的13.3英寸轻薄笔记本ThinkPad X300供委员们观摩。杨元庆的现场“推销”是为了配合他关于企业创新的发言。

据媒体报道，在4日举行的政协科技、科协联组讨论会上，当轮到杨元庆发言时，他别开生面的为讨论会增加了互动环节――杨元庆拿出一款笔记本，向委员们说，“这是一款联想的最新产品，总重量不到1420克，只有18毫米厚，大家可以相互传着看看”。

杨元庆所说的这款“总重量不到1420克，只有18毫米厚”的“联想最新产品”是其最新发布的 ThinkPad X300。这款笔记本屏幕大小为13.3英寸，拥有诸如固态硬盘、LED背光屏幕、超长电池续航时间(最长可到10小时)、加强版无线连接等新技术，含电池与光驱后总重量为1.42KG，最薄处只有18毫米厚，此外这款笔记本的设计也被国外媒体用“完美“来形容。

有媒体报道称，联想ThinkPad X300当时传到了前来参加讨论的一位的手里，他仔细把看后，一连问了“电脑在哪里组装“、“CPU是哪个国家的”、“进口材料占多少”三个问题，杨元庆回答说：新电脑是全球采购零件、深圳组装。

在现场展示了这一创新的新产品后，杨元庆做了关于企业创新方面的发言。

联想推Idea子品牌天逸等内退场

联想集团相关人士透露，联想计划全球推广新发布的消费电脑子品牌Idea，目前国内市场上的天骄、家悦、锋行、旭日、天逸等家用系列名称将在年底前全部切换为Idea子品牌，开天、启天、扬天、昭阳等商用系列名称不受影响，

Idea子品牌正式亮相

昨日下午，联想集团正式对外宣布，本月将在包括美国、法国、俄罗斯、南非、印度、澳大利亚、香港、印度尼西亚、马来西亚、越南、泰国、中国、菲律宾、新加坡在内的14个国家和地区同步发布专注个人消费市场的笔记本电脑与台式电脑。

联想集团同时宣布启用消费电脑新品牌Idea，其中笔记本系列为IdeaPad，台式机为IdeaCentre，以和专注商务市场的ThinkPad与ThinkCentre互为补充。

联想即将全球发布的三款笔记本型号为IdeaPad Y510、Y710和U110，台式电脑型号为IdeaCentre K200、Q200和Q800。

天逸等08年内让位Idea

中国起家的联想在国内，不论是商用市场还是家用消费市场都有相当高的市场占有率，针对不同细分市场更是有不同名称的系列品牌。联想在国内家用消费市场的台式机系列名称包括家庭学习电脑“天骄”、家用主流配置的“家悦”、高端及游戏玩家用户的“锋行”；家用笔记本产品名称包括入门级的“旭日”，时尚主流配置的“天逸”等。

联想集团相关人士透露，按照规划，2008年内，联想在国内的家用消费电脑产品名称将全部切换到Idea子品牌(笔记本为IdeaPad，台式电脑为IdeaCentre)。

据介绍，目前已经发布的IdeaPad Y系列代表性能、多媒体、娱乐，类似天逸的定位，U系列代表超便携，这可以理解为天逸中的便携机型。IdeaCentre的K系列代表满足用户基本需求，类似家悦，Q系列则代表高性能、娱乐，对应锋行系列。

从本次发布的四个系列的定位可以看出，联想消费电脑定为高端产品。据国外媒体报道，联想本次发布的新款消费笔记本电脑的价格为799美元至1199美元不等，这比宏等竞争对手的价格要高。

在中国、印度等很多发展中国家，受经济条件的限制，性价比高的入门级消费电脑非常受欢迎。据此，分析人士认为，联想接下来有可能在经济欠发达国家和地区推出入门级的消费电脑。

联想旗下的商用Think品牌及国内专注商用市场的产品名称――台式电脑中，奥运机型新开天、大客户机型新启天、中小企业机型扬天、税控专用机及笔记本中的昭阳系列均不受影响。

篇14：联想海外鏖战:杨元庆的供应链难题

关键字:联想联想供应链供应链联想海外并购杨元庆

世界品牌实验室(brand.icxo.com)报道:

最近，联想宣布了一个供应链的大动作：对欧洲市场的重大投资，将在波兰的莱格尼察经济特区建立一个新制造厂及配送中心，以此辐射欧洲、中东及非洲市场，新厂位于波兰下西里西亚地区，占地面积达3万平方米，预期在2008年第三季度投产。

对联想的未来而言，供应链变革不仅事关竞争力的核心，甚至事关生死。乔布斯曾经略带讽刺地说过：PC业只有两种赢利模式，一种是像沃尔玛那样的薄利多销，一种是像苹果那样的靠创新致胜。从目前的情况来说，PC业的几大巨头惠普、戴尔，其核心竞争力之一是基于供应链的，联想要想要继续升级，供应链的挑战才是真正的一道坎。

1、杨元庆眼中的供应链难题是什么？杨元庆表示有有两个难题：“我们业务流程这一块现在应该来说都是进行过梳理，但是最后要用IT系统把它确认下来，但是IT系统的开发我们还没有完全完成，现在已经订了一波一波上线的计划，

原来我们并购来的IBM在过去两年都是用IBM的系统在跑，中国是原来用联想的。毫无疑问，我们要用IT系统把它固化下来。”

2、联想的未来想象：能冲击PC业第一的位置吗？跟计世资讯总经理曲晓东聊起这个话题，曲晓东认为，目前PC业竞争只有两条竞争路线，一是成本领先，一条是差异化。目前PC大佬的竞争主战场还是成本领先上，而联想在这方面有着更为广阔的成本优势、后发优势。

3、联想供应链变革的难题之一是如何协调全球化与区域短板。这方面，较认同供应链专家屈攀的观点，他认为，“联想是一个全球化的公司，必须具有全球化的视角考虑问题，一定会强调整体运作，区域短板会凸现出来，这样的话要解决一些区域的问题，有没有一套非常好的体系克服这些问题，保证整体的优势，这是很重要的问题。”

4、库存风险。屈攀认为，“从成品库存控制角度看，由于交易型模式类似推动模式，因此联想必须更注重产品营销，并需要标准售后服务网络的支撑，必然在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险。”

5、联想能否在供应链变革中寻找到缝隙成本。“联想成本下调空间还很大，这是他的杀手锏。问题在于，你整个体系的整体运作水平，你能不能把它当成一个完整的PC运作，进行成本的挤压，就像拧毛巾，一个湿毛巾我拧一下就出水，相对一个比较干得毛巾，必须拼命拧才能出水。问题在于，你怎么拧，挤压出来的成本，有成本的乘数效应，降低了成本，也增加利润。这样的话，联想必须在不同的流程和衔接环节，不同的区域运作环节当中寻找缝隙的成本。必须一个个挤压之后，整体成本才能被压下去。”

篇15：杨元庆经典语录语句

要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。

杨元庆：我现在很在乎。我现在认为，有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。

我想这是一个更具挑战性的目标，XX年的时间，世界十大品牌，这事我们当然有这个愿望有这个理想，但事情还得一步步做，目标设定还得切合实际。我想在十年的时间，大概我们首先能够让我们的营业规模达到一个世界大企业的规模，争取在世界500强有我们的一席之地，在全球更具品牌影响力，大概这个是我们现在可以想象，可以去想象的一个目标。

我的确是从来没有像今天这样更加理解到超越的意义，说到超越的意义。我们的发展经历了三个阶段。90年以前我们走的是以贸易为主的路子。90年到XX年自有品牌的路子，可以说是付出了非常艰辛的努力，也成功地走出来了，在和国际品牌之间的较量中杀出一条血路。我们也给自己设定从XX年到XX年的XX年目标，不是用XX年的时间希望能够使联想的规模上升到国际大企业的一个规模，大概起码要到100亿美元左右的一个规模。

你有了这个规范以后，是不是就代表了你这个品牌就很清晰了呢？也不一定。品牌是做出来的，而不是说出来的。所以这里边既要说，但是更重要的是做。是必须把企业对品牌的理解，要体现在每一个员工的行动里，每一个具体的行动。品牌理念要无处不在，在联想，在你的服务环境，你的生产制造的质量控制环境，甚至是后期每一个环境，都要体现怎么样诠释我们的这些品牌内涵。

[杨元庆经典语录语句]

篇16：杨元庆:联想全球老三的梦不远了!

据外电报道，联想集团董事长杨元庆表示，联想将通过收购夺回全球第三大PC厂商的宝座，杨元庆说，“我们对目前的市场份额和全球排名不满意。我相信PC产业还会进一步整合，我们希望抓住机会进行收购。”

去年，宏基超越联想，成为了全球第三大PC厂商。宏基去年收购了Packard Bell，联想的欧洲扩张梦成为了泡影。

大和研究所分析师约瑟夫表示，联想的收购目标可能包括富士通西门子电脑公司(Fujitsu Siemens Computers)等计算机厂商。约瑟夫说，联想财力雄厚，收购对于它非常重要。联想面临的问题是以多高的价格收购哪家公司?联想披露的最新信息显示，截止到去年12月31日，联想有22亿美元的现金和现金等价证券。

联想3年前以12.5亿美元收购了IBM的PC业务，成为了全球第三大PC厂商。而宏基通过收购Packard Bell，从联想手中抢走了第三大PC厂商的宝座。市场调研厂商IDC在4月16日发表的一份报告中表示，联想第一季度的PC销售量较上年同期增长了 21%;宏基PC销售量较上年同期猛增66%。

杨元庆排除了收购宏基的可能性，但拒绝披露收购目标。

联想在中国市场上还面临着惠普、戴尔的挑战。联想第一季度在中国市场上的份额由上年同期的36%下滑到了29%，惠普、戴尔“功不可没”。资料显示，联想目前的市值是75亿美元，只有惠普的约6%。宏基的市值为54亿美元。

杨元庆在4月25日表示，联想不会靠低价产品拓展海外市场。他说，“由于我们的中国血统，人们很容易认为我们的产品低质、低价，我们希望打造创新、高端产品的形象，现在积极地涉足低价产品领域，会破坏我们的形象。

摩根大通的分析师查尔斯表示，对于包括惠普、戴尔等希望在中国市场上获得更高份额的厂商而言，方正、清华同方等中国PC厂商可能成为它们的收购目标。查尔斯说，收购方正、同方等中国厂商，将使收购方获得更大份额的中国市场，联想对此深感忧虑。

杨元庆表示，目前，联想的重中之重是提高市场份额，而不是盈利，

谁动了联想国际化整合的奶酪

联想集团并购IBM PC业务两年有余，回顾联想集团并购整合之路，这两年无疑是联想在国际化道路上披荆斩棘的两年，是联想国际化经营水平逐渐提高的两年，更是联想自身逐步觉醒、走向更加成熟的两年。尽管中间几多风雨、颇多辛酸，甚或遗憾，但我们有理由相信处在“高处不胜寒”之“险峰”的联想，在未来的征途中，凭藉永不褪色的创新学习活力和拼搏进取精神，克服暂时的困难后，“敢叫日月换新天”!

诚然，正如文中所述，联想在并购IBM PC业务后，在整合的道路上颇多周折，甚至“令人刻骨铭心”。也许这在某种程度上应了郎咸平当初的那句“联想转型及收购是目光短浅”的评价，也许我们可以根据作者所述而判定联想集团的决策者们缺乏国际化管理经验特别是如何做好并购整合的战略性思考，也许我们还可以干脆的说“蛇吞象”终究是难成大气候。

或者，在探寻到底是“谁动了联想国际化整合的奶酪”的问题根源上，我不否认把“根植在联想基因中的企业家文化”看作是问题的根源。但我更看重的是如何区分文化中的优秀因子?什么才是构成这种文化氛围的消极因子?是联想的MBO体制?是因为某一个人的意志还是因为决策机制等等?我想，这才是最重要的，因为养成并维持这种文化的“土壤”如果“不破”，那么新世界新联想的新文化就“不立”。

但我们更应看到，甚至称得上是“可喜”的是：联想集团的决策者们和经营层高管已经意识到整合过程中暴露的各种危机，在不遗余力学习创新、努力探索解决这些危机的办法的同时，付诸实际行动。至于有没有比这些更好的办法，不得而知，但至少有了持续变革的勇气、意识和创新的行动，毕竟只有实践才是检验这些解决办法有效性的“唯一真理”。

“幸福的家庭个个相似，不幸的家庭各有不同”。其实，联想集团或者中国其它企业在国际化发展的道路上所遇到的困难只是一个暂时的“冬天”，冬既至春亦不远!相信联想的开路者能够励精图治、创新进取，探索出一条适合联想并对中国其它企业极具启示意义的成功的国际化发展道路。因此，联想的国际化道路，其意义和特色绝不限于联想本身!而是在强手如林的国际市场上，将会有更多的中国企业“敢叫日月换新天”!

篇17：阿里巴巴ceo马云乌镇演讲稿全文

阿里巴巴ceo马云乌镇演讲稿全文

尊敬的各位领导，各位来宾，上午好！

这是我第三年参加乌镇会议，非常荣幸每年都能和老朋友新朋友在这里见面。

中国人讲，神仙是天上一日，人间一年。我们在互联网公司，肯定没有这么夸张，但是都有这个感觉：过了一个季度就象以前过了一年。

三年来，互联网世界发生的变化，产生的进步，我想至少相当于过去的十二年。

互联网发展很快，世界变化很大，但其中有一些规律性的东西是不变的。

我们回顾最近两百年三次技术革命，每次技术革命的周期都是大约50年，而且有一个规律，前是技术研发的革命，新技术层出不穷，一批批涌现；到了后30年，进入技术应用，新技术开始和传统产业相结合，新产业不断出现，真正影响生活方方面面。

三次技术革命中，第一次技术革命，解放了体力，煤炭成为生产资料；第二次技术革命，解放了距离，石油成为生产资料；这一次互联网技术革命，解放了脑力，数据成为核心资源。未来，数据是生产资料，计算是生产力。

今天互联网刚好走过20年，未来的三十年，是人类最关键，最需要重视，最需要把握的30年。

未来30年，是新技术融合到传统行业的方方面面，是人类社会天翻地覆的30年，不管你是什么人，不管你身处哪里，我们所有每个人都会是这场大变革的一部分。

不过，未来30年一定不会只是“互联网公司”的天下，未来30年是“用好互联网技术”的公司，是“用好互联网技术”的国家的天下，是“用好互联网技术”的年轻人的天下。我们必须同把互联网技术，互联网资源能够普惠化，才能成为造福人类的巨大的福祉。

所以未来互联网没有边界，就像电没有边界一样。你不能说这个行业可以用电，那个行业不能用电，电是没有边界的。今天没有人会拒绝用电，未来没有人会拒绝互联网。没有一个人可以离开网络而存在。

冲击传统商业的不是电子商务，电子商务只是把握了互联网的技术、互联网的'思想，知道未来的经济将完全基于互联网，创造出一套适应未来商业的商业模式而已。未来三十年互联网将会冲击很多行业，很多就业会失去。

过去二十年，我们把人变成机器，未来，我们将把机器变成人。未来的教育不仅仅传授知识，更注重创造力和想象力的培养。

前不久我说过，电商未来会消失。

过去电商从无到有，未来会再从有到无；互联网也会经历一个从无到有，再到无的过程。

所以，我们今天的会议是为了未来三十年，我们的目标是为未来三十年，三十岁以下的年轻人，三十人以下的小企业。

电是欧洲发明，但是真正的成功却不是在欧洲，而是美国抓住了机遇普及应用，成为能源时代的强国。

汽车发明以后，英国通过了一个红旗法案，规定一辆汽车要有三个人开，其中一个人步行在车前，举着红旗，汽车不能跑到红旗前面。因为没有看清未来，英国汽车行业的研发陷入停滞，英国没有抓住这个机遇。这样的红旗法案今天在全世界各国依然存在。

过去是知识驱动，未来是智慧驱动；过去把人变机器，未来把机器变人。过去是以制造为中心，未来就是以创造为中心。以制造为中心的时候，需要能源、电、石油；把一切非标准的变成标准。而未来以创造为中心时，需要的是数据、智商、情商，把一切标准变成非标准，变成个性化。只要你对未来有想象，我相信谁都有机会。需要是你敢不敢对未来有想法！

篇18：IT领袖峰会杨元庆纪要

IT领袖峰会杨元庆纪要

中国IT领袖峰会在深圳举行，工业和信息化副部长怀进鹏、百度公司董事长兼首席执行官李彦宏、腾讯公司董事局主席兼首席执行官马化腾和联想董事长兼首席执行官杨元庆进行了主题为《未来—下一个风口在哪儿?》的高端对话。联想杨元庆认为互联网的下一个风口可以用三个词来概括，一个是人人互联网，一个是物物互联网，还有一个是业业互联网。

下一个风口是人人互联网、物互联网、业业互联网

杨元庆，我觉得会有越来越多的信息，越来越多的流程服务会被数字化;怎么用高效率来达到，是智能家居的目的，这也是物与物的连接，也就是物联网;互联网与各行各业相结合，不管是互联网+还是工业4.0都是这个关系，这是未来的发展趋势。

在杨元庆看来，物物的互联网就是物联网，未来会越来越多的家庭智能设备会变得越来越智能连到网上面去。当然这些不是目的，这些设备将有更高的效率，这才是最终的目的。

互联网公司以安全和管家的名义劫持PC客户

杨元庆称，“我们未来要实实在在真正拥有我们的客户，不是像过去这样我们只是做硬件的时候，我们卖出一个产品，客户再跟你接触就是产品出问题的时候。未来可能不会是这样的情况，我们要实实在在地拥有客户，拥有更多的月活客户和日活客户。”

所以，杨元庆指出，“互联网公司你们也别轻易绑架、劫持我们的客户，不管是以安全的名义，是以管家的名义，我们不会轻易地把我们的客户交出去了。因为我要让我的设备拥有最好的安全，拥有最好的管家服务，拥有很方便的应用下载平台。”

不关心BAT打架还是合作

杨元庆认为，BAT打架还是合作我觉得这没有什么愿意看到的，我觉得这个市场永远是竞争与合作，有竞争、有合作是很正常的事。

他们都是我们的客户，不但是终端产品的客户，也是后台设备的客户，买了我们很多服务器、存储设备，我当然希望他们都好，而且希望比美国的互联网公司发展得还大还好，这样我们的业务可以做得更大。

杨元庆提到，我刚才也谈了，竞争是好的，不管是进入到同样的领域里面，可以使得市场繁荣，用户的服务加强，这些东西的确是好的。我觉得也肯定少不了合作，就像刚才 Pony说的，我们在安全方面就可以有合作，我们的平台做好了，他们的应用，用户使用起来更加顺畅，这些方面都应该是我们努力的'方向。

对话实录

杨元庆：我认为可以用三个词来概括，一个是人人互联网，一个是物物互联网，还有一个是业业互联网。我觉得人人互联网应该是大家都比较好理解的，如果不是人人的话也是越来越多的人用各种设备，手机、平板、电脑，在任何地方都会方便地接入到互联网获取他所需要的信息，享受他所需要的服务。另外我觉得会有越来越多的信息，越来越多的流程服务会被数字化。其实大家讲到互联网金融，恰恰是因为货币是比较容易被数字化的，所以大家可以通过互联网来享受这个服务。前两天我在2会上面也谈到，现在我们社保已经做得比较好了，但是消费者还是感觉不方便，他从一个省到另一个省还要跑很多地方，所以这个程序完全可以数字化的，完全可以在互联网上面来做。所以这个将来肯定会越做越好。这个是人人的互联网。

物物的互联网就是物联网，未来会越来越多的家庭智能设备会变得越来越智能连到网上面去。当然这些不是目的，这些设备将有更高的效率，这才是最终的目的。你在家里面要有固定的温度，要有固定的湿度，要空气净化。但是怎么更高的效率来实现，这是未来智能家居所要达成的目的。包括智能汽车也好，智能交通也好，其实都是这样的。通过物物的互联能够使得交通管理部门知道哪个地方有交通拥堵，哪个地方交通顺畅，同时作为开车的你也能够知道怎么样设计自己的最佳路线。

最后一个是业业互联，不管是工业互联网还是行业互联网，就是互联网跟各行各业结合，使得这些行业进入到下一个阶段，我们现在所谈的智能制造也好，工业4.0也好，我想大概都是跟这个有关系。比如现在最流行的滴滴打车，其实就是互联网和传统的出租车行业相结合就诞生的新型的出租车行业。我认为这些大概就是未来的发展趋势。谢谢!

杨元庆：这个跟Robin的一条命、Pony的半条命来比，我们还是刚刚出生的婴儿，一个小生命，我们不是往风口去钻，我们要做的事情是好好地练好翅膀，你所说的未来的雄鹰的话，我们要好好练好自己的翅膀，等到风来了，我们能够展翅高飞。当然现在你说我们跟苹果比，我们有很大的差距，我觉得不仅仅是技术上面的差距，也在于品牌上面的差距。但是我觉得我们有很好的业务方向，联想在业界里面，我们能够给互联网提供工具，提供基础设施的产品是最全的。过去传统的IT厂商，惠普也好，戴尔也好，他们有IT产品，有PC，有服务器，但是到移动阶段就落后了。苹果终端做得好，但是后台设备还没有，服务器、存储这些方面。其实我们有很好的业务方向。我们也有很好的业务模式，很有竞争力的业务模式。我们之所以在中国能够做得比较成功，然后国际化做得很好，我觉得这些都是分不开的，也很有竞争力的成本。但是未来，我觉得我们在技术创新方面还需要做足努力，硬件、软件和服务一体化方面也需要做出努力。我完全同意你的看法，未来继续提供设备，不管是PC也好，平板电脑也好，智能手机也好，你都不能说它是一个单纯的硬件设备，它应该是硬件、软件和应用服务一体化的产品。这就是我们的理想，我们希望能够提供一个很好的平台，做成一个很好的桥梁，前端连着客户，后端连着应用的开发商。不是说所有的应用都是由我们来提供，而是我们提供一个很好的平台，在我们这个平台上，腾讯的社交、游戏都能最好地跑，百度的搜索也能最好地跑。这就是我们的目标和理想。我们会给用户提供最好的UI，给用户提供最好的用户体验，这是我们的理想。但是也跟传统的互联网公司，我们也要提个醒，我们未来要实实在在真正拥有我们的客户，不是像过去这样我们只是做硬件的时候，我们卖出一个产品，客户再跟你接触就是产品出问题的时候。未来可能不会是这样的情况，我们要实实在在地拥有客户，拥有更多的月活客户和日活客户。

所以互联网公司你们也别轻易绑架、劫持我们的客户，不管是以安全的名义，是以管家的名义，我们不会轻易地把我们的客户交出去了。因为我要让我的设备拥有最好的安全，拥有最好的管家服务，拥有很方便的应用下载平台。

篇19：联想杨元庆致力推进工业大数据和工业互联网的发展

联想杨元庆致力推进工业大数据和工业互联网的发展

察看现在的环球经济开展情况，不少兴旺国度都曾经将眼光重新聚焦于制造业。5月，中国实施制造强国战略的第一个十年举动纲领《中国制造2025》提出，再到《“互联网+先进制造业”开展工业互联网指点意见》等一系列指点意见的出台，我国的制造强国战略体制曾经初步构成。在如许一个产业晋级与转型的关键时期，凭仗全方位的战略布局和多年本身实践经历，遐想致力于推进“互联网+先进制造业”的交融，与中国电子技术标准化研讨院一道，携手80余家工业大数据生态同伴，推进了工业大数据产业使用同盟的成立。遐想盼望以同盟的方式推进行业智能化晋级，积极推进工业大数据和工业互联网产业的健康开展。此举必将为制造强国战略的'落地实施注入新动能，效劳中国工业转型晋级，协助工业企业实现超过式开展。12月8日，在工业大数据产业使用同盟成立大会上，作为同盟理事长单位代表，遐想集团董事长兼CEO杨元庆宣布致辞。在致辞中，他明确指出，工业互联网的本质是要实现行业智能，行业智能的根底和动力是大数据使用。随着《“互联网+先进制造业”开展工业互联网指点意见》等一系列指点意见连续出台，以工业互联网为根底的智能化转型晋级成为多方热议焦点。我们当天正在飞快地进入一个由A.I.人工智能驱动的全新期间。就像蒸汽机之于第一次工业革命，电力之于第二次工业革命，数字化之于第三次工业革命一样，以人工智能驱动的智能化变革正在引发第四次工业革命。基于如许的社会理想，杨元庆以为，工业互联网所说的“工业”，含义并不范围于传统意义上的工业，而是行行业业。面向新期间，各行各业都有转型晋级的需求，互联网并不是目标，而是花招，落脚点是智能。因而，工业互联网的本质是行业智能，或许说产业智能。大数据使用是行业智能的根底和动力，数据关于智能来说，就像汽油之于汽车，起着动力的作用。各种智能设备层出不穷，它们所发生的数据也越来越多。这些数据和传统的企业信息化发生的数据，包括企业内部像管理数据（ERP数据）、买卖数据、用户反应等交融在一同，再加上网上飞舞着的各种各样的点评，就构成了大数据。杨元庆提到一种关于智能的愿景，一旦这些数据通过网络衔接起来、活动起来、运用起来，就会发生宏大的价值，就像汽油转化为磅礴的动力一样。没有数据，就没有智能；没有大数据使用，就没有产业智能。将来，遐想盼望可以依据实践经历，携手工业大数据产业使用同盟打造一个全方位的产业智能生态平台，推进大数据使用着花、结果，加速各行各业转型晋级的步伐，为中国企业的智能化做出奉献。