【导语】下面小编给大家整理了酒业经销商如何建立高效物流管理制度？（共5篇），供大家阅读参考。
篇1：酒业经销商如何建立高效物流管理制度？
除掉仓储环节，经销商的物流管理基本可分为从上游进货，对下游客户配送、退换及调货，
从经营特点来看，第一，多上游进货。经销商一般是多品种、多品牌经营，就存在要从多个上游订货。第二，多区域配送。多区域经营就存在本地和外阜配送（本地还有乡镇）。第三，集中配送和分散配送，不同产品、不同品牌运作模式不同，有的是经销（货送到经销商手里），有的是直销（直接送到门店或团购单位），有的既有分销，又有直销，还有的要二次配送。第四，配送客户类型不同，商超系统就有更高的配送要求。
针对以上特点，如何有效协调物流，实现“多、快、好、省”，保证满意？
首先，合理规划
第一，对上游订货要保证既不缺货也不压货，预先下单，对订单中的品项预测尽量精准。
第二，配送体系如何规划
一是，根据运地和运量，筛选、签约信誉好而运费较低的物流公司，满足外阜配送的需求。其中，如客户有指定物流，对该客户配送时要优先选择，运费原则应不高于指定物流。
二是，在外阜合理经济的设立小分仓，压缩配送时间。分仓的建立尽量选择本公司在外阜的专卖店、办事处、合作较好的分销商仓库，但要保证货物安全和经济责任的落实。
三是，物流运到外阜后，对直销的客户要解决从物流站点二次配送到客户。
四是，做好本公司直营区域（包括商超系统）的配送规划。
其次，建立配送与组织体系
根据需求确定配送车辆和人员配置，车辆要加装GPS，确定车辆、人员定位分工，建立配套、精简的组织体系，明晰组织架构和岗位职责，
第三，建立服务流程和标准
一是，建立配送流程和管理制度。例如，进行配送路线规划。又如，为识别窜货在外箱上二次喷码“××区域专供”，为防止掉包按需对商品外箱贴专用封条标识，配送单密封，配送单上的产品编码和货品一一对应等。
又如，同一个客户的不同订单尽量要做到同车发运，装车前要和客户、对应业务人员进行必要确认，如果有退换货，更需要提前沟通协同，如商超中的退换货非常繁琐。根据这些协同做好合理的调度。
再如，遇到客户要求转送、代收，就要按规定程序进行，避免引起纠纷和损失。
还有，对于调货，是指客户订购我们没有经销的产品，帮他去别的经销商处调货，要解决价格和不能多调的问题，价格低了，会增加客户粘性，调多了，可能会形成积压库存。
二是，建立服务标准。好的服务都是要求出来的，服务标准一般包括货物动态跟踪、短信告知、对客户接货回访、纠纷处理等规范和标准，做到“及时、高效、友好、保证满意”。
最后，强化考核与激励
综上，通过对物流体系的合理规划与配置、建立组织体系、优化流程与服务标准、做好考核与激励，能够尽可能的实现“多快好省”。
付文利，专注于白酒与快消品行业企业营销模式转型、组织变革与区域市场突破。天津宁河人,94年毕业于军校，九十年代中后期服役于青海某陆军快速反应部队，开始，从业于管理咨询业，先后在汉普咨询、和君营销咨询、华夏基石咨询工作。南开大学MBA。欢迎交流：wenlifu@sina.com
篇2：如何建立高效的物流体系
如何建立高效的物流体系
高效的运作有赖于一流的物流管理体系。你的物流战略如何？当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。
价格战的兴行、呼声日高的创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。
中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。
在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。
深入了解
零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。
在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃尔玛为例，它和Kmart（编者译：凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来？其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。
其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的'现象大为减少，从而保证了总体的盈利水平。企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。
根本问题
不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：
首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。
然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。
为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。
当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题： 全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。
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一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。
物流战略面临的第三问题是预测 。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。
绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。
即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。
当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。
归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。
业中佼佼者
零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。
快速反应战略。高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。
有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。
最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。
时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天（请注意，这里所说的是欧美国家的情形）。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。
物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。
持续补货战略并不是所有零售商面对的市场都象时装那样瞬息万变。对于这些零售商来说，顾客需求相对比较容易预测，所以它们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。
几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。其实做法也颇为简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来。与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去。要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。
大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。这样一来，漫长的运输时间更延长了整个的交货周期。在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。
休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个方便。每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。
但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。
低成本战略 使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。
其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。这样，双方都能降低库存成本。在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到所指定的零售店。这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾客服务。这类物流战略，最大限度地祛除了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。
各取所需
当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不可能一一详述。不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提。该零售商同样通过试销来预测销量，同样使用一个配送中心来应付需求方面的波动。与众不同之处在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销时，才确定最终订单。它在判断时尚趋势方面并无过人之处。但一旦有热门款式露头，它就会迅速通过位于海外的一些廉价供货商大量制造。如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营战略。
建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的。你所能做到的，就是根据你的经营战略，根据你有别于竞争对手的产品和服务，来构造你独特的物流战略。
企业的物流表面上看是货物的流动，背后是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。它可能是你利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。中国的经理人，你在此作何抉择呢？
作者Harold Pan系世界经理人文摘编辑，曾在美国Warner-Lambort在华合资企业任职多年，主管公司的采购及物流工作。
篇3：如何建立高效的物流体系
如何建立高效的物流体系
如何建立高效的物流体系Harold Pan (-7-19 14:37:07)
高效的运作有赖于一流的物流管理体系。你的物流战略如何？
当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。
价格战的兴行、呼声日高的'创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。
中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。
在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。
深入了解
零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。
在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有一流的物流
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篇4：酒业经销商要修炼的几套基本内功
关于酒业经销商生存和发展的观点：
面对激烈的市场竞争，经销商在巨大生存压力中寻求发展，酒难做，难做酒！酒业经销商们在感慨生存不易的同时，都在努力进行一些对自身发展的有益尝试；就管理方面而言，公司化程度的提高目前是酒业经销商转型可行性途径之一，但是所有经销商的实力和发展有高有低，未必都有能力转向公司化运作。但是有一个观点可以明确：现在的酒业经销不比十年前，再不是简单低买与高卖的换手经营概念，以目前酒业市场的竞争发展态势，酒业经销商如果没有自己的核心经营和管理策略，必将很快被竞争对手淘汰；因此作为一个渴望生存与发展的经销商，必然要内外双修：内练经营管理内功、外练营销推广能力，这是明智的市场生存与发展之道。
问题是：内外双修说得容易，该如何修练，具体修炼些什么？
这里有几个方面的建议，可以给经销商朋友一些参考：
1、 经销商要重视自身人力资源的储备2、 并完善绩效激励机制
广西柳州高信公司的申总平常是个很有心的人。高信公司很早开始做酒，代理过相当多的知名品牌，平常跟这些知名企业的销售经理们接触久了，感觉获得的有益东西不少。伴随着企业逐步发展，他开始吸纳一些有能力和管理经验的销售经理加盟自己的公司，给予明确合理的绩效奖励，平常在外地出差时也不忘通过各种关系与当地的业务精英们建立良好的关系，高信公司前后通过代理五粮液子品牌“火爆酒”系列广西区市场的发展机遇很快在全广西建立起了自己的分销网络并拥有了一支较为强势的营销队伍。
申总的经验总结出来很简单：机遇是无形的，可遇不可求。但是良好的经营推动力却可以从专门人才身上获得，操作酒类营销，缺的是高素质的业务人员、灵活机变的促销小姐，把握人才实际上也就把握了市场的命脉和对机遇的掌控能力，这个帐最算得过。
3、 经销商也要充分考虑业务管理流程的规范化以及品牌化运作执行策略
浙江舟山小糊涂贸易公司的朱老板出身渔民，当年凭借经营小糊涂仙发家，之后又代理了伊力、张裕、长城等知名酒业品牌，事业可谓一帆风顺，
但是从起朱老板开始每月数次往返于数百公里外的省城杭州就读MBA，舟山的同行都不理解，以为朱老板酷爱面子形象。事实上通过学习和交流，朱总的小糊涂贸易公司的公司化管理程度目前相当规范，对职能人员的管理以及业务数据的跟踪、反馈都很及时。名声传开以后，酒界的不少大企业主动来寻求合作，开出的条件都很到位，因为现在的企业都知道做市场需要投入，但是如果能找到象朱老板这样规范的经销商合作，无疑为企业的资源投入增加了相当大的保险系数。
朱老板的个人想法是：企业发展到了一定程度，相关的管理和营销观念一定要跟上，舟山地理位置偏僻，所以要经常出去接受新观念、增加自己的管理水平，否则难以在市场经营中占据优势，在经营品牌的同时，经销商也要注意自身企业的品牌化建设，风趣点说：这是与时代和代理的品牌俱进嘛。
4、 酒业经销商的业务团队要有执行技巧和合力。
的时候，河南商丘四方糖酒公司的史总代理了当时正在大投入做市场的贵府酒。之前史总做的是健力宝等饮料，没有做白酒市场的终端和经验，之所以愿意尝试是基于企业愿意高额对市场的投入。刚开始操作的时候，四方糖酒的业务员们在跟酒店开展的商业谈判一塌糊涂，后来由史总带头出面，情况才开始好转。经此一役后，史总领略到了行业堡垒的残酷，主动要求贵府酒业的营销战略咨询合作公司――桂林梅高公司寻求员工专业技能培训指导，后来又主动说服贵府酒业在商丘共同成立经营部，双方各派出一名销售经理合作组成贵府品牌推广专门团队，目的是将渠道、终端的市场问题反馈和处理时间降至最低！同时在资源的使用、双方人员的磨合上保持与贵府酒业的高层沟通，这些措施后来被证明为贵府品牌高效率的在商丘市场的推广入市起到了非常积极的作用，而通过运作贵府酒品牌，史总四方糖酒的业务员队伍也掌握了不少执行方面的技巧，业务员总体上基本素质获得了一定的提高。
史总后来受到的启发是：经销商与企业合作代理品牌，主要的问题不应该是缺乏资源，而是看你如何把各种资源巧妙整合运用，只要有效果，得大于失就去做，别犹豫。但是有一点很关键，就是和企业的良性合作很重要，双方的合作事前要明确达成共识：企商合作，不存在谁控制谁、谁来主导市场的问题，只要大家良性沟通、配合，坦诚相待就能将品牌的推广执行效率放大至最高，这是很有好处的。
篇5：提供完善高效的化妆日化物流服务-访深圳新科安达后勤保障有限公司大中华区业
提供完善高效的化妆日化物流服务-访深圳新科安达后勤保障有限公司大中华区业务发展部总经理梅马修
摘要：深圳新科安达后勤保障有限公司(以下简称新科安达)于1995年由新加坡胜科后勤有限公司(2006年胜科被澳大利亚最大的运输物流集团澳洲Toll收购后,更名为拓亚)和招商局蛇口工业区有限公司(隶属于招商局集团)共同出资组建,是我国首批由交通部批准、拥有在全国范围内提供第三方物流服务资质的.合资企业.据最新消息,澳洲Toll已经从招商局集团手中收购其尚未持有的新科安达49%的股权,现在新科安达已经成为澳洲Toll在中国的全资子公司.作 者：陶倩 作者单位： 期 刊：物流技术与应用 Journal：LOGISTICS & MATERIAL HANDLING 年，卷(期)：2010, 15(5) 分类号：
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