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篇1：内控制度建设
内控制度建设
如何完善企业内部控制制度建设
对企业实施内部控制是提升企业的运行效率，促进企业合法经营，保障会计信息真实可靠，从而企业实现各种战略目标的一种活动，也是现代企业制度中的一个根本性要求，还是企业各项具体管理工作之基础，更是提升企业管理水平与防范相关风险的有效机制。从内部控制制度的产生与发展过程来判断，内部控制和会计之间具有十分密切的关系。企业内部控制的开端就是借助于会计控制来实施的。
从企业生产经营的实践来看，会计内部控制在企业内控体系中的中心地位并没有什么改变，企业内部控制也主要是围绕会计内部控制而实施的，其目的就是为了确保企业资产之安全与会计信息之真实准确。因此，将内部会计控制作为企业内控体系的重要内容，是防范企业内部控制出现问题，保障会计信息真实有效所一定要落实到位的重要制度。
一、完善企业内部控制制度建设的必要性
现代企业的内部控制制度范围十分广泛，其作用已经远远不止进行防弊和纠错，较为完善的内部控制制度至少能够发挥四个方面的作用：其一是能保障企业财产物资的安全与完整。内部控制制度对于企业财产物资保管及使用能够运用多种控制手段以防止和减少财产物资遭到损坏，从而杜绝浪费、挪用及不合理利用等各类问题之发生：其二是能提升企业会计资料的准确性与可靠性。
准确而可靠的会计数据是企业的经营管理者了解以往、控制当前、预测今后、作出决定的必备条件，而内部控制主要是通过制定与执行本企业的业务处理程序，科学规范地作出职责分工，让会计资料能够相互进行牵制，有效地防止出现错误与弊端，确保会计资料能够正确而且可靠：其三是确保国家对于企业所进行的宏观控制
。国家所制定的各类财政纪律与法规均要求企业自身的内部控制制度予以落实，企业应通过内部控制制度来加以自我约束，并切实遵守国家的财经法规：其四是能保障企业能够进行高效经营。内部控制制度能合理地对本企业内部的各职能机构与人员开展分工、控制与协调，促使企业内部机构与人员能够履行好职责，明确自身目标，保障企业的生产经营活动能够有序而高效地开展。
二、完善企业内部控制制度建设的原则
现代企业在设置其内部会计控制制度的框架时，一定要遵循与依据客观规律，也就是内部控制的主要原则。企业在完善内部会计控制制度时，应当遵循的原则主要有：其一是合法性原则，也就是各企业在制定内部控制制度时应严格实施法律法规国家统一的财务管理规定。
其二是适应性原则，也就是各企业所制定的内部控制制度要体现出自身在生产经营以及业务管理上的特点与要求。
三是规范性原则，也就是各企业所制定的内部控制制度要全面而规范地反映出本企业的会计工作，应当符合与体现出会计的重要原理与方法，并能规范性地做好会计事务的各方面的工作，并做到不顾此失彼。
四是科学性原则，也就是在制定本企业内部控制制度时一定要做到科学而合理，从而让所制定出来的内部控制制度都能易于操作执行。
同时，一定要有利于控制与检查，从而完善控制制度的执行手段与途径。
三、当前企业内部控制中存在的不足
1.内部控制建设不够完整与科学
一部分企业由于受到利益之驱动，过于注重经营却轻视了管理。自我防范与自我约束体系还没有建立起来，企业内部控制的组织网络还不够健全，导致内部控制缺乏足够的完整性，大量企业在建立内部控制时主要侧重于进行事后控制，一般都是在违法乱纪的事情发生以后再实施补救。
更加严重的是企业常常偏重于对钱财等有形资产进行控制，而对于人员素质以及信息等无形资源的控制力度还不够，导致企业受到了严重损失，并且在内部控制执行上也存在着大量的问题，而已经建立起来的内部控制要确保其有效执行，还必须要有更加完善的监督、检查与考核制度相互配合，当前，企业负责内部监督的内审部门中有大量是形同虚设的，未能进行真正的监督检查，最终造成内部控制的执行力度不够大。
2.内部控制未能建立起评价体系
我国目前还没有真正形成进行内部控制的'合理框架，而且在内控制度的设计中显然存在各自为政与就事论事之倾向，比如，财政部门注重的是内部控制制度的建设，证券监管部门注重的是对上市公司内部控制报告的规定等。
企业内部审计的一项重要职能就是评估本企业的内部控制方式，鉴于我国企业的内部审计人员对于企业负责人负责，因而内部审计人员没有足够的独立性，再加上内审人员的个人素质不够高，让内部审计难以完成评价内控之任务。
3.公司的治理结构不完善导致难以形成有效的内控机制
现代企业中的股东大会与董事会间，董事会和管理层间，经理层和普通员工间均存在代理关系。
也就是说，公司治理主要是指股东、董事会、监事会以及经理层相互之间所形成的权责分配、激励、约束及制衡关系，其中股东大会是企业最终控制的主体，董事会接受了股东大会之委托而决定企业的路线政策方针，并对经理层加强监督，董事会则对自身行为实施监督，他们均各负其责，且能协调运转。
内部控制主要是企业董事会与管理层为了保障企业的财产完整，提高企业会计信息的质量，实现经营管理的目标而完善的一系列关于控制职能之措施与程序。
然而，我国企业普遍存在着治理结构不够成功之现象，尤其是董事会缺乏足够的独立性，无法对经理层产生有效的控制;同时，监事会的功能较为有限，无法对董事会与经理层进行合理的监督。
四、完善企业内部控制制度建设的对策
1.营造企业良好的内部控制环境
任何一家企业的控制活动都是存在于必要的控制环境当中。控制环境通常是指建立、强化或者减少特定政策、程序与效率所产生影响的各类因素，一般是指那些重要的影响因素。控制环境的优劣将直接影响到企业内部控制之贯彻与执行、企业的经营目标和整体目标的实现程度，从而加强本企业的内部控制机制。应当注意到企业内部的控制环境之营造。要完善企业的内部控制环境，就应当规范企业的治理结构。
规范性的企业治理结构主要应当看董事会与企业的负责人是否能够充分地发挥作用。企业的内部控制成效主要取决于该企业员工之控制意识以及行为，而企业管理层内部控制所具有的自觉意识与行为十分重要。
就理论而言，内部控制自身就具有局限性，其中关键在于企业主要负责人的控制是否随意，或者是否会相互串通，从而搞出内部人控制。所以，提高企业主要负责人自觉地执行内部控制之意识变得十分重要。
要建立起更加合理的组织机构，明确相关管理职能与关系，从而为每一个组织的内部划分责任权限明确实施办法。企业内部的组织和管理机构主要有股东会或者股东代表大会、董事会、经理层及监事会。股东会一般是从资产所有者的角度实施重大决策的，通过监督经营者，能够有效防止企业资产的流失，以促进资产的增值与保值。
在所有权和经营权分离之时，经营管理机构和股东会的责任是不一样的，有利于经营管理岗位上的人员选拔，并自主地开展经营与管理。董事会与经营管理部门之分设，有利于企业进行科学化管理与经营。
2.设置富有成效的内部控制活动
针对企业人员的内部控制活动，具体包括以下内容：
一是职责分离。职责分离可以说是现代企业进行内部控制的主要要求，而企业的交易或者事项均应严格地依照不相容职务彼此分离之原则，科学规范地划分各种职责权限，从而形成彼此制衡之机制。
二是工作流程。要确定各个岗位的具体职责，让每一位员工的工作均能自动地检查另一位员工或者更多人的工作过程，以实现相互牵制之目的。为了真正实现以上目标，应当对每一个岗位设计采用工作流程图之办法，在工作流程图当中，应当明确地规定每一个员工应当做些什么，怎么去做，什么时候去做和怎么正确地进行工作等等。工作流程图设计之目的应实现让管理的过程更加标准化，也就是要能实现让不同的员工都依据工作流程图去开展相同的工作，并能得到一样的工作结果。
三是票据和记录控制。票据可以说是证明交易发生之证据。应当实行票据保管、收款和会计记录人员之岗位分离：对全部票据开展预先编号，全部作废票据都应妥善地保存，对于已使用的票据主要是由会计人员开展定期消号，并及时和票据保管人员加以核对，从而防止交易漏记或者出现重复记录等现象，以保障全部收入与结算款项均能及时和准确地入账。
四是资产接触和记录使用。资产接触和记录使用一般是指限制接近资产与接近重要的记录，从而保障资产与记录之安全。保护资产与记录安全所具有的重要措施是运用实物与技术保护措施。
例如，把存货存入仓库从而防止偷盗，仓库主要是由胜任的员工来管理的，还能减少存货之残损。对于凭证与记录实施实物安全保护，从而能够有效地降低因为凭证与记录出现丢失而重新建立所需要的支付成本。在应用电算化核算的状况下，每一个岗位均只能应用自身所设置的密码接触由自身所负责的数据，而复核岗位只能开展数据查询与复核，而并不具备修改已形成数据记录之权力。
五是绩效考评。为实现一定的工作目标，应当进行更有成效的激励与奖惩机制，从而能够激励各位员工参与到企业的管理与控制的主动性。
企业各个部门可以通过定期进行绩效考评会议的方式，作为对其工作目标最后完成情况进行事后控制，不但能够总结一定时期内的工作成果，而且也是一个发现问题与改进工作之过程。运用绩效考评，并配合相关的奖惩措施，并将各部门之目标和个人的工作目标进行紧密地结合，而部门之工作目标也能够通过个人工作目标之达成而实现。
3.强化内部审计以提高内控制度的执行力
在企业各层级的员工当中，从企业内部财务控制来说，内部审计人员一般都具有十分重要而且又极为特殊的地位，内部审计不仅是企业内部控制的重要内容之一，也是监督内部控制其他环节当中的重要力量。在企业的经营管理过程当中，内部审计人员一般都被赋予了全新的职责与使命。
所以，企业审计部门之作用不但要监督本企业的内部控制是否真正被执行，而且还应当帮助企业去进行控制环境之建设，从而成为内部控制过程中设计之顾问，建议企业管理层建立起一种健康而积极的公司文化，让员工们能够自觉地将办事准确与职业道德放置于第一位。
企业总部应当建立起审计部门，直接接受企业董事会的领导，而且二级公司也应当建立起审计部门，并做到和财务部门平级，从而确保审计具有独立性，而各审计部门的主要职责是对下一级单位实施审计，并对本级公司负责。
4.提高内部控制人员的综合素质
提高内控人员的综合素质是企业内部控制机制得以合理运行之前提条件。
为此，一是要真正改变当前会计人员的年龄结构与知识结构，从而引进与招聘所需的高校财经专业大学生。他们不仅知识水平比较高，而且观念比较新，能够快速接受新事物，从而能够为企业带来更新的观念与思想，从而有利于各项新制度之制定与落实。
二是要强化专业会计人员的方针政策教育、法制法规教育和会计职业道德教育等，从而提高财务管理人员的纪律性，让其能够具有更为强烈的责任感。在履行职责的过程中应当遵纪守法，不管什么情况都不能丧失应有的原则。
三是要强化对于专业会计人员的业务教育，要坚持定期开展培训，定期进行考核，进行严格的上岗证管理，从而提高会计人员的业务知识与素质。与此同时，会计人员还要掌握本岗位所需要的内部会计控制方面知识，并能合理地运用内部控制之方法，并实现企业之内部控制目标。
同时，对于企业内部审计人员所具有的道德教育与技能培训也不可忽视，唯有让企业内部审计人员真正地意识到自身职责所具有的重要性，从而掌握了更加科学的企业内部审计办法，内部审计才能真正地发挥对于内部控制进行监督的作用。
5.切实提高企业的风险意识
对于风险的关注程度将直接影响到企业的生存和发展等能力，并将对企业的市场竞争力产生作用。在企业的实际经营与管理过程当中，风险管理和内部控制之间的关系并非是一成不变的。
在制定战略这一阶段，内部控制主要是服务于风险管理之需求：而到了战略实施这一阶段之后，风险管理主要就体现在内部控制之过程。不管以上两者之间的关系怎么样，对于风险进行积极管理依然是实施内部控制之大势所趋。
当前，我国的内部会计控制规范主要是依据业务项目分别加以制定的，对于风险评估与风险管理之要求一般都是分散在贯穿于各个规范当中的。
在今后对于规范的制定和修订之时，应当不断加强对于风险因素的重视程度，从而督促各家企业真正地建立起风险意识。要围绕着各个风险控制点，建立起富有成效的企业风险管理机制，并通过对风险进行预警、识别、评估、分析与报告等各种措施，对于财务风险与经营风险开展全面性防范与控制。
五、结语
总而言之，鉴于我国经济的持续快速发展和改革开放的不断深化，国际市场中的竞争变得愈来愈激烈。为切实提高我国企业在市场中的竞争实力，在加快建设现代企业制度的基础之上，一定要强化企业内部控制制度建设的步伐，并致力于向国际化标准靠近。内部控制已成为企业能够生存与发展之保障。
企业的规模一旦越大，其重要性也会变得越明显。因此，内部控制是否完善是企业经营成败的重要环节。因此，加强企业内部控制显得任重道远。
企业必须将近期利益与远期利益相互结合起来，在日常管理当中强化内部控制之实施，特别是要注重于内控制度的相互监督。从而让企业的内部控制制度更加有利于提升管理效率，进而维护我国资产的安全与完整。
篇2：加强企业内控制度建设
加强企业内控制度建设
随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，现代企业制度的建立，国有企业改革的不断深入，面对日趋激烈的市场竞争，企业要生存和发展，就必须强化企业的内部控制制度建设。下面对建立企业内部控制制度建设谈几点认识：
一、现代内部控制概念及内容
内部控制制度是企业管理者为防范经营风险，保护资产的安全、完整，促进各项经营活动有效实施而制定的各种业务操作程序、管理方法、控制措施的总称。内部控制是企业管理现代化的产物，是管理当局为实现经营目标而设计的自律系统。
内部控制制度由五个要素组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
1.控制环境:控制环境由反映最高管理当局、董事和企业所有者对内部控制重要性的态度的各种控制行为、政策和程序组成。内部控制结构是人制定的，也是由人完成的，为企业提供了自律架构，树立员工的控制意识和企业文化的氛围。企业的诚信原则、道德价值观、员工的素质、企业文化等对内部控制结构的效果有重要影响。
2.风险评估:每个企业都面临着来自各个方面的风险，正确认识风险，就要对这些风险进行评估。风险评估受制于企业的经济环境、规章制度、经营环境等因素，必须与企业的经营目标、生产、销售、财务等指标结合起来，以使错误和不合法行为的发生降低到最低水平。
3.信息与沟通：指企业的各部门管理人员能够取得在执行、管理、控制过程中所需要的信息，这些信息包括经营、财务等方面的信息，并且能够交换。
4.控制活动:控制活动是指管理当局为保证管理目标实现而建立的各种政策和程序。任何企业都可能有许多这类的政策和程序，但一般都可归纳为以下几种：职责分工、授权与批准、充分的凭证和纪录、资产和记录的实物控制、独立检查。
5.监督:监督活动是有管理当局对内部控制结构的设计和运行效果进行经常或定期的质量评估，以确定内部控制结构是否按照既定的目的运行，以及对特定情况下发生的变化进行适当的修正。对内部控制监督所需的信息，来自于多种渠道，包括内部审计人员的报告、有关控制活动的例外报告、有关管理机构提交的报告、经营人员的反馈信息以及顾客对账单费用的意见等各个方面。
二、关于内部控制的目标
内部控制制度的目标是指企业管理当局实施内部控制所要达到的效果，归纳有四个目标：
1.保护企业资产的安全、完整及对其的有效使用。
2.保证会计信息及其他各种管理信息的存在、可靠和及时提供。
3.保证企业经营管理活动的经济性、效率性和效果性。
4.保证各项法律和规范的遵守，以使企业各项生产和经营活动有序进行。
三、内部控制固有的局限
内部控制只能为企业达到其经营目标提供合理的保证，因为内部控制还有其固有的局限，管理当局在制定内部制度时许多无法预料的因素及许多对于内部控制本身就无法控制，例如：
1.内部控制只适于正常且经常反复出现的业务活动，而不能对特殊的、非正规的业务活动(例外事项)进行控制。
2.内部控制可能因企业员工的粗心大意、精力分散、判断失误或误解上级指令而失效。
3.内部控制还受到控制成本的限制，企业内部控制制度设立的成本不应高于因舞弊和错误所造成的可能损失。
4.当企业员工相互勾结、内外串通共谋时也无法控制。
5.当管理人员滥用职权或不能正确使用权力时无法控制。
6.内部控制可能因经营环境、业务性质的变化，使内部控制削弱或失效。
尽管管理当局力争取得有效的控制效果，但由于上述及其他限制因素存在，内部控制不可能完美无缺，这是企业在制定内部控制制度时要认真思考的问题，内部控制制度的建立也存在着经济性和有效性的关系。
四、当前企业内部控制存在的一些问题
由于受长期计划经济的束缚，我国在企业内部控制制度建设上还存在不少问题，表现在：
1.企业管理层重生产、轻经营、重开发、轻内部管理，甚至把内部控制制度看成仅仅是财务管理部门的事，而没有把内部控制放在整个企业经营管理的高度来考虑。
2.有的企业虽建立了财会规章制度，但仅是纸上谈兵，流于形式，而未得到切实的贯彻执行。
3.忽视财务内部稽核和内部审计的作用。有的企业没有财会部门的稽核，有的内部稽核不规范，未形成制度。
4.在日常经营管理方面，比较麻木，内部管理缺陷视而不见，使一些事故隐患长期得不到发现和解决。
五、加强企业的内部控制
《会计法》对建立内部控制制度做出了明确规定，建立现代企业制度更要求企业建立和完善内部控制制度，针对当前企业在内部控制方面出现的一些主要问题，应从以下几方面着手：
(-)加强企业各方面的内部牵制制度
内部牵制是指对具体业务进行分工时，必须做到不相容职务的分离。企业内部不相容职务有：授权审批职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务、审核监督职务。
在内部牵制中，必须对关键岗位采取工作轮换制，这样才能更好地达到牵制的效果。工作轮换制是指根据不同岗位在管理系统中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间。对关键岗位应轮换频繁一些，次要的岗位可少一些。从轮换中暴露出存在的问题，揭示出制度的缺陷、管理的'缺陷，如会计人员的委派制和轮岗制的结合。
(二)加强企业财务内部控制
建立科学、严密的企业财务内部控制制度是安全、有效的财务管理的基矗结合企业实际，严格按《会计法》和《会计基础工作规范》的要求设立财务控制的程序和岗位、稽核监督的办法。
(三)加强企业内部稽核制度
在激烈的竞争压力下，企业较多地强调发展生产，追求经济目标的实现，不同程度地放松了内部管理。没有正确处理好发展与管理的关系，轻视内部稽核作用，企业的经营者认为，稽核部门不能创造效益，还要占用人员编制，增加经营成本，没有从根本上重视内部稽核制度建设。
企业经营管理的很多案例表明，一些问题的发生，并不是因为没有制度，而是没有严格执行制度，缺少内部稽核制度。
(四)加强企业的内部审计制度
内部审计作为企业内部控制体系的一个重要方面，其主要任务是相对独立地监督本企业的生产经营活动是否按照所制定的方针政策和计划执行，对内部经营单位财务收支的真实、合法、效益进行监督。它主要是为企业经营者服务。当前有较多企业轻视内部审计的作用，将企业内部审计机构合并、或由企业会计人员兼任审计人员的现象，这就使得企业内部审计无法发挥作用。如果要发挥企业内部审计的作用，就必须保证内部审计机构的相对独立性，直接对董事会负责，这样才能真正发挥内审人员的作用，监督和保护企业的资产、财产安全，监督企业朝着合理、合法的良性方面发展，保证企业内部控制制度的正确执行。
建立现代企业制度就是要求企业建立科学的法人治理结构，而完善有效的企业内部控制制度建设是保证现代企业制度正常运行的基矗
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第一章 总 则
第一条 为加强内部控制建设，为促进公司制度建设的系统化、一体化、流程化、表单化、信息化，促进公司管理实现制度化、流程化、标准化，特制定本办法。
第二条 本办法之内控制度建设管理是指对各类制度的起草、审批、执行、检查、修订、废止等各环节进行统一规范。
第二章 内控制度分类及部室职责
第三条 本办法之内控制度分为组织管理制度、专业管理制度、技术规范三类。
具体分类(略)
第四条 根据内控制度内容分类：
1、制度基本内容：目的、适用范围、制度正文约束条例、考核条例。
2、制度操作流程：制度操作的流程图，通常可用VISIO编。
3、制度操作表单。
第五条 根据管理活动的特点、性质及其范围大小等，管理制度的文体基本上可分为：章程、条例、职责、守则、办法、制度、规定、细则。
第六条 公司制度按其效力范围分为三级：
一级：在集团范围内生效的制度文件;
二级：限于总公司本部、分公司、事业部和子公司内部生效的制度文件;
三级：总公司本部各部门内部、分公司各部门内部、事业部各部门内部、子公司各部门内部及项目部内部生效的制度文件。
第七条 内控制度建设的归口部门为审计部(内控部)，主要职责是：负责制度体系建设及管理工作;根据风险评估及外部监管要求向各管理部门提出制度编写要求;负责制度的初审与会审管理工作;负责制度起草部门编写制度的指导工作、流程编制的辅导与完善工作、培训情况检查、落实情况检查、执行效果评价;负责统筹制定制度优化方案，并负责逐项督导落实;定期在审计工作和专项内控建设工作中对各项内控制度进行评价、梳理和建议;及时向董事会汇报内控制度建设工作。
第八条 公司的制度责任部门即公司制度的编制及督导执行部门为公司各业务单位和职能部门。
各业务单位和职能部门负责公司制度的制定及督导执行(包括调研、起草、征求意见、编写培训教案及培训计划并进行授课、编制制度检查计划、执行情况的检查与意见反馈、申请修订等)，以及制度整改建议落实等。
第九条 制度的责任部门必须对每一项制度确定制度责任人，责任人的主要职责是：对负责的制度进行培训、检查制度执行情况、建立制度档案(包括制度建设各个环节的内容)等。
第十条 综合部负责制度文件编号、发文、整理建档等工作。
第十一条 培训部负责按照培训工作相关要求组织实施培训，达到培训效果。
第十二条 证券部负责再次审核及发布需要对外公告的内控制度。
第十三条 本办法所指流程就是指做事情的顺序，业务流程是指为了实现特定的目的，利用多部门或单位之间的合作共同完成的工作过程。
第三章 内控制度的制定、修订和废止
第十四条 内控制度编制的流程：各业务单位和职能部门对制度编制需求进行识别与确认→各业务单位和职能部门起草初稿→各业务单位和职能部门组织与制度相关部门进行研讨并征求意见(包括公司对口管理部门的意见)→内控制度建设管理人员(审计部或内控部)初审→各业务单位和职能部门根据制度的重要程度组织会审或会签→经总经理室或董事会领导审批后以红头文件下发或经局域网发布(审批时须附制度需求识别与征求意见单、制度审核单、制度定稿及文件审批单)。
第十五条 内控制度的修订流程：各业务单位和职能部门提出制度修订的书面申请或建议→审计部(内控部)审核→提交公司例会审定→执行制度编制流程。
第十六条 各业务单位和职能部门每年定期于12月末依据流程对由本部门负责的制度进行检查更新并及时对外公布以贯彻执行。
对于文件名以暂行规定、试行办法等结尾的制度，必须事先确定后试运行期限(不能超过一年)。
如有特殊情况，需经总经理室或董事会批准。
第十七条 内控制度的废止流程
1、对原制度进行修订后，原制度废止。
2、对不能适应现实状况要求的制度进行废止，按如下流程进行：制度编制部门(制度责任部门)提出制度废止的书面申请，并填写制度需求识别与征求意见单→审计部(内控部)审核→提交总经理室或董事会审定→决定是否废止。
第四章 内控制度的督导执行
第十八条 制度的贯彻：公司制度下发一周之内，各部门各机构要组织相关人员学习，对要制定具体的实施细则的，需在15个工作日内完成，下发一周内，各相关单位要组织相关人员进行学习贯彻。
第十九条 制度的培训：制度下发前，制度责任人要编写制度培训教案和培训计划，填写制度培训计划单，并提交到总公司审计部(内控部)，在制度下发的15天内，审计部(内控部)牵头会同制度责任部门对相关人员进行培训。
第二十条 制度的执行：各级管理制度必须严格执行，各单位检查管理制度在本单位执行情况时，每一个环节都必须有检查执行情况的原始纸质记录，且记录一定要真实、全面，要留下管理的“痕迹”，以作为检查、督导和明确责任的依据。
第二十一条 制度执行中特殊情况的处理
1、制度执行过程中，如果认为制度脱离实际难以落实时，要及时与制度起草部门或审计部(内控部)书面沟通，如无异议就要对制度在本单位的落实负责。
2、制度执行过程中，如果发现重大情况确实不能按制度执行的，制度的执行部门或相关部门必须履行请示报批程序，经制度责任人及以上层级领导同意后方可灵活处理，并要对此过程留存纸质档案备查。
第二十二条 制度落实的督导检查
1、前两个月，制度责任人对各单位执行情况每月都要进行检查;制度下发两个月后，制度责任人要每半年至少检查一次。
检查需形成相关报告
2、审计部(内控部)在开展一年一度的各机构内控审计或内控建设专项工作的过程中，将视需要对内控制度的执行情况进行审计(检查)。
(上市监管标准和制度的差异、制度与实际执行的差异)
第五章 内控制度的评审
第二十三条 定期评审：每年12月初，审计部(内控部)组织公司各部门各机构对公司的内控制度进行一次评审，并形成书面评审记录以供决策参考。
第二十四条 不定期评审：发生下列情况时，审计部(内控部)应适时组织公司制度体系或有关制度的评审活动。
1、国家宏观经济政策调整、重要法律法规实施、竞争对手的竞争态势发生变化等影响公司经营环境改变时。
2、公司资源配置、经营方向和领域、组织机构等发生重大变化时。
3、公司对本公司的经营、管理策略进行重大调整时。
4、其他改变公司外部或内部经营条件的事项发生时。
第二十五条 制度评审结果的运用
1、识别并确定公司制度建设的需求。
确定公司有关内控制度的培训、编制、修改、执行中止、废止等事项;确定公司制度管理改进创新的空间和实施措施。
2、编制公司内控制度建设的评估报告。
审计部(内控部)在每年的12月底，应根据制度定期和不定期的评审结果，结合制度日常检查和有关数据与信息的情况，编制公司内控制度建设的综合评价报告，并提交董事会。
3、将制度评审的结果作为公司各部门进行绩效考核的其中一项依据。
第六章 内控制度的存档管理 (略)
第七章 附 则
第二十六条 所有内控制度的解释权均归制度制定部门，本办法由审计部(内控部)负责起草和修订、培训和解释，经董事会批准后发布。
第二十七条 本办法自20XX年X月X日起执行。
篇4：内控制度建设环节
内控制度建设环节
内部体系建设五个环节
战略制定
作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。
合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。
制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面：
1.与企业战略目标保持严格一致
企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。
当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。
内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。
假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑;既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。
惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。
此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。
例如在某个阶段达到行业先进水平;某阶段达到国内同行业先进水平;某阶段达到国际先进水平等。
2.明确实现目标的具体标志
事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。
例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。
那么，企业就必须对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。
然后确定自己的评价标准或实现标志。
评价标准可以具体设置为：企业内控管理程序建设情况;内控组织系统建设情况;内控审计手段的先进和有效程度;舞弊案件的损失指标;企业的风险指标;全体员工对内控管理的理解情况等等。
3.基于企业实际需要的准确定位
所谓“准确”定位的标准就是目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了。
例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高;实现标志可以比较简单;业务范围可以适当缩小。
这样，就可以以较低的成本投入达到预定的控制目标。
4.明确内控工作理念
这是开展企业内控工作的基本准则，否则不但内控体系起不到应有的积极作用，反而会成为企业发展的掣肘之物。
例如建立“寓监督于服务”之中的工作理念，就可以避免单纯的监督审计容易引起抵触的缺陷;按照内控五要素，建立全面预防风险的原则，就可以为开展内控工作提供具体的评价依据。
5.认同
内控战略目标确定过程必须经过所有者或最高管理层的批准和确认。
能够在获得高层批准前，先征求下属分、子公司管理层的意见并取得一致意见也是非常必要的。
这些举措可以为日后推行内控管理减少阻力。
机构设置
内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作的具体原则等。
以下将主要讨论组织机构的设置、内控工作的具体内容和岗位确定。
1.组织机构设置
目前中国规模较大的国有或上市公司，通常都会在监督决策层设置监事或独立董事、董事会下的审计委员会;在运营管理层则设置内部审计部或监察部等职能部门。
应该说已经建立了内控组织机构。
但关键是这些机构存在许多缺陷，这些问题构成了当前公司治理的主要障碍之一。
具体表现如下：
*具体执行机构缺失
比如，企业中通常没有具体的执行机构为监事或独立董事的实现监督职能提供“硬件”条件;这使得监事或独立董事的职务常常“沦为”一种对外形象功能，在人员安排上以安排退休前的资深领导为主。
审计委员会通常也处于相同的情况，其获得信息的来源主要是董事长和总经理等高层管理者，无法真正履行其监督职能。
*内部审计部通常在工作范围以及报告对象上处境尴尬
一般企业的审计范围仅限于财务审计;其工作报告对象通常只是其监督对象的财务总监或总经理。
笔者认为，比较理想的内控管理组织机构，应当在一定独立性的条件下，能够具体介入企业日常运营管理工作。
这一点应当和外部审计有所区别。
一些像BP这样的国际化大公司在其业务组织机构中就使用了内控部代替内部审计部。
表面看，只是名称不同，但实际上却有着非常大的区别。
主要表现在：
A.独立性程度不同
内部审计部通常按照审计规则要求，为保持完全的独立性不得介入企业的日常经营活动。
而内控部则可以较深入地介入企业的日常经营活动，了解更多的情况并提供管理咨询服务，从而达到“寓监督于服务之中”的效果。
B.审计检查范围不同
虽然当前的内部审计部在审计范围上也在力求突破传统的财务审计，向运营管理审计方面发展，但毕竟受到从业人员资格和工作背景的限制，无法真正实现其对运营管理的有效监督检查。
而内控部由于在雇佣人员方面没有局限性(非财务和审计资格的人员也可以参加内控审计检查工作)，因此，可以做到对企业的全面运营管理实行更有效的监督检查。
C.报告对象不同
内部审计部通常只是向企业的CEO报告工作，向CEO负责。
因此，许多涉及CEO本人利益的问题通常无法得到彻底解决，甚至根本无法解决。
而内控部则可以在向企业CEO报告工作的同时，还能直接向审计委员会、甚至监事或独立董事报告工作。
这在一定程度上保证了审计报告的真实可靠性。
系统培训
任何企业在推行某个新的管理方法前，最大的问题就是如何快速、有效地转变人们已经习惯了的各种传统工作方法和思路。
由于采用现代企业内控管理的具体操作方法将直接影响到企业现有的权力结构，这就意味着会遇到巨大的阻力。
为此，企业内控管理人员必须要对所有相关利益者进行系统的内控培训，在系统运行之前，把阻力减到最小。
培训的内容主要有：编制培训资料、确定培训计划以及实施培训。
1.编制培训资料
*通过各种渠道收集内控管理资料和各种案例。
内控案例应当以本企业已经发生的事件为主，适当选用社会案例;
*根据本企业实际情况，筛选资料;
*使用各种演示手段，组织编排演示文本，电子版本和纸质版本;
*培训资料应尽量使用各种案例解释各种概念。
2.确定培训计划
*确定培训对象
内控培训对象应该包括企业董(监)事、CEO、CFO等全体高层管理人员和普通管理人员。
普通管理人员中应当包括库房保管、司磅人员、质量检验人员、保卫干事等敏感岗位的操作人员。
*培训方法
脱产专门培训和现场在岗培训，单独沟通交流培训以及工作交流培训等多种形式。
*确定培训的目标和具体实施的时间以及考核评价培训效果。
内控培训应该和企业的其他培训计划相结合。
3.实施培训
对于董(监)事、CEO或CFO、公司总经理等高级管理人员，通常采用单独交流的方式介绍内控管理的要点;
对于专业内控管理人员则需要进行全面的脱产专门培训并结合其他在岗和工作交流培训;
对于其他普通管理人员则以短期脱产集中培训结合现场其他在岗培训。
在整个受训的人群中，对高级管理人员的培训是整个培训的重点。
鉴于财务总监在内控体系中的重要性，企业在考虑选聘财务总监时，应当尽可能选择具有内控工作背景的财务人员。
国际上的一些著名企业如GE公司，其选拔的财务总监通常是来自从事过内部控制(内部审计)工作的人员。
具有从事内控(内部审计)工作背景的人员将成为未来财务总监的重要来源。
有关内控培训方面的工作，如果企业限于自身培训力量和其他考虑，通常可以委托其他专业管理公司的专家来协助进行。
这种培训通常限于集中的脱产培训。
但日常培训主要还得依靠企业内部力量完成。
作业实施
严格地说，自从企业策划内控战略开始，就可以看作是进入了内控作业的实施阶段，这里指的是具体实施内控作业阶段。
内控作业的内容主要包括：
1.制定企业内控管理程序，或者运营管理程序
内控的实质就是法制化、程序化管理。
内控管理程序与传统的企业管理程序的最大区别是以系统的方法设计业务流程并且事前就充分考虑规避各种潜在的管理风险。
因此，内控部门在组织各职能部门编制内控管理程序时应当首先对所有的业务流程中存在的各种潜在的风险进行评估并且在程序设计中予以规避。
这里包括组织牵制、授权系统确定、政策规定等等。
制定企业内控管理程序应当充分考虑与企业现有的质量管理体系的兼容问题。
2.评估检查企业的授权管理系统
任何一家企业无论是否有内控管理，一定存在一套授权管理系统。
但问题是这些存在的授权管理系统是否科学、清晰合理，是否存在越权和越级的潜在风险。
这就需要内控专业人员对系统进行评估并提出修改调整意见。
内控人员需要与公司的CEO、CFO以及人力资源部和各业务部门共同合作，对现有的岗位职责进行调整。
岗位职责在内控管理中属于一般授权管理。
建立临时特别授权管理制度。
3.潜在利益冲突调查
为保证内控管理的组织牵制原则得到有效的实施，当前的主流非家族经营管理的企业通常需要在处理日常业务中避免产生雇员与企业发生利益冲突的情况。
为此，企业内控管理人员应当根据企业实际情况设计一套利益冲突调查文件并提出规避潜在利益冲突发生的具体措施。
然后组织下属企业开展全面的利益冲突调查，最后根据调查结果提出处理意见，包括替代控制措施。
4.编制年度内控审计指导，实施内控审计
无论是内部审计还是内控审计，都应当在审计前制定审计指导。
编制审计指导应当依据一般内部审计准则要求结合本企业实际情况和需要编制。
具体的审计项目应当按照内控五要素(内控框架)进行分类。
这里需要再次强调，内控审计和传统的内部审计在审计范围上不同，包括了财务之外的其他运营管理工作，如职工安全与环境保护，质量管理和生产现场管理，6S管理，6西格玛管理、精益生产等内容，因此，在设计内控审计指导时应当和相关业务部门进行充分的合作，保证审计项目和审计资源配置的合理性。
为便于对各下属企业的内控管理进行客观横向比较，内控审计指导可以同时附带建立评分系统。
这样，内控审计人员在审计检查过程中可以提出客观科学的评价结果。
在完成对所有下属公司的年度审计后，内控管理人员就可以对各企业的.实际情况进行量化分析比较，为分析企业的管理风险提供客观依据。
内控审计指导应当根据企业管理风险变化情况，定期进行调整更新。
实施年度内控审计，通常可以要求下属企业内控人员参加，通过交叉审计对下属企业内控人员进行业务培训。
5.组织风险评估
控制管理风险是内控的根本目的。
因此，企业内控部应当定期对各下属企业的管理风险进行评估。
管理风险评估应当事先进行全面的规划。
包括确定风险评估的对象(各种业务程序和处理环节)，风险种类的确定，风险等级的评定，评估人员的组成，评估表格的设计，评估结果分析等。
风险评估是开展内控工作的基础，也是制订内控管理程序的重要依据。
各个企业由于所处行业不同，地域不同，竞争程度不同，产品种类不同，其管理风险也有很大的不同。
突出重点，抓住高风险项目，是平衡企业控制风险和投入成本的重要手段。
6.内控问题调查(ICRQ)
为保证企业内控管理得到有效执行，各企业的下属机构除了要接受总部的内控审计和外部审计外，还应当定期或不定期举行自我检查。
自我检查的主体是各分、子公司总经理和各业务部门负责人。
分、子公司的内控管理人员牵头组织实施。
总部内控部通常应当根据上年度审计发现的问题，结合最新企业风险变化情况等，编制企业年度内控问题调查提纲发给各分、子公司供其参考。
分、子公司内控人员可以根据本企业实际情况和需要，对自查内容进行补充。
企业内控问题调查表，应当根据企业管理风险变化情况和以前年度审计发现的普遍弱点进行调整。
7.舞弊案件调查
舞弊问题对企业造成的损失是造成企业效益下降甚至导致企业破产的重要原因。
因此，预防舞弊风险当然也就成为企业内控管理的主要内容。
舞弊问题产生的后果，通常可以用货币数量来反映。
舞弊损失数量是企业内控管理工作绩效考核的重要指标。
内控人员应当定期或不定期对企业发生的舞弊案件进行调查并分析汇总舞弊发生的原因，为管理者采取预防措施提供依据。
对于国内企业，特别是国有企业来说，舞弊案件通常由监察部或纪检委负责调查。
但是，对于没有这些机构的外资企业或上市公司来说，就需要由内控部和内控人员介入调查。
内控部每年应当对企业发生的舞弊情况进行汇总分析并为管理层提出相应的预防措施。
8.评价考核内控工作
评价考核企业内控人员的工作包括两部分。
首先是内控人员绩效完成情况。
根据每年与内控人员签定的绩效协议，对其工作进行考核评价;其次，对内控管理完成好的企业内控人员进行表彰。
为保证内控人员工作的相对独立性和权威性，内控部将对下属分、子机构的内控人员招聘和解雇提出意见。
9.参加公司董事会会议，对下属企业总经理、财务总监在执行内控政策和遵循授权管理方面的情况提出奖惩建议 。
参加公司的重要决策会议，对重大项目实施提出管理风险控制方案。
例如内控先行的概念。
众所周知，万丈高楼平地起，无数失败的案例表明，造成一个好项目日后失败的众多原因中，没有预先建立严格的内控体系并按照程序规定操作是其中最重要的原因。
10.组织保险业务
购买企业保险，除了能够弥补各种突发事件给企业造成的损失外，同时也具有预防管理风险的作用。
要做好企业内控工作，除了利用内部资源外，保险业务也可以成为促进企业内控管理的有效工具。
如何选择购买保险项目，如何事先准备预防保险事故发生以及如何准备保险索赔资料等，都和企业内控管理有重要的关系。
11.培训企业高级管理人员
内控工作的一个重要内容就是培训企业高级管理人员，特别是财务总监。
实践表明，有财务背景的专业人员在得到内控审计培训后，通常可以很好地胜任企业财务总监的工作。
从事过一定时期的内控审计工作后，通常就有机会得到作为一名合格财务总监所需要具备的许多条件。
比如良好的职业道德、敏锐的风险意识、出色的沟通技巧、较多的处理疑难问题的经验等等。
12.内控工作报告
企业内控部工作报告对象将包括董(监)事、CEO和总经理等人。
内控工作报告有定期和非定期两种。
定期报告主要是定期分析企业总体内控状况，当前存在的高风险问题，各种审计结果，以及针对薄弱问题提出的改进意见和建议。
好的内控人员可以成为企业董事长、CEO的安全事务助理。
由于打破了内部审计师的工作范围，可以列入实施内控作业的项目还可以增加。
这里特别要提出的是“内控服务”的观念。
我们通常所说的“寓监督于服务之中”就是为了体现这一观念。
它从本质上改变了传统的内部审计观念。
从实践经验来看，如果要想使企业的内控管理体系真正发挥作用，就必须抛弃单纯监督审计的观念，代之以监督审计与服务并重。
内控服务的内容主要应当以提供管理咨询意见和建议为主。
检查评估
根据内控五要素的解释，检查和评估是内控框架体系的一部分。
这里的检查评估除了日常对企业各个业务操作的检查评估外，也包括对正在实施的内控系统的检查评估。
内控部和外部审计师(也包括将来社会上成立的独立的内控体系评估机构)将构成检查评估的主体。
进入本站的主要工作内容有：
1.内部自我检查评估
由集团内控部负责，对企业已经实施的各项内控工作进行全面的检查和评估。
从战略规划和年度内控工作计划开始，到组织机构设置和运营情况，再到培训工作和实施内控作业，进行全方位的检查评估，然后提出改进措施。
2.外部审计师的评估
根据《公司法》规定，所有企业都应当通过外部审计机构的年度审计。
外部审计师在实施审计时，为规避其审计风险，通常要对被审计对象的内控体系进行检查评估。
因此，获得外部审计师的评价意见和建议，将从另外的角度为企业改进内控管理体系提供重要的依据。
3.企业为获得更为专业的内控评价意见，也可以邀请具有一定资格的其他独立第三方对企业进行检查评估。
篇5：内控制度建设总结
为了适应公司全国性布局与规范管理的发展要求，贯彻中建总公司、局内部控制标准化发展战略，公司于8月结合“决策与业务流程优化及组织再造”启动了内部控制制度标准化工作。
3月出台《公司管理手册》、《各系统标准管理手册》共11本。
发布了《搅拌站标准管理手册》、《生产作业指导书》、《技术作业指导书》、《人财物及后勤作业指导书》、《搅拌站记录表样》。
公司继搅拌站标准化完成后，紧接着于205月启动了分公司标准化建设，目前已完成《分公司标准化手册》，4月试运行。
现已建立起总部分公司搅拌站三个层次的一套高效、科学的内控管理流程标准化体系，实现公司管理无缝连接。
近三年来，公司在内控体系的贯彻上，突出“执行”二字，重在“狠”、“严”上下功夫，多次邀请三局领导和外部专家进行了内部流程制度评审与指导修订，有效地实现了防范风险的目的，而且推动了公司各项管理的规范化、制度化、标准化、程序化，促进了公司管理水平的提升。
主要体现在以下几个方面:
一、强化内控执行、按程序办事的规矩日渐形成
公司根据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力不强的现象，进行了对照检查，找出了差距和不足。
为此，公司采取了一系列举措，以确保内控体系执行有力。
加强培训，注重宣贯，确保手册相关内容人人掌握。
开展以集中学习和分散学习相结合，标准学习与案例分析相结合，全面学习
和重点学习相结合，培育标准化企业文化，增强标准化意识。
各单位召开“达标活动”推进动员会，统一思想，提高认识，全面安排部署。
由公司各系统部门从内部选举标准内部培训师，按标准手册制作PPT培训课件，进行专业标准制度宣贯培训。
将标准制度中相关内容，编成相关工种的培训资料制作成岗位操作规程上墙等活动，为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。
健全内控工作网络，确保组织机构落实。
公司成立了内控标准化体系工作领导组(内控制度方向把关)、评审组(内控制度质量把关)、工作组(内控制度编制)，进一步加强了内控工作组织领导和机构落实。
狠抓落实，层层负责，确保流程控制实现真正的落地。
为了使内控真正落到实处，公司制定《公司标准化管理办法》、《星级搅拌站评定管理办法》，明确标准化各级、各部门的职责，规定企业标准的制定、宣贯实施及监督检查考核具体方法措施。
主要有:
(1)与“创先争优”和“标准化青年先行”工作相结合，开展技能比武、知识竞赛等多种形式。
为进一步推进标准化管理工作，公司将《搅拌站管理手册》中厂站标准化管理内容，开展知识竞赛，武汉事业部、成都分公司、天津分公司、设备运输分公司、西安筹备组分别组队，参加了竞赛。
(2)搅拌站星级评定。
为推进公司搅拌站各项业务标准化，夯实搅拌站基础管理，公司根据分级管理与激励的需要，设置“达标搅拌站、三星、四星、五星级搅拌站”四个等级开展星级评定。
每季度，分公司星级评定小组组织所属搅拌站对照《考评标准》，对各
站、各科室、各岗位的业务操作、内控管理、监督制约等情况进行全面评估，逐项打分，对符合《考评标准》条件单位，推荐申报公司，由公司结合大检查进行验收。
二、严考核硬兑现，确保控制到位、执行有力
确保内控的有效执行，取决于两个方面，一是思想是否重视，责任是否落实;二是监督是否到位、措施是否有力。
公司通过组织内控标准化知识考试并将“考试合格与否”与个人任用、升迁进行挂钩，与新员工能否转正、转岗进行挂钩。
通过上述措施，公司规章制度的约束力和员工的责任意识得到了明显的提升，公司范围内已经形成了严格依照内控流程操作、层层将执行、事事讲程序的良好局面。
三、管理制度和管理程序进一步科学化、规范化、标准化
针对公司内部控制工作相关要求，认真开展了公司业务流程梳理工作，编制《内控职责表》，业务中重大风险不可遗漏，并要在制度相应位置用规定的编号标注出来，风险包括质量、环境、职业健康、安全、成本、法律等风险控制要求的关键控制点，将每一个控制点逐一说明，明确其内控责任，增强了公司抵御风险的能力。
推动了管理制度的规范化。
管理制度在内控体系运行中起着重要的支持作用，合理、完善的管理制度是体系正常运行的重要保障。
通过内控和审计，发现公司有些规章制度存在执行力度不够的地方，一些控制缺乏制度支持，目前，按公司领导的要求，正在进行制度梳理和规范工作，计划修订《公司管理手册》
四、加强控制环境建设，内控文化已经成为企业文化一个新的
组成部分
控制环境建设是内控体系的基础，是有效实现内部控制的保障，直接影响着公司内部控制的贯彻执行。
通过多种形式的宣传、教育，目前，公司已经初步形成了一种工作有目标，行动有准则，前行有动力的内控环境，尤其是公司各级领导以身作则、率先垂范，不符合内控要求的事坚决不办，依程序履行，领导的示范作用极大地推动了公司内控文化的形成。
扩展阅读:内部控制与企业文化建设的研究
内部控制与企业文化建设的研究
加强和完善企业内部控制制度，实施企业文化建设不仅是当前理论界和实务界最为关注的话题，同时也是一些上市公司进行治理的重要内容。
它对治理会计信息失真，解决公司内部管理失控，提高企业的竞争力和凝聚力具有重要意义。
一、内部控制与企业文化的关系
内部控制作为一项复杂的企业运作保障机制，其有效性则直接关-
系到企业经济效益的提高、会计信息质量的增加和企业资产的安全完整性等大问题。
因此，美国coso委员会在其《内部控制整体框架》的报告中指出:“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。
同时，提出内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。
coso报告提出的这个由“三个目标”和“五个要素”组成的内部控制的整体框架，是迄今为止被国际社会所认可的最具权威性的内部控制理论和内部控制定义。
我国《内部会计控制规范基本规范(试行)》中所规定的内部会计控制是指:“单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法措施和程序”。
虽然，我国的内部控制还是建立在会计控制的基础上的，与coso委员会提出的内部控制框架体系还存在差距，但已是异曲同工。
内部控制是企业的一种系统管理工程，它是通过一整套详细、具体的操作规范来约束企业各个环节、部门人员的经济行为，是一种制度规范的规程操作系统。
内部控制制度则是企业中最高的规范制度，企业内部的任何人都无权凌驾于内部控制制度之上，制度执行中应有特殊群体和个人。
执行中的一视同仁、公平合理是内部控制制度得以贯彻执行的生命线。
俗话说，没有规矩不能成方圆。
企业的内部控制制度就是企业经营运转的基本规矩，是检查管理者、各部门员工工作质量的尺度，也是衡量企业经济效益和管理水平的标准。
由此可见，加强和完善企业内部控制制度是企业管理的客观需要。
企业内部控制制度的建设和执行又与企业文化建设密切相关。
企业文化是一种企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。
企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。
因为企业文化是培养诚信，忠于职守、乐于助人刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。
企业文化是本文来自文秘114，请保留此标记。
将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行的统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。
根据经验得知，各项制度都有失效的时候，而当制度失效时，企业经营靠的就是企业文化(魏杰，、2)。
企业文化是一个企业的中枢神经，它所支配的是人们的思维方式、行为方式。
在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们行为规范，得到很好的贯彻执行，会有效地解决公司治理和会计信息失真的问题。
所以，内部控制制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。
通过二者的有效结合，能够从根本上解决企业经营中的不协调、不统一的问题，能够有效地提升企业的管理水平，提高企业的经营效益和效率。
这里的关键问题，是企业所制定的内部控制制度必须是科学合理的，企业文化必须是企业价值观和经营理念的建设，由此所实现的二者结合，才会创造企业发展的奇迹。
二、内部控制制度建设的思考
企业的内部控制是企业内部各个经营环节的协调约束机制，它是一种制度建设。
我们知道，科学管理要求主观符合客观，任何一项管理办法，其客观成分越多，科学性越强。
内部控制制度的制定也不例外，应本着实事求是的原则制定切实可行的控制标准。
由于每个企业都有自己的经营特点和独特的环境条件、发展目标、经营管理方式，其控制的关键点不同，因此;在制定企业内部控制制度时，应注意解决好以下问题:
(一)关于内部控制的目标公司治理实际上是指所有者对企业经营者进行监督和控制的一整套制度安排，而内部控制则是实施监控管理的直接手段。
因此，其内部控制目标就显得十分明确，即通过这种制度安排，要达到一种什么效果。
美国coso报告中规定的内部控制的目标是三点，即保证财务报告的可靠性;提高企业经营的效果和效率;保证相关法律法规的遵循性。
我国所确定的内部会计控制目标则是:一是规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整;二是堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全完整;三是确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。
通过对上述控制目标的比较，可见coso定义中的内部控制目标它既包括对会计行为的控制要求，又包括对企业效率效果的需求。
作为企业是一种营利性组织，其存在的意义就是要有经济效益，要有效率，没有效益和效率的企业就没有存在的必要。
企业有盈利、并且能够快速发展，这是对企业经营者的起码要求。
我国内部会计控制目标，则根据我国企业内部控制的缺失和失效、管理混乱、有章不循、有法不依的实际状况提出来的，有着鲜明的背景特点。
控制管理的重点则是建章建制，维护企业内部的经营秩序。
正是由于内部控制层次的特定要求，因此，所提出的内部控制的目标就相对较低，侧重于会计处理秩序和业务-
处理秩序方面的规范要求。
存在着为控制而控制的倾向，缺乏为经营目的服务的缺陷。
有什么样的内部控制目标，就会产生相应的内部控制制度。
客观地分析内部控制目标，有利于我们认识和理解内部控制要素，把握内部控制的重点和难点，建立科学和完善的企业内部控制制度。
(二)关于内部控制的内容内部控制的内容，应对企业经营管理的重要方面和重要环节实施全方位的控制，明确控制的关键点。
内部控制的重点:一是对企业资金进行的控制，各项资金的收支业务必须按照手续制度办事，按预算计划执行。
要合理调动资金，讲究资金的使用效率和效果，避免财产物资的损失浪费zh是加强各环节责任人的监控管理避免权利滥用造成经济损失;三是要从根本上解决偷懒和搭便车的问题。
偷懒可以说是人的一种本能，在没有制度约束下，人们都有停下来歇一歇的想法，都想尽量轻松、自在。
而企业是营利性组织，它的宗旨就是盈利，是为了追逐剩余价值而存在的，所以，员工的偷懒是企业经营的大敌。
要让员工不偷懒就要用制度来约束。
根据企业的实际情况，按照控制的关键点制定业务处理的具体规则、程序和要求，按工作对象所具有的数量特征的精细化确定岗位的操作规程，实现工作过程的标准化和制度化，用量化标准来约束员工行为。
企业内部控制的范围，应包括企业各项经营管理活动，在内控制度制定中不应留控制盲点。
所制定的内控制度要具有很强的操作性，便于执行和检查。
(三)建立合理的授权控制机制内部控制实质上是对企业经营过程中，员工行为的规范约束，是对人的行为要求的控制管理。
这种控制管理要解决两个关键问题，一是从事该业务活动人员资格的认定问题;二是合理委托授权问题。
人员资格认定，是客观判断职工工作能力和品质的过程，通过这种认定能够合理确定工作岗位的合适人选，形成企业内部控制的组织梯队。
而合理委托授权，要解决的是责、权、利的约束问题。
人员的先定和分派使用，是建立合理授权控制机制的核心问题，在用人问题上应本着知人善用，用其所长避其所短的原则，选择好合格人员，安排其从事适合他的工作，才能使企业的效率和效果得到最大限度的提高。
不论是企业还是社会，凡是出现重大的舞弊和经济案件都是用人不当、授权不当的结果。
所以，加强对人员的监控管理内控制度建设中的关键问题。
首先，要将岗位的责任、权利、利益严格确定下来，使员工的每天工作都在制度的约束中进行。
其次，要建立适时的监控系统，让不称职的员工离开其工作岗位。
内部控制的重点是对企业内部各层次管理者的监督、约束、协调工作，要使内部各层次管理者的工作能够协调有序、各负其责，就要建立各层次的授权委托制度，通过这种授权委托形成内中合理的监控系统，以便保证内部控制制度的贯彻执行。
委托授权，是一种任务、责任相匹配的适当授权，是一种职务之间相互制衡、相互约束的权利分配。
要通过合理的授权和责任界限的严格划分，实现用一个人的工作可以证实另一个人工作的准确性。
还要通过定期轮岗制，保持员工的工作热情，防止有关人员之间的相互勾结，避免违法违规事件的发生。
(四)企业内部控制应关注员工的培养和教育内部控制制度是靠人去执行的，再好的制度如果没有高素质的人去执行也不会产生好的效率、效果来。
加强对员工的培养和教育，应是内部控制建设中的重要内容。
首先，应加强对企业员工诚实守信的教育，因为如果没有诚信，就会出现偷工减料、弄虚作假、欺上瞒下、投机取巧的现象，就会直接影响企业的形象和企业产品的信誉。
其次，要关注员工自身价值的建设，注重其创新能力的培养和提高。
应当对不同的工作岗位每年提出不同的.知识更新要求，通过培训、考试、考核和业绩评估等形式提升企业全体员工的能力水平。
同时，管理者还应创造适宜的工作环境、工作条件以便满足职工的尊重需求和自我实现的需要，采用适当的激励手段调动职工工作的积极性和创造性。
(五)应制定严格的责任追究制度和惩罚规定责任追究制度是企业内控制度贯彻执行的根本保证，如果没有严格的责任追究制，就会使各项合理的规章制度形同虚设，这个企业也就没有什么凝聚力和战斗力可言。
惩罚规定是责任追究制度的补充，它既是治理违法违规、偷懒、弄虚作假的直接手段，又是树立正风，打击歪风邪气的有力武器，这种制度规定是必须的，也是有效的。
在内控制度面前人人平本文来自文秘114，转载请保留此标记。
等，全体员工都应是内部控制制度的执行者和维护者，在企业内部不应有特殊员工。
尤其是对违法违规的处理上，必须坚持公平、公正性原则，要一视同仁，一碗水端平。
这样的内部控制制度才是有效的，并具有权威性。
三、企业文化建设的思考
泰勒曾指出:“在引进最好的制度之后，获得成功的程度同管理人员的能力、言行一致及其职权受到的尊重成正比例。”即好的环境条件是内部控制制度得到贯彻执行的关键，也是企业成功的基础。
要创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业，必须要有内部环境条件的支持，即是企业文化。
(一)企业文化建设中应关注的问题企业文化是一种价值观念，它通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，尽管不同的企业文化其表现形式不同，但这些文化的内容都包含着公正、诚实、勤奋、正直、自尊等特征，它是企业精神的再造，形成企业的一种共识。
现代企业文化的建设，笔者认为应重点关注以下问题:
1、在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面实现一种统一，不是简单的命令式和形式上的认同。
在我国很多企业并没有形成企业自己的独立文化，即使规定出各种制度和要求来，也没有创造出良好的执行氛围，没有很好地将企业的制度与文化、习惯、行为标准很好的结合起来，由于缺乏文化氛围的支撑，当企业发生一点变故，如总经理换人，企业就会成为一盘散沙，没有任何战斗力。
因此，要想企业能够持续发展，必须要使企业员工在价值观上达到一种统一，要对统一的行为标准有着强烈的认同感。
这种潜移默化所塑造的企业风格，才能形成一种无形的力量，推动企业的进步。
2、企业文化建设中的实质和形成的有效结合作为企业文化的外在形式和表现是很重要的，它可以鼓舞士气，凝聚力量，创造一种积极热情和充满朝气的氛围。
但形式毕竟是形式，它永远代替不了内在素质的建设。
外在形式好学，而内在的价值观的形成却是长期的，艰苦磨炼而形成的。
文化作为通过教育和模仿而传承下来的行为习惯，对于各种制度安排都将生产直接影响。
所以企业文化的培养和塑造更应注重内涵。
应该说，企业管理者的素质是企业文化塑造的原动力。
只有企业管理者有高尚的道德情操，有比较健康的人格和完善的价值理念，这样才能影响和激励企业内部文化氛围的建设，才能避免和消除企业文化建设中的短期化行为。
3、强调协作和团队精神作为一个企业，各个部门之间团结协作具有团队精神是力量的象征，充满竞争力的表现。
而且任何人的自我价值都可以通过这种集体的力量得到发展和实现。
在企业文化的建设中，必须强调团队精神的认同感，如果没有这种价值观上的认同，就会出现企业内控制度难以执行，盲目突出自己的现象。
企业的力量最主要就是来自于企业内部的协作和团队精神，这是现代市场经济条件下的客观要求。
因此，企业还要创造保护和倡导协作精神和团队精神的良好氛围。
(二)企业文化建设的方式、方法企业文化建设实际是一种制度建设，它与企业内部控制制度相辅相成互为补充相得益彰。
它所包括的内容应以文字形式确定下来，以便组织企业职工学习、掌握和遵循。
一般可以采取员工手册的方式，让全体员工人手一册，并定期学习和培训。
企业文化建设的过程，是一个信仰、道德、理念、规则和行为不断强化的过程，不是一朝一夕所能实现的，它是一种历史的积累和沉淀所凝聚的力量。
所以，企业内部的文化学习、宣传和鼓励就显得极为重要。
在企业文化的建设中，领导者的言行对文化的建设起着至关重要的作用，他的言行将决定着企业文化建设的方向和内容，决定着企业文化建设的形式和内涵。
所以，企业内部控制制度的建设和企业文化建设都受到企业管理者个人意志和素质的影响。
在这一点上，业内人士都深有感触。
解决问题的办法，一是增加外部监控力度，提出建设标准和条件，全力推动企业内部控制制度的建立和执行;二是要选好企业负责人，要让真正干事业的人担任领导工作;三是企业负责人要以身作则，严格要求自己，要珍惜国家、投资者和职工给予自己的工作机会，踏实敬业，一切从企业发展着想，自觉遵守企业内部控制制度和企业的价值观念的规范要求。
只有这样，才能把企业办好。
综上所述，笔者认为，在企业的制度建设中，企业文化建设是基础，内部控制制度是手段，只有将二者紧密地结合起来实施全过程的管理，才能凝聚起企业真正的力量，这个企业才会朝气蓬勃充满活力。
内部控制和企业文化建设都应成为一种制度安排，这种制度安排应从公司治理的角度予以强化。
同时，作为会计的主管部门应强调制度规范的标准化和监督检查的经常化。
如果制度规范的标准化和监督检查的经常化能够实施，将有助于规范市场经济秩序和促进企业内部控制制度和企业文化的建设。
篇6：内控制度建设总结
一年来，在上级局的正确领导下，我分局结合本单位职能的特点和实际情况，高度重视内控机制建设工作，将其作为一项常抓不懈的重点工作来做，成立了以分局长为组长的领导小组来组织落实相关内控机制建设工作，经过分局全体成员一年来的努力工作和执行，我分局内控机制建设工作取得了可喜的成绩，现将有关情况总结如下:
一、加强政治思想建设，不断提高国税依法行政能力加强政治思想建设是搞好党风廉政建设和反腐朽斗争的基础性工作和治本之策。
我分局从以下几点着手加强政治思想建设:1、在加强政治思想建设方面，进一步完善教育制度，健全教育机制，创新教育方法，增强教育的针对性和实效性。
要研究教育规律，注重贴近时代、贴近生活、贴近实际、贴近群众。
2、在教育内容上，把反腐倡廉教育与社会公德、职业道德、家庭美德、法制教育和保持共产党员先进性、社会主义荣辱观教育结合起来;3、教育形式上，把传统方法与现代手段、思想灌输与启发式教育、理论教育与形象化教育、树立正面典型与剖析反面案例结合起来。
大力加强廉政文化建设，形成以廉为荣、以贪为耻的良好风尚，不断提高国税依法行政能力。
二、加强廉政制度建设，建立反腐倡廉长效机制
制度具有规范和导向作用，具有惩治和预防腐朽的双重功能，是惩治和预防的有机统一。
我分局在制度建设上，注重提高制度建设的质量和水平，把制度建设贯穿于反腐倡廉工作的各个环节，当前，尤其抓好三项制度的落实:
一是进一步落实和深化领导干部廉洁自律工作。
二是进一步深化党风廉政建设责任制。
三是进一步落实好检查和廉政谈话制度。
要认真落实检查和廉政谈话制度，完善廉政谈话情况报告、情况反馈、跟踪监督、档案管理制度，形成定期谈话、信访谈话、诫勉谈话相衔接，集体谈话和个别谈话相结合的廉政谈话机制，确保取得良好的效果。
三、加强“两权”监督工作，优化权力运行机制
要综合运用多种监督形式，努力形成结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制。
我分局在强化监督上的举措。
一是建立“两权”监督工作责任制。
将“两权”监督的所有内容一一细化，按照股室工作职责分解到各职能部门，建立权责一致的“两权”监督运行机制，将“两权”监督融合渗透在“两权”实施的全过程中，与“两权”的实施相互结合、同步运行，真正做到权力运行到哪里，对权力的规范、监督、制约就延伸到哪里，确保“两权”监督贯穿税务工作全过程。
二是积极开展行政效能监察。
通过行政效能监察，以解决行政不作为为重点，认真解决好对上级安排部署和各岗位的各项工作敷衍拖拉、效率低下、落实不到位、工作不力的问题。
三是加强对八小时以外的监督。
进一步优化“八小时”之外监督方式，积极开展家庭助廉、群众评廉活动，加大群众对干部的监督力度。
四是充分发挥监察员和社会各界的监督作用。
继续采取召开座谈会、走访纳税户、发放问卷调查等方式，广泛征求社会各界的意见和建议，充分发挥他们的监督作用，不断改进工作质量。
四、加强风险防范取得的成效
我分局对《XXXXXX内控机制建设办法(试行)》中的重点监控风险点，采取积极有效措施，针对各个风险点的制定相应的风险防范措施，取得了可喜的成效，现就以如下两个风险点为例来介绍我分局加强风险防范的主要做法和成效。
加强户籍管理，积极防范该风险点可能出现的问题。
在开业登记环节，我分局对新开户派出管理员认真开展实地查验工作，加强同工商、地税等部门的信息交流，认真比对户籍信息，加强对所辖地区业户的管理和检查，严防税源税款的流失;在停业、注销登记环节，我分局加强巡查，通过巡查严防少数纳税人通过虚假停业、虚假注销等方法逃避纳税义务。
篇7：内控制度建设合同管理
1 目的
为规范公司合同管理，维护公司利益，保证重大合作、技术转让、工程建设、生产运行和管理工作的规范性和合法性，进一步完善合同管理，制订本办法。
2 适用范围
本办法适用于公司所有合同的管理。
3 规范性引用文件
《中华人民共和国合同法》(10月1日执行)
《中华人民共和国招标投标法》(1月1日执行)
4 定义和缩略语
无。
5职责
5.1 董事长
5.1.1 在董事会授权范围内领导公司合同管理的各项工作。
5.1.2 审批公司合同。
5.1.3 执行公司法定代表人职权，可以授权委托其他人签订合同(授权委托书格式见附录)。
5.1.4 对公司合同纠纷的调解、仲裁、诉讼作出决定，授权委托代理人办理。
5.1.5 责成合同审核及归口管理部门，对违反合同管理程序的事件作出调查。
5.1.6 解决公司合同管理中的其它重大问题。
5.2 总经理及分管副总经理
5.2.1 受公司董事长委托，代表董事长行使5.1条所述各项职责。
5.2.2 负责对合同归口管理部门的日常工作进行考核。
5.3 合同审核部门
5.3.1 公司合同归口管理部门，负责规范、指导公司的合同管理工作，拟订合同管理规章制度，协助解决执行中遇到的实际问题。
5.3.2 负责审查合同对方单位的资质、信誉，负责组织公司合同的谈判及招标、议标等事宜。
5.3.3 负责合同管理的全过程监督，促进公司合同的管理工作。
5.3.4 负责对合同履行情况进行监督检查。
5.3.5 负责合同变更、解除的审查工作。
5.3.6 负责合同纠纷的调解、仲裁和诉讼活动。
5.3.7 负责公司合同统计和报表管理工作，按时向上级部门报送合同管理报表。
5.3.8 负责公司合同资料、台帐管理。
5.3.9 负责公司合同的签订、公证管理工作。
5.3.10 对合同价款或酬金来源与结算方式的合规、合理性、合法性审查、监督。
5.3.11 负责施工合同、技术服务类合同的承办。
5.3.12 参加国家、业务主管部门举办的招投标及合同管理业务培训。
5.3.13 负责对公司合同的订立及履行是否符合国家相关法律规定、公司工作程序及维护公司权益等情况进行监督和审计，负责审查合同条款是否合法、合规。
5.3.14 参加对拟订立合同对方的资质审查，参与合同谈判及合同的审计审签，保证合同符合本办法的要求。
5.3.15 负责对合同的履行情况进行审计、监督，参与合同变更、解除的有关工作，参与合同纠纷的处理工作，维护企业的经济利益。
5.3.16 负责公司合同管理办法的内部控制审计。
5.3.17审核合同的合法、合规性，并出具审核法律意见。
5.3.18 负责公司后勤工程(不含独立或大型土建项目)、人事用工、培训、保安、房屋租赁等合同的承办。
5.3.19 负责签订外委工程廉政责任书。
5.4 财务部门
5.4.1 负责对合同所涉及的费用计划、费用来源进行审核、认定，确保费用按计划使用，并作好统计。
5.4.2 负责合同所涉及的资金、资产的合法、合规性。
5.4.3 对合同价款的结算、财务手续、支付方式的合法、合规性负责。
5.4.4 负责合同结算审核。
5.4.5 负责公司贷款、财产保险、财产租赁类、投资类合同的承办。
5.4.6参加重大合同的商务谈判。
5.4.7负责组织合同中工程项目的预、决算审计。
5.5 项目(投资、招投标)管理部门
5.5.1 负责工程和物资类有关合同(建安、设备、材料、设计、监理、工程技术服务等合同)的技术部分;
5.5.2 参与工程和物资有关合同的谈判;并对工程量及技术、质量等差异进行审核确认。
5.5.3 负责对工程和物资有关合同的立项，并负责对资质、技术条款、工程范围、质量标准、工期要求、安全资格及施工措施等方面进行审核;负责对合同甲方提供设备材料范围进行复核;
5.5.4 负责合同付款工程量的审核及安全、质量、进度等工程状态的评价。
5.5.5 负责工程变更的审批及工程量核定。
5.5.6 负责合同执行中有关安全、质量、进度(工期)的条款。
5.6供应采购部门
负责公司设备、物资、材料类和大宗类运输合同的承办。
5.7 合同承办部门及承办人
5.7.1 合同管理实行合同承办人制度，每一项合同由合同承办部门确定一名承办人，会同有关部门负责合同立项、谈判、履行等具体工作，按照本办法的规定。负责合同签订的前期准备工作(包括：可行性研究报告、经济评估、设计、概预算、项目立项及合同申办批准手续、询价、技术规范等与合同有关的事项)，并组织进行事前审查。
5.7.2 负责提出对承揽方的推荐意见，配合招标、议标等事宜。
5.7.3 负责与合同对方接洽，预审查对方的资质、信誉，组织合同的立项、起草和会审工作，并对合同的技术性、合法性、可行性、合理性负责。
5.7.4 负责办理各类工程准建、开工等审批手续。
5.7.5 负责合同履行的全过程管理，对合同标的质量、期限、价款、施工安全等进行检查、监督。
5.7.6 负责妥善处理合同履行中发生的问题。负责合同变更、解除的有关工作和手续，负责处理发生的合同纠纷,并及时报告有关部门和公司领导，确保公司利益不受损失。
5.7.7 负责对合同标的技术资料的收集、整理、归档，出具合同履行中的有关工程签证，并对签证的准确性负责。
5.7.8 负责组织对合同标的各阶段的验收，提出评价意见，出具工程竣工验收证明。
5.7.9 依照合同条款提出支付价款及违约扣款意见。
6 规定和程序
6.1 合同管理原则和范围
6.1.1合同管理实行归口管理与专业承办相结合的管理原则，承办机构不明确的，由公司领导临时授权委托或按照合同费用来源确定。
6.1.2 公司对外经济活动，除即时结清外，均应订立书面合同。
6.1.3 标的额在1万元(物资采购额在3万元)及以上的。
6.1.4 有专业技术要求，短期难以检测产品内在质量或工程质量、有试用期和保质期等要求的，虽能即时清结，也应订立书面合同。
6.1.5 其它业务往来。
6.2 合同的类型
6.2.1 本办法所称书面合同，是指采用合同书、信件和数据电文(包括电报、电传、传真)等可以有形地表现所载内容的合同。合同当事人协商同意的有关修改合同的文书、电报、电传和图表，也是合同的组成部分。但不得用货单、调拨单、计划衔接表、预算单、收欠条等代替合同。
6.2.2 经济合同按标的不同分为：买卖合同、建筑工程合同、承揽合同、供用电合同、运输合同、仓储合同、保管合同、租赁合同、借款合同、技术合同等。
6.2.3 按合同标的额的大小，公司合同划分为：重大合同标的额为人民币50(不含50)万元以上)、一般合同(标的额为人民币50万元以下)。
6.3 合同的承办
6.3.1 每一件合同需由合同承办部门确定一名合同承办人。合同承办人应当是公司的正式职工或本系统内借用的人员。
6.3.2 合同承办人应对合同订立履行的全过程负责，期间出现的`任何与合同有关的问题须及时向本部门负责人、有关部门汇报，并以合同承办人为主解决。
6.3.3 合同承办人须依照法律、法规及本办法的规定进行工作，并接受有关部门监督。
6.4 合同立项
在招标/议标之前，合同承办部门负责对计划外项目填写合同立项申请表(见附录E)，按规定报批，办理合同立项手续。对已列入公司年度计划内的项目可以不办理立项手续。
6.5 合同主体的确定
6.5.1 资质审查
6.5.1.1 合同承办部门负责对对方合同主体单位有关资质进行全面调查，将调查推荐结果报合同部门，合同部门进行资质审查。对审查通过的资质材料，承办部门应建立档案，并保存完好。承办人履行签字审批手续。
6.5.1.2 合同对方当事人履约能力或资信情况有瑕疵的，不应与其签订合同。严禁只凭对方名片、介绍信或老关系、亲朋好友等冒然签订合同。资质审查至少包括以下内容：
a) 主体资格合法：具有当年经年检的营业执照，其核载的内容与实际相符。
b) 合同标的应符合当事人经营范围，涉及专营许可的，应具备相应的许可、等级、资质证书。
c) 由代理人代签合同的，应出具真实、有效的法定代表人身份证明书、授权委托书、代理人身份证明。
d) 具有相应的履约能力：具有生产能力、支付能力、运输能力等。必要时应要求其出具近期的资产负债表、资金证明、注册会计师签署的验资报告等相关文件。
e) 具有履约信用：过去三年重合同、守信用，无违约事实，
f) 现时未涉及重大经济纠纷或重大经济型犯罪案件。
6.5.2 确定合同主体
6.5.2.1 对每一合同项目，需要招标的，合同主体按照公司招标管理办法确定;不需要招标的，承办部门至少推荐3家有资质的单位参与竞价和谈判，比质、比价、比售后服务，择优确定合同主体。
6.5.2.2 一般合同，合同承办部门至少有2人参加，配合合同部门人员通过询价、竞价等方式，将价格降到最低后，考虑综合因素，排出先后顺序，排出的第一名确定为合同主体，可以转入合同签订程序。
6.6 合同谈判
6.6.1 合同谈判由合同部门负责，组织合同承办人、法律审核、财务、合同管理及业务相关人员组成谈判小组。谈判小组应在谈判前做好充分准备，承办人收集齐全与合同谈判相关的资料，工程合同、工程预算书等资料须事先交合同部门进行审核。谈判时，先谈技术条款后进行商务谈判。合同谈判全过程，应保持谈判人员的稳定，无特殊情况，不得更换。合同部门应及时将合同谈判情况向分管领导汇报，重大问题向总经理汇报。
6.6.2 谈判不成功，可以更换合同主体，按照程序继续谈判。
6.6.3 合同谈判完成后，承办部门拟订合同草案。
6.7 合同的草拟
6.7.1 合同的起草由合同承办人负责。
6.7.2 合同应尽量采用行业的规范文本格式，并根据具体情况适当修改。合同语言严谨、简练、准确。
6.7.3 合同中的术语、特有词汇、重要概念应设专款解释。
6.7.4 合同中涉及数字、日期时必须注明是否包含本数。
6.7.5 除特殊情况外，合同文本应当正式打印或印刷制成。
6.8 审核会签
6.8.1 合同文本实行审查会签制。合同谈判后，合同承办人应将合同草案、合同谈判纪要、技术协议、工程合同预算书、合同对方资信情况材料等资料提交项目(投资、招投标)管理部门、合同管理委员会、财务部门、合同审核部门(以下统称“审核机构”)审核，签署合同文本审查会签单(见附录F)。审核意见应明确、具体，禁止使用“原则同意”、“基本可行”等模糊语言;一旦使用，视为对合同草案的否定。审核意见须及时签署，不得拖延。
6.8.2 合同承办人应为审核机构预留2个(含本数)完整工作日供其审核。遇特殊情况需延长审核时间时，审核机构应向承办人申明理由并征得同意，且延长后累计审核时间最长不得超过5个(含本数)完整工作日。工程项目、投资合同预留5个(含本数)完整工作日审核，遇特殊情况需延长审核时间时，最长不得超过7个(含本数)完整工作日。
6.8.3 审核机构审核合同草案时，可根据需要，要求合同承办人提供与合同有关的补充证明材料。发现重大错误、遗漏、不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，需要退还时，应将合同及全部资料退还承办人。承办人修改后应重新申请审核，审核期限重新计算。
6.8.4 审核结束后，各审核机构将意见书及全部文件退还承办人，经审核同意签订的合同，承办人连同审核意见等一并报送合同部门，由合同专职人员编号后报送董事长或授权代理人签署。决定不签署的，应以书面形式明示意见。
6.8.5项目(投资、招投标)管理部门审核内容：
6.8.5.1 可行性：确属于生产、经营和建设需要;经济效益或社会效益具有真实性;具有可操作性。
6.8.5.2 技术性：技术的依据真实可靠;技术措施完备;技术标准和技术参数科学真实。
6.8.5.3 安全生产、施工工期，技术措施。
6.8.5.4 其他内容。
6.8.6 财务部门审核内容：
6.8.6.1 经济性：符合公司的经济活动范畴;符合公司的经济利益;符合公司的预算安排。
6.8.6.2 可行性：资信可靠、资金合理;担保方式可靠。
6.8.6.3 严密性：数量、价款、金额标示准确;计算方式正确;财务附件齐全;资金结算、酬金的支付方式明确、具体、合法。
6.8.6.4 合法性：资金使用合法;结算方式合法;资产所有权明确。
6.8.7 综合管理部门审核内容。
6.8.7.1 条款规范合法。
6.8.8 合同委员会审核内容
6.8.8.1计划性：符合已批准立项的项目范围与条件;在已批准的项目概算内。
6.8.8.2 完整性：合同条款齐备、完整;文字清楚准确;权利义务具体明确;相应手续完备。
6.8.8.3 合规性：合同主体、内容、形式、资金来源合规。
6.8.8.4 合理性：价款、酬金的确定合理、合法。
6.9 合同的签订
6.9.1 经审核同意签订的合同，由合同部门合同专职人员编号后报送总经理或授权代理人签署。
6.9.2 代理人应在授权范围内签定合同，且不得擅自转委托。
6.9.3 签字后的合同须加盖公司合同专用章。合同专用章由综合管理部门管理，只在本办法规定的范围内使用，不得用行政公章代替合同专用章。合同签订后，合同归口管理部门应及时将合同正本1份交公司档案室;合同归口管理部门保留合同副本1份，承办部门保留副本1份，财务部门保留副本1份。合同归口管理部门在每年度年终时将履行完毕的合同资料按相关要求整理后完整移交给档案室。合同承办部门应将1份副本及相关报审资料(含授权委托书)交合同部门备案，如其他部门需要时可进行查阅，不得擅自复印合同文本，作好合同的保密工作。
6.10 合同的鉴证与公证
6.10.1 合同订立后，依照法律、法规规定必须鉴证的，由合同部门到工商行政管理部门进行鉴证，经鉴证后方可向有关部门传递。
6.10.2 投资合同、涉及产权关系变动、土地使用权权属变更、专利转让、使用许可、具有涉外因素等合同订立后，由合同部门到公证部门办理公证。对本单位影响较大及法律关系比较复杂的合同，也可以根据实际情况办理公证。
6.11 合同的履行
6.11.1 合同由承办部门负责组织履行。
6.11.2 合同正式生效前，不得实际履行合同。因签订书面合同前已实际履行而造成损失的，由承办部门和承办人承担相应的行政责任和法律责任。
6.11.3 合同生效后，当事人双方必须严格按照合同条款约定的权利和义务全面履行合同。除法律另有明文规定或合同约定外，不得替物履行或转卖、转让合同。
6.11.4 合同承办人应随时掌握合同的履行情况，并将履行情况随时向承办部门负责人报告。
6.11.5 有关部门和人员发现合同对方不履行或不全面、不适当履行合同，应立即通知承办人;承办人应在法定或约定的期限内，以法定或约定的方式向合同对方提出异议。
收到对方履行异议时，承办人应在法定或约定期限内，以法定或约定的方式予以答复。
异议文件或异议答复应报合同部门备案。
6.11.6 合同的定金、预付款、进度款的支付要严格按照合同条款执行，由承办部门按照财务制度规定办理手续。申请进度款的，由承办部门填写《山西同德化工股份有限公司付款申请表》(附录G)。
6.11.7 合同履行和标的物验收过程中，承办部门应按照规定收集与合同有关的全部技术资料，对技术资料移交不全的，由承办部门追究合同对方的责任。
6.11.8 合同标的物由承办部门组织有关部门，按合同规定的标准进行验收。达到约定条件的，办理验收合格手续，作为合同价款结算的依据。不符合合同约定条件的，应在法定或约定的期限内向对方当事人书面提出异议。异议文件须合同部门审核备案。
6.11.9 合同承办部门对合同履行负有全部责任，有确切证据证明对方当事人不履行或者不完全履行合同，或者存在其他情形，损害本单位合法权益的，合同承办部门和承办人应催促对方继续履行，并将该情况及时书面报告合同部门和分管领导。
6.11.10 合同价款结算由合同承办部门负责。办理结算时采用审查会签制，手续必须符合财务管理有关规定，财务部门方可办理结算付款。对手续不全、计算有误、资料不合规定、与合同条款不符的，财务部门有权拒绝结算。
6.11.11 合同结算时，财务部门应按照合同规定扣除质保金。质保期满，由合同承办部门办理付款证明，财务部门方可支付质保金。
6.11.12 合同承办部门应在合同质保期内，加强对合同标的物的检查，发现问题及时联系对方当事人进行处理，并负责追究对方的责任。
6.11.13 合同履行完毕，由合同承办人负责整理合同卷宗全部文件，并及时将文件、有关情况报承办部门和合同部门。
6.12 合同的变更、解除与纠纷处理
6.12.1 合同的变更或解除，应按法定或合同约定的条件与程序办理。
6.12.2 公司要求变更或解除合同，合同承办部门应同时提供合同变更或解除的理由，变更或解除后应当承担的责任及效益的评估报告。变更或解除合同被批准后，应按照法律规定及时通知对方当事人，并做好有关善后处理工作。
6.12.3 合同对方当事人提出变更或解除合同时，合同承办部门应及时汇报合同部门和总经理，并提出处理意见。变更或解除合同使公司受到损失时，除依法可以免除责任外，合同承办人负责向对方追偿由此造成公司的经济损失。
6.12.4 合同的变更，合同承办部门负责进行变更项目审核，填写合同变更审批表(见附录J)，办理审批手续，获取批准后方可进行变更的实施。合同的解除填写合同解除审批表(见附录K)，办理审批手续。
6.12.5 合同变更后合同的签订，遵循前述规定。
6.12.6 合同变更的审批，遵循前述正式合同的审批权限。
6.12.7 变更合同须重新签订合同或补充协议;解除合同时应签订相应的《解除合同协议书》，协议书属于新的合同，具有法律约束力。在变更或解除合同的协议书生效前，原合同仍然有效，双方应继续履行。
6.12.8 合同的变更或解除过程中的文书、电报和图表等由承办部门收集，全套文件整理完毕后应及时递交合同归口管理部门存档。
6.13 合同纠纷的处理
6.13.1 发生合同纠纷时，合同承办人应及时通知承办部门负责人和综合管理部门、合同部门，并配合合同部门调查收集证据，与综合管理部门进行法律研究，及时提出纠纷处理方案，向总经理汇报。
6.13.2 在纠纷处理过程中，未经合同部门审核、总经理同意，不得向合同对方作出实质答复、提供文件材料。
6.13.3 合同纠纷的解决，可采用协商、调解方式。协商或调解达成一致意见的，签定书面协议。
6.13.4 协商调解不能解决的，依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。
6.14 合同管理的统计、台帐与档案
6.14.1 签订的合同，承办人负责在合同签订3天内将合同立项申请、谈判纪要、会签单、正本及相关附件(如授权委托书、担保书等)交存合同部门。合同执行完后，交档案室备案存档。
6.14.2 合同部门负责建立统一《合同登记台帐》，各合同承办部门负责建立本部门的《合同登记台帐》。
6.14.3 合同部门每半年组织一次全公司合同订立和履行情况检查，并将检查结果和统计报表报公司分管副总经理、总经理、董事长。
6.15 合同的担保
任何部门不得对外担保。确需为山西同德化工股份有限公司所属其他单位及关联公司提供担保的，需要经董事会批准，参照有关担保管理办法办理。
6.16 其它要求
应当签订合同的突发项目，公司领导批准后，按照“特事特办，合法合规”的原则办理。承办人提交草案后，审核人必须在一个工作日内完成规定的审核事项，对合同草案中的重大错误、遗漏与不妥，应协助承办人修改补充。突发项目合同必须在7日内按照管理内容和要求，补办合同签订手续。
6.17 对合同内容的要求
6.17.1 订立合同应当采用各类合同的示范文本。合同语言应严谨、简练、准确。合同中术语、特有词汇、重要概念应设专款解释。合同中涉及数字、日期时须注明是否包含本数。
6.17.2 合同应当具备以下主要条款,并逐项写明，不得漏项:
6.17.2.1 当事人名称、法定地址、邮政编码、法定代表人姓名及职务、开户银行账号。
6,17.2.2 标的：工矿产品购销合同的货物名称、型号、规格等应写详细，不能简化;工程承包合同签订时，应附有工程预算书。合同中工程项目名称应与工程预算书的名称相一致。
6.17.2.3 数量和质量，包括检测标准和方式:工矿产品数量单位要明确,应避免使用套、组、系统等单位，否则应附有详细清单，必须注明产品包装标准，产品质量应注明符合国标的具体标准或质量标准的具体数据，不应含糊写符合国家标准或企业标准;工程承包合同应注明工程范围和内容，并有工程量计算及工程质量标准和要求。
6.17.2.4 价款或酬金的支付时间、方式:
6.17.2.4.1 合同价款或酬金应具体并计算准确,大小写应一致,数字书写清楚并正确无误;合同价款或酬金的范围应明确,不应保留可追加价款或酬金的条款。合同价款的支付时间、方式应在合同中注明。
6.17.2.4.2 工程承包合同应注明套用的定额、取费标准等工程造价的计算依据。凡包干使用的合同款项,一般应附有计算依据，如果没有合同变更，不得追加任何费用，如有合同变更，执行本办法6.12条。
6.17.2.4.3 签订合同应当预留质保金，质保金不低于合同标的额的5%，质保期不少于1年，确需减少质保金额或缩短质保期限的，需由承办部门负责人、谈判小组一致同意后，报主管领导批准。
6.17.2.4.4 合同内容一般应注明仲裁、诉讼管辖地为本公司所在仲裁机构、人民法院。
6.17.2.5 履行的期限、地点和方式
6.17.2.5.1 合同应注明履行的期限、地点和时间。
6.17.2.5.2 工程承包合同履行应注明验收时间、工程开、竣工日期、交工验收办法、保修期以及施工资料的移交等。
6.17.2.5.3 工矿产品合同履行应注明验货期限, 履行地点一般应为山西同德化工股份有限公司。自提方式交货的，应在合同中注明。货物运输合同中，应注明货物运输风险由运输单位承担。
6.17.2.6 违约责任:
合同中的违约责任要明确,具有可操作性，不可笼统的用协商解决或按《合同法》处理等代替。
6.17.2.7 合同争议的解决方式：
争议出现后，可采用协商、调解、仲裁、诉讼等方式解决。
6.18 检查与考核
6.18.1 检查
6.18.1.1 办法一经发布生效，有关各方都必须严格遵照执行，综合管理部将对执行情况进行检查。
6.18.1.2 各部门和单位都必须按本办法的规定，对分管和归口管理的内容实行标准化管理，达到办法的要求，并接受有关部门的检查。
6.18.2 考核
6.18.2.1 在合同管理工作中，对于尽职尽责、作出显著成绩;对于严格执法，切实维护公司经济利益，避免或挽回经济损失的部门和个人，报总经理办公会批准，通报表扬，并给予一定奖励。
6.18.2.2 违反本办法所规定的管理内容、程序与要求，在合同管理失职、渎职的，当事人及有关部门、人员应承担相应的经济责任。构成违纪的，追究行政责任，触犯法律的，移送司法机关追究法律责任。
7 相关支持性文件
篇8：内控制度建设合同管理
目前，对于合同管理内部控制设计的概念，业内还没有一个统一权威的定义。中天恒3C框架认为，合同管理内部控制设计是在遵循国家和企业合同管理相关法规制度的基础上，以国家监管部门制定的内部控制规范及其应用指引为依据，结合企业合同管理发展的实际情况，用系统控制的技术和方法，构建企业自身合同管理内部控制体系的一个动态过程。简单说，合同管理内部控制设计，是合同管理内部控制建设的首要环节，是构建合同管理内部控制体系的过程。
设计范围及基本流程
在现代市场经济条件下，不管企业从事何种业务，都必然与其他企业、组织或个人发生经济往来，合同是确定双方权利义务关系的法律文书，事关双方的利益得失，包括买卖合同、供用电水气热力合同、赠与合同、借款合同、租赁合同、融资租赁合同、承揽合同、建设工程合同、运输合同、技术合同、保管合同、仓储合同、委托合同、行纪合同、居间合同等。
《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》(以下简称《合同管理指引》)第二条规定：“本指引所称合同，是指企业与自然人、法人及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。企业与职工签订的劳动合同，不适用本指引。”由于用工单位与劳动者并不是真正平等的主体，因此国家专门颁布了《劳动合同法》，对劳动合同进行规范并对劳动者合法权益进行保护，所以本指引不包括劳动合同。《合同管理指引》界定了合同管理的定义，描述了合同管理中的风险，明确了合同的订立、合同的履行方面的控制措施，对优化企业合同管理制度具有重要意义。
合同管理内部控制设计是一个复杂的系统工程，基本流程包括设计准备、设计实施、试行及完善等。根据设计操作需要，在基本流程的基础上，还要有多层次具体的流程，每个具体流程中需明确工作内容、方法、步骤以及相应的表单等，要突出合同管理内部控制设计的特色。
企业应当根据《合同管理指引》的要求，建立并严格执行合同管理内部控制，以防范合同订立和履行中可能出现的风险，规范和约束市场交易行为，维护企业的合法权益和市场秩序。
描述现状
描述现状，就是梳理合同管理方面的内部管理制度或相关文件，梳理合同管理现状业务流程，编制合同管理内部管理制度或相关文件情况表、编制合同管理业务流程目录、绘制合同管理业务流程图等合同管理内部控制设计的基础性工作。
1、梳理描述制度文件。梳理描述制度文件，应重点关注有无合同管理方面的相关制度以及是否完善和充分执行、有无具体可控的操作文件或表单等。
2、梳理描述现状业务流程。企业合同管理现行的业务流程到底怎么样、包括哪些环节、能否有效控制合同管理风险，都是本步骤工作的重点，并要以图表的形式描绘出来。
3、确定业务流程目录。在梳理合同管理管理制度和业务流程现状的基础上，根据内部控制设计的要求，编制合同管理业务流程目录，绘制合同管理业务流程图。合同管理的业务流程目录因企业而异，一般可简单分为合同订立阶段和合同履行阶段。其中，合同订立阶段包括合同调查、合同谈判、合同文本拟定、合同审批、合同签署等环节，合同履行阶段涉及合同监控、合同补充、合同变更、合同解除、合同结算、合同登记等环节。
本阶段设计工作成果是形成《合同管理内部管理制度或相关文件情况表》、《合同管理流程目录》、《合同管理业务流程图表》等。
风险评估
合同管理风险评估的基本程序：识别合同管理风险，并进行具体描述;分析合同管理风险，编制合同管理风险分析表;评价合同管理风险，编制合同管理风险评价表;确定合同管理风险应对策略;提出合同管理重大风险解决方案。在实践中，合同管理风险分析及其评价是合在一起进行的，合同管理重大风险解决方案的制定要看企业是否需要，也可在合同管理内部控制设计完成之后单独进行。 1、识别并描述风险。评估合同管理风险，首先，要把合同管理具体风险识别出来，然后整理出整体层面的风险。合同管理具体风险是多种多样的，也因企业而有所不同。按照《合同管理指引》的要求，在评估合同管理风险时，至少应当关注下列风险：未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害;合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损;合同纠纷处理不当，可能损害企业利益以及信誉和形象。
企业应根据《合同管理指引》中的风险提示，结合企业合同管理的实际情况，识别并具体描述合同管理方面存在的风险。合同管理具体风险描述因所识别的风险而异，将合同管理具体风险与合同管理流程结合是个比较好的做法。
2、分析风险。合同管理风险分析的内容很多，一般应从成因和结果两个方面进行，并编制合同管理风险分析表。
3、评价风险。合同管理风险评价应从发生可能性和影响程度两个维度进行，根据评价结果进行风险排序和等级划分，并编制合同管理风险评价表。
4、选择风险应对策略。合同管理风险应对是根据风险评价的结果，针对不同等级风险选择不同合同管理风险应对策略的过程，一般有规避、降低、转移、接受等策略，要编制合同管理风险应对表。
5、编制风险数据库或绘制风险图谱。依据合同管理风险评估的结果，编制合同管理层面的风险数据库，或绘制风险图谱。合同管理层面风险数据库的基本要素包括业务流程、风险描述、风险分析、风险排序、应对策略、剩余风险等，也可加上内部控制设计完成后的控制措施、控制部门或岗位等。风险图谱一般适用于公司层面的风险描述。
本阶段设计工作成果是形成《合同管理风险及其描述表》、《合同管理整体层面风险清单》、《合同管理风险分析表》、《合同管理风险评价表》、《合同管理风险应对策略表》、《合同管理风险解决方案》等。
合同管理内部控制设计流程 设计合同管理控制，就是在评估合同管理风险的基础上，对合同管理内部控制进行设计的过程，是合同管理内部控制设计的关键环节，基本程序包括：确定合同管理关键控制点;明确合同管理控制目标;提出合同管理控制措施;设计合同管理控制证据;完善合同管理相关制度;绘制合同管理控制流程图;编制合同管理控制矩阵。
1、设计关键控制点。企业在构建与实施合同管理内部控制过程中，要针对合同管理风险评估的结果，确定合同管理的一般控制点和关键控制点并编制合同管理控制要点表。确定一般控制点和关键控制点是件很困难的事，要根据企业实际情况确定，也因人们的专业判断而有所差异。一般来说，关键控制点至少应当包合同谈判、合同审核、合同签署、合同履行等关键环节。
2、设计控制目标。合同管理控制目标就是要保证合同管理合法、安全、有效、可靠，从而有效控制合同管理中可能存在的各种风险，实际工作中，应根据识别出来的具体风险来设计，不能固定化、模式化。
3、设计控制措施。企业在构建与实施合同管理内部控制过程中，要强化对合同管理控制点、尤其是关键控制点的风险控制，并采取相应的控制措施，嵌入到合同管理流程当中。企业应当按照《合同管理指引》的要求，加强合同管理确定合同归口管理部门，明确合同拟定、审批、执行等环节的程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄弱环节，采取相应控制措施，促进合同有效履行，切实维护企业的合法权益。
4、设计控制证据。为了合同管理制度能够有效实施，需要制定必要的表单，作为合同管理制度的附件，为合同管理过程留下控制证据。合同管理相关文件资料很多，包括合同调查资料、合同授权委托书、谈判记录表、合同审核表、合同会签记录、合同用章申请表、合同文本、法律意见书、合同履行情况统计表、合同补充协议、合同变更协议、合同纠纷处理报告、合同台账、制度执行情况反馈意等。
5、优化控制制度。企业需要建立一系列制度体系和保障机制，促进合同管理的作用得到有效发挥。合同管理控制制度不是新建的一套独立制度，而是将内部控制思想嵌入到合同管理制度中去。合同管理制度到底制定多少个，内容到底包括哪些，因企业而有别，从务实角度考虑，不宜过多，可制定一个统一的合同管理制度，内容至少包括：合同管理的机构设置及职责分工、授权批准、订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、考核与责任追究等一系列行为规范要求。
6、绘制控制流程图。合同管理控制流程图要根据合同管理流程、风险点、控制点及其相关的控制措施，结合具体单位的实际情况来绘制。特别要强调的是，应把合同管理内部控制流程和合同管理流程整合在一起，并在图上标示风险点和控制点。
7、编制控制矩阵。合同管理控制矩阵是对合同管理流程图中风险点、控制措施和控制证据等要素的详细说明与描述，是合同管理内部控制设计结果的集中体现，也是企业内部控制管理手册的重要组成部分。实际上是上述工作的综合汇总。
本阶段设计工作成果是形成《合同管理控制控制要点及关键控制表》、《合同管理内部控制目标表》、《合同管理内部控制措施表》、《合同管理控制证据表》、《合同管理制度完善建议表》、《合同管理控制流程图》、《合同管理控制矩阵》等。
篇9：内控制度
建立财务体系内控七原则
1、合法性原则，就是指企业必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，制定本企业切实可行的财务内控制度。
2、整体性原则，就是指企业的财务内控制度必须充分涉及到企业财务会计工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他内控制度相互协调。
3、针对性原则，是指内控制度的建立要根据企业的实际情况，针对企业财务会计工作中的薄弱环节制定企业切实有效的内控制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。
4、一贯性原则，就是指企业的财务内控制度必须具有连续性和一致性。
5、适应性原则，指企业财务内控制度应根据企业变化了的情况及财务会计专业的发展及社会发展状况及时补充企业的财务内控制度。
6、经济性原则，是指企业的财务内控制度的建立要考虑成本效益原则也就是说企业财务控制度的操作性要强，要切实可行。
7、发展性原则，制定企业财务内控制度要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。
篇10：内控制度
摘要:内部控制制度是伴随社会经济的发展而产生的，它贯穿于企业管理经营的各个环节当中，是一项十分复杂、繁琐的系统工程，也是现代企业关注的一项重要内容。文章围绕此问题展开讨论，首先对内部控制制度进行了概述，其次从几个方面分析了内部控制制度的重要性，并结合内部控制制度的在企业中的实际运用状况，给出了完善内部控制制度需规范的内容，最后提出了完善与强化内部控制制度应处理好的几项关系，具有一定的现实意义。
关键词:现代企业;内部控制制度;重要性
一、内部控制制度概述
内部控制制度指的是企业为了实现自身的生产经营目标，保障企业财产与会计信息的完整性、安全性、以及可靠性，以分工负责为基础与前提而展开一系列企业内部的经济活动所建立的一套完善的制度措施。内部控制制度能够促进企业各个职能部门间的相互配合，可以明晰各部门的权责，从而保障企业内部各部门与单位间的相互协调与相互制约。
内部控制按照其控制目的的不同，可分成两部分内容:即会计控制与管理控制。前者主要指为了保障企业财产的安全性与完整性、保障企业财务信息的可靠性与真实性、保障企业经济活动的合规性与合法性而采取的一系列控制措施;后者主要指为了保障企业经营决策、方针政策的贯彻与执行、实现企业管理经营目标、提升企业生产经营效率而采取的一系列控制措施。会计控制和管理控制是相辅相成的，他们都是为了实现企业总体经营目标而存在的，对企业的日常生存与发展具有十分重要的意义。
二、内部控制制度的重要性
(一)是企业跟随时代潮流、提升经营效率的客观需要
伴随时代发展与社会进步，企业所面临的市场竞争环境日趋激烈，企业必须紧跟时代发展的潮流，健全与完善起一套现代化的企业管理制度，重点要保证企业各部门与单位间的权责明确。为了强化内部管理，提升管理经营效益，应该健全企业内部监督治理机制，确保企业监督控制工作的有效执行。而内部控制制度就是为了保障企业的管理经营效率而存在的，它能够促进企业制度的健全与完善，保障企业日常经营活动的顺利进行。
企业想要实现自己的管理经营目标，仅靠单独几个部门的努力 与配合是不够的，它需要企业从上至下的全面协调与合作。而内部控制制度就是以企业上下的总体配合为基础与前提来发挥作用的，内部控制包含有一系列的会计、审计、业务部门的制度及其规划，它贯穿于企业管理经营的方方面面当中，涉及到企业生产经营的各个环节，是一项十分复杂、繁琐的系统工程。企业通过内部控制，可以有效地将内部的各个部门进行连接，使其形成合力，不断提升工作效率，从而保障企业经营目标的顺利实现。
(二)是提升国际竞争力的迫切需要
伴随市场经济的迅猛发展，经济一体化的进程逐渐加快，先进、科学的信息技术在企业中的地位越来越突出。伴随经济一体化的步伐，企业风险也在逐渐加剧，而应对风险最好的措施就是健全与完善企业的内部控制制度，通过一系列的制度与措施，可以提升企业的管理经营效率，从而保障企业总体目标的顺利实现，增强自己的综合竞争能力，使企业在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，从而不断增强国际竞争力。
(三)是确保企业的各项规章制度与经营决策可以顺利执行的需要
一套健全、完善的企业内部控制制度能够有效监督企业内部各部门与环节的经营活动，从而发挥出较好的控制作用，能够促进企业的各项决策方针的顺利实施。企业内部制定出的各项规章制度，是企业贯彻国家政策、法规的基础与前提。企业通过内部控制制度，可以及时发现管理经营中出现的问题，并积极找出解决问题的措施，对其进行调整与纠正，从而促进各项规章制度与经营决策能够更好地为企业进行服务。
(四)是提供真实、有效、可靠的会计信息的需要
会计信息的真实性、有效性、以及可靠性一直是企业内部所重点关注的问题，它是企业进行一切管理经营决策的前提与基础，在企业当中占有十分重要的地位。内部控制制度通过内部审计、岗位轮换、职务分离等方法与手段能够对会计信息的采集、记录、归类、汇总等过程实现全面的监督与控制，从而能够及时发现问题，纠正错误，保障会计信息能够有效、真实地反映出企业生产经营的实际状况。
(五)是企业进行风险防范的需要
现如今，伴随市场经济的迅猛发展，企业面临着日益激烈的市场竞争环境，企业的经营风险也在加剧。企业想要不断地发展与壮大，就必须对企业风险进行有效的控制与防范。内部控制制度可以健全企业的风险管理系统，促进企业开展风险识别、风险评估、风险分析等工作，加强企业对自身薄弱环节的有效控制，保障企业经营目标的顺利实现。
(六)是保证企业财产安全的需要
内部控制制度通过定期盘点、限制接近、财产保险、记录保护等一系列的手段与方法，能够对企业财产的采购、验收、计量、仓储等诸多环节进行有效、科学、合理的监控，从而保障了企业财产的完整性与安全性，防止浪费行为的发生。
三、完善内部控制制度需规范的内容
(一)对业务处理的分工与程序进行明确规定，保证权责清晰
企业想要生产与发展，就必须不断完善自身的内部组织结构，它在企业的日常管理经营中发挥着十分重要的作用，而组织结构的核心就是职责分工，企业必须对其加以重视。一般而言，对于企业的某项业务，在其处理的过程当中，可能不仅是只有一个部门进行参与，它要涉及到两个或者多个部门一起进行合作与协调，才能保障该业务的顺利实施。这就要求企业在各部门的权责划分必须明确、清晰，保障企业职责分工的合理性、科学性、有效性。同时，企业还应该结合自己的实际情况，健全一套完善的内部控制规章程序，明确规定各部门的权利与责任。制度一旦被制定出来，还要保障其能够被切实执行到实际工作中去，不能使规章制度成为一纸空文，流于形式。此外，还可以配套制定一系列的奖惩机制，切实做到好要奖错要罚，从而不断提升员工的工作热情与积极性，使其能够更好地为企业进行服务。
(二)明晰资产记录和保管的分工
为了保障企业资产的完整性与安全性，就要对企业钱、账、物的管理者进行相互的制约。例如出纳员不可兼管稽核、不可进行会计档案的保管工作。银行票据签发印鉴需要由两个人分别保管。向银行支取较大金额的现金时，必须有两人以上负责提款的全过程。仓库材料的明细账要有专人对其进行负责等。企业通过一系列的内部控制手段与方法，能够有效防范舞弊行为的发生，保障企业的正常运营。
(三)对会计凭证与会计记录的正确性与完整性进行明确的规定
企业应该对各种原始凭证做出一系列的规定，其中包含有格式、编号、份数、传递程序、经办人签章、各联的用途、大小写数字的一致性等诸多方面，从而保障会计凭证与会计记录的正确性与完整性，为企业决策提供良好的基础。
(四)对财产清查的盘点制度进行明确的规定
为了保障企业财产的完整性与安全性，物资保管员在对各项物资财产进行收付以后，还要利用永续盘存法对库存商品的账实进行核对。同时，还应健全与完善财产的全面清查与局部清查制度，保障账、卡、物相符，及时纠正可能出现的偏差。此外，现金出纳每日下班前应清点结算库存现金，发现差错应及时报告，财务主管人员要检查出纳员的工作，定期或者不定期对库存现金进行核查。
四、完善与强化内部控制制度应处理好的几项关系
(一)正确处理好成本控制与效益控制的关系
内部控制制度的成本体现于:增加某控制环节会导致人力、物力的消耗，导致控制成本上升，同时，倘若控制环节过于繁杂，会影响处理业务的速度，也会间接导致控制成本的上升。内部控制制度的效益体现于:表面上来看，某控制环节好像不能直接带来企业效益的上升，但从实际而言，内部控制制度能够促进企业总体经营效果，间接提升了企业的经营效益。
(二)正确处理好职业道德与内部控制制度的关系
职业道德与内部控制制度二者在评价标准与评价要求上是不完全相同的。内部控制是一项规章制度，属于一种硬性的规定，而职业道德则是一种软性的约束，其完成的程度取决于个人的综合能力水平与素质，因此，想要加强内部控制制度的建设，不尽要依靠一种硬性的要求与规定，还要积极发挥出每个员工的主观能动性，使其能够不断提升自己的基础知识与职业技能，树立良好的职业道德，主动、积极地执行内部控制制度的相关内容，从而能够更好地为企业进行服务。
(三)正确处理好传统方式的与新型方式的内部控制的关系
伴随时代发展与科技进步，信息时代已经来临，电子计算机与网络技术逐步被应用到了经济管理的领域中来，渗透与影响着社会生活的诸多方面。传统的内部控制手段，如会计处理的核对与计算等，逐渐被电子计算机这一方式所取代，但这并不说明传统的内部控制方式与手段已经不能发挥作用，科学、先进的电子计算机技术并不能完全取代传统内部控制方式所发挥出来的作用，对于企业来说，最重要的是要考虑自身的实际状况，使传统的与新型的内部控制方式实现相互配合，从而更好地为企业的发展与壮大进行服务，保障企业经营目标的顺利实现。
(四)正确处理好工作效率与企业内部层次的关系
从理论上来说，企业每增加一层内部控制的层次，所发生经济舞弊的概率就会减小一成，企业内部控制的效果也会好一些。内部控制通过一系列决策、执行、授权、审批、记账、审核、复核的过程，能够促进企业朝着既定目标的方向 前进。
五、结束语
从上面的分析我们可以看出，内部控制制度在企业的日常管理经营中占据十分重要的地位，它作为现代企业管理的重要武器，对于企业建立完善的自我约束机制、提高经济效益发挥着重要的作用。企业必须认识到内部控制制度的重要性，并通过一系列的措施来完善内控制度，从而保障自身的持续经营与健康发展。
篇11：内控制度
内控制度模板
人民网股份有限公司全体股东：
根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和其他内部控制监管要
求(以下简称“企业内部控制规范体系”)，结合本公司(以下简称“公司”)内
部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，我们对公司
12月31日(内部控制评价报告基准日)的内部控制有效性进行了评价。
一、重要声明
按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，评价其
有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会对董事会建
立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。公
司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假
记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个
别及连带法律责任。
公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及
相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控制存
在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供合理保证。此外，由于情况的变化
可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部
控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。
二、内部控制评价结论
根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于内部控制评价报告基准
日，不存在财务报告内部控制重大缺陷，董事会认为，公司已按照企业内部控制
规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。
根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评价报告基准
日，公司未发现非财务报告内部控制重大缺陷。
自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内
部控制有效性评价结论的因素。
人民网股份有限公司内部控制评价报告
三、内部控制评价工作情况
(一)内部控制评价范围
内部控制评价的范围按照风险导向原则涵盖了公司的主要业务和事项以及
高风险领域。纳入评价范围的主要业务和事项包括:
1、组织架构
公司严格按照《公司法》、《证券法》及相关法规的要求和公司章程的规定，
建立了规范的公司治理结构和议事规则，明确董事会决策、经理层执行、监事会
监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。
公司董事会是公司的决策机构，按照《公司章程》等制度规定履行职责,享
有法律法规和公司章程规定的合法权利，依法行使公司经营方针、筹资、投资、
利润分配等重大事项的表决权。董事会对股东大会负责，按照《公司章程》等规
定在规定范围内行使经营决策权。董事会下设编辑政策委员会、战略委员会、审
计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会等机构，按照董事会各专门委员会议
事规则和相关工作规则履行职责，为董事会科学决策提供有力支持。公司管理层
在董事会的领导下行使经营管理权，主持企业日常经营管理工作。监事会对股东
大会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
此外，公司按照内控管理要求定期对治理结构进行梳理评估，不断调整、完
善公司法人治理结构，并及时修订公司章程。在内部机构的管理方法，公司按照
科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑自身经营特点、性质、发展战
略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部机构，明确了各职能部门的职责
权限，确保各职能部门间职责明确、相互牵制，形成各司其职、相互配合和相互
制约的管理体系。
2、发展战略
公司十分重视对发展战略的研究和规划设计，董事会下设立战略委员会负责
发展战略的领导和决策工作，人民网研究院负责公司战略的具体制定工作。战略
管理围绕战略编制、战略目标和计划分解，以及战略执行、调整与评估三个步骤，
实现对战略的全过程管理。
在战略编制阶段，重点通过各种信息的获取和研究分析，结合公司的内部现
状和发展愿景，从实际出发，以市场为导向，以客户为中心，多部门集中讨论确
认，最终形成明确的符合公司实际发展现状和战略发展需求的战略规划。在战略
执行过程中，通过强有力的战略分解保证战略目标和工作顺利推进和落实。在战
人民网股份有限公司20内部控制评价报告
略评估调整方面，公司每年对发展战略进行滚动回顾，并根据实际情况评估调整。
3、人力资源
公司根据企业发展战略，结合公司实际，系统的制定了人力资源规划，从人
事任免、考核管理、人才引进培养等角度，全面提升人力资源管理水平。公司陆
续发布了《薪酬福利实施细则》、《操作层及执行层绩效考核管理制度》、《人民网
员工培训管理规定》等制度，对员工的招聘、考核、培养及退出等方面，建立了
良好的人力资源管理体系和机制。
4、社会责任
公司重视履行社会责任，在追求经济效益，保护股东利益同时，严格遵循国
家相关法律法规。并结合公司实际情况，在消防安全、保密管理、采编质量管理、
公益慈善活动管理等方面建立了相应的机制并有效执行。对促进就业与员工权益
保护方面进行了相关的制度约束和风险控制，切实做到经济效益与社会效益、短
期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现了企业与员工、企业与
社会、企业与环境的健康和谐发展。
5、企业文化
公司十分重视企业文化建设，始终坚持“权威、实力，源自人民”的理念，
以“权威性、大众化、公信力”为宗旨，倡导“敬业、创新、奋进”的企业精神。
公司在物资、行为、制度和精神等方面有具体规范的内容，也有着明晰的企业使
命、愿景和价值观，对企业文化建设实施情况进行定期评估，对各种企业文化活
动给予组织保障和资金等多方面支持，各部门在公司企业文化建设中承担着不同
的职责，发挥应有作用。公司通过职场培训沙龙、网络学院、员工拓展训练、体
育文化活动等形式宣导企业文化理念，树立企业良好的文化形象。目前，公司已
形成积极向上的企业文化环境以及从理念到行为均比较完善的企业文化体系，企
业文化已得到员工的高度认同，并成为指导公司发展和员工行为的有效力量。
6、内部审计与监督
公司已建立了完善的内部监督体系，明确了内部审计机构和其他内部机构在
内部审计、反舞弊等内部监督工作中的职责权限，规范了内部监督的程序方法，
以及日常监督和专项监督的范围和频率。内审部由公司董事会的审计委员会直接
领导和管理，体现了审计的独立性和权威性。内部审计机构对内部控制的有效性
进行监督检查，对监督检查中发现的内部控制缺陷及时分析原因，进行整改，并
按照内部审计工作程序进行报告。
人民网股份有限公司20度内部控制评价报告
7、资金管理
(1)筹资管理。公司通过《公司章程》、《董事会议事规则》、《监事会议事
规则》、《总裁工作细则》对融资事项、权限分别进行了规定。公司建立了筹资管
理机制，明确了相关内部部门在筹资管理中的职责权限，并对筹资方案的编制审
批、筹资协议签订、筹资过程的执行监督和会计控制等多方面进行了规定。财务
部与对外投资部在进行筹资活动管理时，均按照相关制度规范执行。
(2)投资管理。公司通过《对外投资管理制度》、《对外投资管理细则》等
制度规定，对投资的基本原则、范围、决策权限及审议程序、投资事项研究评估
与论证、投资计划的进展跟踪、实施、检查和监督等事项进行明确。公司的`投资
行为和决策程序均符合《公司章程》及相关制度规定。
(3)资金活动管理。公司在货币资金控制方面，依照国家财经制度和本公
司财务管理办法，制定了《预算管理制度》、《货币资金管理制度》、《人民网借款
管理办法》等制度，对资金计划、资金营运、费用预算、授权审批、借支与报销
程序等进行了明确规定。在进行货币资金管理时，包括货币资金管理、银行账户
管理、现金管理、票据管理、银行印鉴管理、收付款程序等均制按制度规范执行，
并严格遵循不兼容岗位相互分离的原则。
8、采购管理
公司制定了《采购管理制度》、《合同管理规定》等一系列制度，对采购计划、
供应商的选择、采购申请的流程、采购询价与招标的情况、合同签订以及采购执
行等流程以及进行规范。公司在采购过程中，要求建立在公开、公平、公正、诚
信、竞争和效益的基本原则基础上，保证社会公众权益，维护公司利益，同时保
护公司的商业机密;公司采购应实行监督与执行相分离的管理原则;公司采购实
行厉害回避制度;公司对不同金额及性质的采购方式进行了详细规范，包括公开
招标、邀请招标、询价、单一来源采购、竞争性谈判等采购方式。报告期内，公
司严格执行采购相关制度，规范采购流程，有效降低采购成本。
9、业务活动管理
公司基于自身经营管理现状，依据内控基本规范的相关要求，制定了各项业
务流程的管理制度，对原创内容、互动内容、新闻对外授权、移动增值服务等业
务流程进行了详细规定。并对内部相关部门的职责权限进行了明确规定，具体如
下：总编室负责原创内容和互动内容的管理、质量的把关以及对相关部门的考核，
内容中心、互动中心以及其他涉及到原创内容和互动内容的部门为具体工作的实
施部门;资讯部负责新闻的对外授权与互换，以及数据库和网站的销售工作;无
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内控制度
内控制度一般分为两种模式:
1.金融企业的各级管理部门为了保护金融资产的安全完整，协调经济活动，利用企业内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，并形成的一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系·
2.公司企业为使公司的经营风险为零风险，而在公司企业内部对各部门流程/程序运作进行设定控制点作业，做好流程/程序的内部控制的管理制度·
内控制度基本结构
控制环境
即指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。具体包括:管理者的思想和经营作风;单位组织结构;管理者的职能及对这些职能的制约;确定职权和责任的方法;管理者监控和检查工作时所用的控制方法;人事工作方针及实施措施;影响本单位业务的各种外部关系等。
控制程序
即指管理者所制定的方针和程序，用以保证达到一定的目的。它包括下列内容:经济业务和经济活动批准权;明确有关人员的职责分工，并有效防止舞弊;凭证和账单的设置和使用，应保证业务和活动得到正确的记载;财产及其记录的接触使用要有保护措施;对已登记的业务及其计价要进行复核等。
会计系统
即指单位为了汇总、分析、分类、记录、报告单位的业务活动，并保持对相关资产与负债的受托责任而建立的方法和程序。有效的会计系统应当能做到:确认并记录所有真实的经济业务;及时并充分详细地描述经济业务的价值，以便在财务会计报告中记录其适当的货币价值;确定经济业务发生的期间，以便将经济业务记录在适当的会计期间;在财务会计报告中适当地表达经济业务和披露相关事项。
建立实施
一个单位要实行内部控制，重点应当在组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理和报告制度等重要环节组织实施。
授权批准控制
授权批准是指单位在处理经济业务的过程中必须经授权批准以进行控制。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。
授权标准的形式通常有一般授权和特别授权之分。一般授权是办理常规性的经济业务的权力、条件和有关责任者作出的规定，这些规定在管理部门中采用文件形式或在经济业务中规定一般性交易办理的条件、范围和对该项交易的责任关系。在日常业务处理中可以按照规定的权限范围和有关职责自行办理。特别授权指受权处理非常规性业务，比如重大筹资行为、投资决策、股票发行等。
内部控制要求明确一般授权和特别授权的责任和权限，以及每笔经济业务的授权批准程序。
组织结构控制
实行和完善内部控制，首先要从本单位的组织结构开始，主要包括:确定单位的组织形式，明确相关的管理职能和报告关系，以及为每个组织单位内部划分责任权限。
根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人或一个部门担任，既可能弄虚作假，又能够自己掩盖其舞弊行为的职务。单位的经济活动通常可以划分五个步骤，即:授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤均由相对独立的人员或部门实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。
会计记录控制
会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。一个单位的会计机构实行会计记录控制，要建立会计人员岗位责任制，对会计人员进行科学的分工，使之形成相互分离和制约的关系。经济业务一经发生，就应对记载经济业务的所有凭证进行连续编号，通过复式记账，在两个或两个以上相关帐户中进行登记，以防止经济业务的遗漏、重复，揭示某些弊端问题。
资产保护控制
资产保护控制主要包括接近控制、盘点控制，广义上说，资产保护控制，可以包括对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行控制。
接近控制主要是指严格控制无关人员对资产的接触，只有经过授权批准的人同才能够接触资产。一般情况下，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，间接接触可通过保管、批准、记录及不相容职务的分离和授权批准控制来达到。
盘点控制是指对实物资产进行盘点并将盘点结果与会计记录进行比较，盘点结果与会计记录如不一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象。
职工素质控制
职工素质控制包括企业在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。招聘是保证单位的.职工应有素质的重要环节。单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查、试用，以确保受聘人员能够适应工作要求。
如果管理层重视对单位内职工的投资、管理和使用，合理配置组织内的人力资源，职工所创造的价值必然会增加;反之，就会造成人力资源价值的不充分发挥，甚至损失和浪费。
预算控制
预算控制是内部控制的一个重要方面。经过批准的预算就是单位的法令，单位内部的各部门都必须严格履行，完不成预算，将要受到处罚。预算控制也是一个系统，该系统的组织由预算编制、预算执行、预算考核等构成。预算控制的内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。
预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门负责监督预算的执行，通过预算的编制和实施，检查预算的执行情况，比较分析内部各单位未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施。
风险控制
企业所面临的风险按形成的原因一般可分为经营风险和财务风险两大类。
经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。比如，由于原材料供应地的政治经济情况变化等带来的供应方面的风险，新产品、新技术开发试验不成功，生产组织不合理等因素带来的生产方面的风险，销售决策失误等带来的销售方面的风险，此外还有劳动力市场供求关系变化，自然环境变化，税收调整以及其他宏观经济政策的变化等方面等因素，也会直接或间接地影响企业正常经营活动。经营风险多数情况来源于企业外部，尽管如此，企业仍应采取有效的内控措施加以防范。
财务风险又称筹资风险，是指由于举债而给企业财务成果带来的不确定性。对财务风险的控制，关键是要保证有一个合理的资本结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆的收益，提高自有资金盈利能力，同时也要注意防止过度举债而引起的财务风险的加大，避免陷入财务困境。
编制业绩报告
业绩报告也称责任报告，是单位内部各级管理层掌握信息，加强内部控制的报告性文件，也是内部控制的重要组成部分。业绩报告是为单位内部控制服务的，属于管理会计的范畴，因此，编制业绩报告必须与单位内部的组织结构和其他控制方式相结合，明确反映各级管理层负责人的责任。业绩报告可以有日报、周报、月报、季报、年报等，并通过文件的形式予以规定。
如何建立控制度?
企业内部控制是现代企业管理的重要手段。内部控制有效与否，直接关系到一个企业的兴衰成败。企业实行有效的内部控制制度，有助于促进企业拓展生产，提高经济效益，下面《老板》杂志就简单介绍一下如何建立企业内部控制制度:
1、 健全管理法律法规和公司制度
企业管理内部控制，在很大程度上取决于规章制度的监管，而监管力度的大小与国家颁布的相关法律法规和公司制定的制度有关。所以，国家法律在各行业财务管理中需明确各项权利和职责，对违法行为进行严格惩罚，同时，不断完善各项规章制度，加快各项管理的有效实施;企业管理者需要明确各岗位的工作职责和要求，保证工作和管理的顺利实施。
2、 组织机构控制
组织机构的控制包括组织机构的设置、分工的科学性、部门岗位责任制、人员素质的控制。在设置内部机构时，企业管理者既要考虑工作的需要，也应兼顾内部控制的需要，使机构设置既精炼又合理。因此，对企业内部组织结构和职责分工要有整体规划。
3、预算控制
预算控制是内部控制的重要组成部分，其内容可以涵盖企业经营活动的全过程，包括筹资、采购、生产、销售、投资等诸多方面。所以企业管理者进行预算控制，是为达到企业既定目标而编制的经营、资本、财务等的年度收支总体计划。
4、 风险防范控制
在市场经济中，企业不可避免的会遇到各种风险，因此为防范规避风险，企业管理者应建立风险评估机制。企业常有的风险评估内容有筹资风险评估、投资风险评估、信用风险评估。
5、 财产保全控制
企业的各种财产物资只有经过授权，才可以被接触或处理，以保证资产的安全。主要内容有:(1)限制接近资产。只有经过企业管理者授权批准的人员才能够接触现金、其他易变现资产、存货资产等。(2)定期盘点实物。企业管理者建立对资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任。(3)财产保险。企业管理者通过对资产投保增加实物受损后的补偿机会，从而保护实物的安全。
篇13：内控制度
第一章、总则
第一条、为加快公共财政体系建设，全面落实科学发展观，切实提高财政部门依法理财、科学理财、民主理财的能力和水平，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国预算法》、《财政部门全面推进依法行政依法理财实施意见》等法律、法规和规章，按照“规范、安全、高效”的要求，结合我市财政管理的特点，特制定本规范。
第二条、财政内部控制制度是指为了提高财政管理工作的质量和效率，减少和消除财政管理风险，保护财政资金的安全、完整和规范运行，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。是以风险管理为导向，由业务部门内部控制、业务部门之间关联控制、考核监督部门专职控制三个方面相互作用的内部管理机制。
第三条、本规范适用于张家港市财政局内部各项业务管理活动。
第四条、各镇财政部门可以根据国家有关法律法规和本规范，制定本部门的内部控制规定。
第五条、局长对财政内部控制制度的建立健全及有效实施负责。
第二章、目标和原则
第六条、建立财政内部控制制度的目标是通过修订、整合和优化现有的管理制度和办法，进一步明确工作责任，规范工作程序，形成岗位职责明确、纵向直接控制、横向互相牵制、内部循环约束、运转高效顺畅、监督制衡有力的运行机制，防范和化解财政风险，改进和提高工作质量、工作效率和服务水平，促进财政管理的规范化和科学化。
第七条、财政内部控制制度应当符合国家财经法律法规和规章制度，符合单位财政业务管理的实际情况。
第八条、财政内部控制制度应当约束财政部门内部的所有人员，任何个人都不得拥有超越内部控制制度的权力。
第九条、财政内部控制制度应当涵盖财政内部涉及财政管理的各项业务及相关岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
第十条、财政内部控制制度应当保证财政内部机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
第十一条、财政内部控制制度应当遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
第十二条、财政内部控制制度应当综合考虑相关的控制环境、风险识别和评估、控制活动和措施、信息沟通和反馈、监督和评价等因素。
（一）控制环境：主要包括财政部门的管理职能定位、组织结构、决策程序和激励机制；领导班子的权责分配、管理理念、管理知识、管理经验和领导风格；全体工作人员的业务素质、诚信理念和道德价值观念。
（二）风险评估：在确立管理目标的'基础上，分析和识别管理活动中存在风险的可能性，并正确评估风险结果。
（三）控制活动：为了实现管理目标，确保领导决策的有效执行，而采取的批准、授权、查证、稽核等一系列削弱和化解管理风险的控制措施。
（四）信息与沟通：相关的信息以一种能使人们行使各自职能的形式和时限被识别和掌握，通过对各类信息的记录、汇总、分析和处理，实现领导层和相关业务部门之间广泛有效的传递与交流。
（五）监督与评价：对控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通的有效性持续地进行检查、评价，及时发现内部控制设计和运行的缺陷，并采取必要措施加以改进和完善。
第十三条、财政内部控制制度应当随着外部环境的变化、财政管理职能的调整和管理要求的提高，不断地加以修订和完善。
第三章、基本内容
第十四条、财政内部控制制度主要包括一般预算收入管理、政府非税收入管理、综合财政预算管理（含预算指标管理、预算执行调整）、财政资金拨付、政府投资项目管理、行政事业单位国有资产管理、财政专项资金管理、财政票据管理、会计管理、政府采购管理、财政监督管理等内容。
第十五条、应当加强一般预算收入和政府非税收入的管理，对收入征管、入库、分析、考核等环节进行有效控制，确保完成市人代会下达的财政收入目标任务。
第十六条、应当明确综合财政预算编制原则，细化预算收支项目，建立预算支出标准，规范预算编制、审定、下达程序，加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，及时分析、控制、调整预算差异，并采取措施，强化预算约束，确保预算的有效执行。
要建立预算执行调整和预算指标管理的审批制度，规范预算指标调整和下达程序，严格控制财政风险，切实提高财政综合保障能力。
第十七条、应当建立严格的资金拨付授权批准制度，明确授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，严格规定支付审核、支付办理、财务核算岗位人员的职责范围和工作要求，加强印章的管理，确保财政资金安全、规范运行。
第十八条、应当建立岗位分工与授权批准相制衡，以项目决策控制、概预算控制、项目变更控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查等一系列控制办法的政府投资项目管理制度。
第十九条、应当正确区分国有资产权属，明晰产权关系，实施产权管理，建立国有资产产权登记、统计记录、资产评估、资产处置等一系列控制措施，保障国有资产的安全和完整，推动资产的合理配置和节约、有效使用。
第二十条、应当建立专项资金管理制度，加强财政专项资金预算的编制、审核工作，采取适当措施，确保资金分配的“公开、公平、公正”，加强专项资金使用的检查监督，不断提高专项资金使用效益。
第二十一条、应当建立财政票据管理制度，加强行政事业单位票据的申印、购领、发放、使用、核销、销毁等方面的管理，严肃查处违反财政票据管理规定的行为。
第二十二条、应当加强会计从业资格管理，规范会计管理行为，提高会计信息质量，严肃查处扰乱社会经济秩序，损害国家和社会公众利益的行为。
第二十三条、应当认真履行《政府采购法》赋予的职责，加强政府采购管理，规范政府采购行为，提高政府采购资金使用效益，维护国家利益和社会公众利益，保护政府采购当事人的合法权益。
第二十四条、应当建立财政监督检查机制，强化财政监督职能，规范财政监督行为，提高财政监督管理的质量和效能。
第四章、基本方法
第二十五条、财政内部控制的基本方法主要包括：不相容职务相互分离控制、集体决策控制、授权批准控制、会计核算控制、管理风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等。
第二十六条、不相容职务相分离控制要求按照不相容职务相分离的原则，合理设置工作机构和工作岗位，明确岗位职责权限，使财政内部各项管理业务活动，都经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节才能完成，形成相互制衡机制。
不相容职务主要包括：授权批准、执行业务、会计记录、财产保管、审核监督等职务。
第二十七条、集体决策控制要求涉及重大财政政策、重大财政收支预算调整、重大财政改革措施等方面的财政核心业务，应当报局党组或局长办公会议讨论，实行民主商议、集体决策。
第二十八条、授权批准控制要求明确规定涉及管理业务的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，各级工作人员必须在授权范围内行使职权、办理业务和承担责任。
第二十九条、会计核算控制要求会计核算人员依据《会计法》和国家统一的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。
第三十条、管理风险控制要求全员树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理机制，通过风险预警、识别、评估、分析、报告等措施，全面防范和控制业务活动中存在的管理风险。
第三十一条、内部报告控制要求建立和完善内部报告制度，全面反映财政资金运行情况，及时提供资金活动的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。
第三十二条、电子信息技术控制要求运用电子信息技术手段建立内部管理控制系统，减少和消除人为操纵因素，确保控制措施的有效实施；同时要加强对业务信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。
第五章、监督检查
第三十三条、按照《江苏省财政监督办法》、《财政部门内部监督检查暂行办法》的相关规定，建立对财政业务的监督检查制度，明确监督检查工作的职责权限，定期或不定期地对内设各职能机构的业务执行情况、预算编制情况、内部控制制度和会计信息质量情况实施监督检查。
第三十四条、各职能科室应当分工协作，相互配合，各尽其职，各负其责。
第三十五条、对监督检查过程中发现的财政内部控制制度中的缺陷和薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。
第六章、附则
第三十六条、本规范由张家港市财政局负责解释，自20xx年1月1日起施行。
★内控制度
★制度建设
文档为doc格式
