以下是小编为大家整理的企业成长过程中要梳理哪些制度？，本文共3篇，希望对您有所帮助。
篇1：企业成长过程中要梳理哪些制度？
一个客户做了十几年，企业现有1000个员工。前一段时间老板发现公司在一个领域几年来每年都有上千万的浪费，花了钱没有任何效果，但这个明显的浪费除了他居然没有别人发现。他有些沮丧地说：“公司这么多人这么多年，琢磨事情的人只有一个，那就是我自己。”
人为什么做事情?我的观察一是出于习惯，二是因为命令，三是自动自发。员工出于习惯和上级命令做事都是老板喜欢的，因为通常它的结果可以预期。但因为习惯和命令而做事的人不需要使用一个人最珍贵的能力，那就是每个人都有的思考能力。在上面的例子中，如果1000名员工都能变成老板那样主动思考，那将是一个多么大的能量!
什么样的情况下人才会主动做利人利己事情?我的观察是只有好的制度能让人做利人利己的事情。中国这三十多年的改革，真正改变的就是放弃了原来养懒人和打击创造力的的计划经济，而市场经济让人们能在为自己挣钱的同时让别人受益。从这个角度看，人是制度动物。人会响应制度，适应制度，也会利用制度，钻制度的空子。制度在一定程度上决定了人的行为。
制度在企业中有什么样的作用?我相信有类似的作用。好制度能让人不犯错误，坏制度引诱人甚至逼人犯错误。好制度也许不能让坏人变好，但坏制度肯定能让好人变坏。好制度能落地执行，坏制度只会被锁在老板的抽屉里。如何制定制度是做好企业的一个关键。本期《老板顾问》专题就是探讨这个话题的，相信对您会有帮助。
企业很小的时候，基本上是老板本人决定做什么，不做什么，老板会亲自亲口告诉员工能做什么，不能做什么。这个时期的企业我们不妨称之为“老板独大，制度为零”的企业。企业再大些，老板会发现完全靠自己直接干预无法控制了，开始有意识无意识地总结企业的战略和制度，但老板会经常随意更改自己的想法，并不真正在意和执行自己制定的规则。这个时期的企业我们可以称之为”老板第一，制度第二“的企业。企业再大一些，老板的随意行为无法管住更多的人和事，一部分聪明的老板开始把自己的时间更多地花在理顺企业发展方向和确立企业中做人做事原则上，并且从自己开始落实这些原则，企业开始进入”制度第一，总裁第二“的阶段。
从“老板第一”到“制度第一”的过渡时期，原来擅长细节和喜欢直接干预的老板必须学会改变自己，学会放弃自己能做得更好的小事，学会跳出来思考问题，学会梳理表面现象背后的逻辑。这是一件很不容易完成的转变。”管“起来容易，”理“起来难是很多老板这个时期共同的问题。但如果老板不学会梳理企业的原则，方向，战略，制度，流程等，企业就无法再上一个台阶。
企业要梳理哪些制度?我建议您系统整理以下制度，当然这是一个长期和持续改进的事情，您应该根据企业的实际情况优先做一部分，但知道全貌对您确定优先级是有帮助的：
1. 基础人事制度，例如员工的工作时间管理、休假管理、差旅管理、安全管理、基本的奖惩制度等
2.人事管理制度，例如岗位职责管理、员工薪酬制度、晋升制度、绩效管理制度、长期激励制度等
3. 业务相关制度，如企业的价格和折扣体系、经销商管理制度、产品研发、生产、库存管理制度等
4.企业的财务制度，例如现金管理制度，税务管理制度，财务监控制度等
5.企业的管理制度，例如企业的组织结构，报表与汇报制度，会议制度等
6.企业的战略管理制度，例如企业价值观，企业宪法，企业战略与模式等。
战略决定做什么，不做什么。制度决定能做什么，不能做什么。有了合适的战略和合理的制度，老板才能做到更赚钱，更轻松，更受人尊敬。
篇2：企业成长过程中焦点的转换
看一个企业的发展过程会发现有一个典型的企业对管理需求的生命周期，
第一阶段：在企业创始阶段我们需要的是企业家和企业家精神。就是一些敢于冒险、敢于创新、敢于去寻找新的产品的人，他们会发现一个新的领域、新的市场的空缺、新的产品、新的机会。
第二阶段：企业这时核心的焦点就变成了怎样提高自己的销售能力，
也就是要卖出产品拓展产品的渠道。
第三阶段：当企业卖了很多的产品，有了一定的发展，成了行业前几名的时候，焦点也会随之改变，这时候企业面临的主要问题是怎样与竞争对手对抗、怎样应付竞争对手。这时候企业最需要的是战略家。他们通过对市场各个方面因素的综合了解和应用，找出企业最好的应付市场和竞争对手方法。
第四个阶段：是市场已经定型了格局，已经形成了几家固定的竞争对手，这个时候的重点通常是企业的管理能力和具体降低成本的能力，挖掘出企业的每一点一滴的潜力。这个时候跟竞争对手的比较是看谁能够把事情做的最有效率。
企业的焦点不是一成不变的，企业要根据自身发展的阶段去改变不同的焦点。
篇3：通用电气以制度保障明日企业领袖成长
“当你在电梯里遇到杰克・韦尔奇，只有3分钟的时间，你会和他聊些什么？”这是10年前，王晓军在香港接受通用电气公司（下文简称“GE”）全球审计师资格面试时的题目，和审计毫不沾边，王本人也没有一天的财务工作经历，但这却是GE员工领导力培养的生动案例！
现在的王晓军已是GE亚洲区人力资源总监，这道考题却依然让她记忆犹新：“10年后，多年的人力资源工作积累后反思这道当年的考题，它其实考评了这样几方面的能力：首先，有能力把你的想法在很短的时间内用精炼的语言表述清楚；二是考你的思维，看你考虑问题时的眼光是局限于眼前的小事，还是可以发散，有大局观，思考得深、广；还测试了你的勇气和把握机会的能力。”
虽然在全世界100多个国家开展业务，全球拥有30万名员工，GE却能井井有条地管理好这样庞大的员工群，原因在于GE拥有并严格执行着一套系统的、完整的人才选拔机制。在这个体系下，“成长和领导力”令很多今天的普通员工很可能正在成长为明天的领导者。
“选”：能力+潜力=进入GE人才库的“敲门砖”
“GE人力资源管理的一个非常重要的特点就是对人才的要求和评估比较系统化，这为领导力的培养提供了一个坚实的基础。”王晓军告诉《IT时代周刊》记者。
GE对于人才最基本的评估，首先是大家熟知的“区别考评制度”，按照20%、70%、10%的比例分别给出员工考评结果：明星员工（Top Talent）、表现较好（Highly Valued）、表现欠佳（Less Effective）。现在的考评制度有了一些变化，GE不像以前那样把表现好的和有潜力的员工放在一起评估，而是分两部分分别评估：首先选择表现最好的，也就是20%的“明星员工”；再从这些“明星员工”中挑选具备发展潜力的人。因为员工工作表现好坏和有无潜力有时并不一致，有的人表现很好、兢兢业业，但未必有太大的提升空间。因为GE是一个强调变革的企业，在变革的同时也会要求员工不断挖掘潜力，提升自我。GE的区分评估法确保了在基本评估结束后，那些既有能力又具备发展潜力的员工将进入GE的人才库进行培养。
“拔”：分级培训项目中出真知
进入领导力培训项目的员工会被划分为三个等级：初级人才、中级人才和高级人才。针对不同等级的人才有不同的培训内容，GE领导力培训在全球使用统一的教材，不同的地区可以针对当地特点稍作补充。由于主要教材全球统一，因此对人才的评估也能做到全球统一。
进入GE人才库的员工，在进行领导力课程学习和考评的同时，必须接受领导力培养中最为重要的一个部分―――轮岗。每次轮岗历时两年，受训者根据不同的领导力培训内容，到不同的业务部门的不同工作岗位上进行在职锻炼。每个工作岗位上，公司都会指派同一部门的一位中层经理担任受训者的轮岗经理，协助完成对其的领导力培训。不同的是，初级人才和中级人才每6个月轮换1次岗位，共4次；高级人才8个月1次，共3个不同的岗位。
轮岗的主要目的是使这些参加者获得“增长型领导人”的能力。“增长型领导人”特点包括5个方面：专注对外、清晰思想者、兼具想象力和勇气、包容型领导、专业。因此参加领导力培训的员工将在这5个方面进行培训。
轮岗是获得增长型领导力的最好实践，特别是对于初级人才。因为在两年的时间里，轮换的岗位和城市都是完全不同的，每6个月换一个城市，对于那些刚刚走出学校的大学生来说是个非常难得的锻炼机会。同时，轮岗的职位都是针对受训者领导力中较为薄弱的环节有针对性安排的，比如人际沟通能力较差的人可能会被安排在有较多人际沟通的岗位，使他的弱项得到强化。
10年前，一位刚刚从上海某知名高校毕业的应届生通过遴选，作为初级人才直接进入了GE的财务领导力的培训项目。10年后他已快速成长为GE中国某业务部门的财务经理。他的成长故事最具代表性。
这名员工的第一个轮岗是在通用照明集团的合资灯泡制造厂――当年，那可是个GE文化并不浓厚，条件极为艰苦的基层生产厂。他的工作也很具挑战性――灯泡生产的成本控制，因为照明产品的利润本身就很低，想要进一步控制成本、提高利润非常困难。刚从高校象牙塔走出来的“天之骄子”首先要攻克的是“沟通协作”关，
他必须学会与一线生产线上的基层工人交流，能够让有几十年工作经验的车间主任信任，可以一起合作，挖掘出进一步降低成本的机会。在业务能力考核上，6个月后，他必须从财务和生产操作的角度，拿出可行性控制成本建议书。
6个月后，他要从灯泡制造厂轮岗“毕业”的话，就必须通过内容包括软、硬性指标的考核：硬性指标包括专业技能考核合格，建议书获得车间主任在内的该生产部门负责人和所在领导力培训项目负责人的一致通过；软性指标则是指该员工有与所在部门进行人际沟通、协作的能力。“一个人人缘不好，大家都不愿意跟他合作；踩着别人往上爬的，喜欢打小报告的人，不管专业成绩再好，GE也不会给你高分的。”GE中国公司组织发展和人才战略经理程静道出GE人的“好恶”观。
这位受训员工在照明工厂出色地完成轮岗后，又在此后的1年半时间顺利通过其他3个轮岗职位训练。这段职业生涯初期，在艰苦环境中踏实工作的磨练，为他以后的成长奠定了很好的基础：两年后，他在公司的支持下，考取了GE全球审计师资格，并获得更高级别的领导力培训资格―――在7年前的中国，能够进入这一团队，接受训练的人寥寥无几。
进入该行业5至15年的中层管理人员中，GE会选拔有领导潜力的经理参加中级领导力培训，他们一般已经在某个部门承担重要职责。培训的课程主要包括新经理发展课程、中级发展课程等。克劳顿村一般邀请通用电气高级管理人员授课，让学员有机会与他们心目中的偶像面对面交流。韦尔奇、伊梅尔特就经常光临克劳顿村向学员面授机宜。中级培训的目的是教授学员管理策略和技巧，让他们成为真正意义上的经理，而不是高级打工者。
第三阶段是面向具有潜能的企业高级管理人才的最高层次的培训课程。一般而言，能有机会参加这样的培训，就证明该学员离GE领导核心不远了。这种培训的目的是教会学员怎样做事，而非做什么事。克劳顿村的课程非常注重实用性，强调传授通用电气的实际经验与最佳做法。在每一个课程中，学员都要带着问题来参加，上完课后还得带着行动计划回去。在一些课程中，业务部门的领导人还会拟出具体的项目让学员去做。
两个关键职位：领导力 培训项目经理&首席教育官
对于接受领导力培训的员工而言，如果说轮岗经理类似于传道授业的“师傅”，那么领导力培训项目经理的角色就更像 “班主任”，或者“大管家”。该职位大多是由GE人力资源部门的相关负责人担任。
受训员工因为岗位的轮换，要不断地从一个城市搬到另外一个城市工作、生活，每6个月换1次。因此，领导力培训项目经理首先要负责这些“未来领导者”们的生活，指导和协助受训者解决生活难题。特别是那些应届毕业生中的初级人才，大多是独生子女，习惯了家长安排衣食住行，最初的独立生活能力很弱。领导力培训项目经理要做的，除了提供具体的帮助之外，还要经常和轮岗者本人以及他们的轮岗经理沟通，最终帮助他们做到“心理断乳”。两年的轮岗结束后，使他们无论在沟通、工作能力，还是自立能力上，都有大的提升。领导力培训项目经理还要负责和轮岗经理的沟通，获得该受训员工在此轮轮岗中的工作表现，有针对性地进行改进，从而提供更加适合个人能力的轮岗机会给该员工。有的人怕吃苦，就会安排他到艰苦的地方，如地处郊区的生产工厂、合资企业厂，让他们去体验，直到把这个弱项完全改变。
现在，对于领导力培训项目经理的人选，GE也有了改变，部分非人力资源部门的曾经接受过领导力培训的“毕业生”，也参与其中。作为“过来人”，他们更了解参加者的需要和想法。
3年前，GE发明了一个新名词―――“首席教育官”，并产生了第一位首席教育官―――鲍伯・科卡伦同时也是GE的副总裁，全面负责GE全球经理人的培训与发展和员工培训发展的课程框架。他的工作地点是GE位于纽约的全球教育培训中心―――克劳顿村。从人力资源管理领域分离出首席教育官负责培训，并被赋予如此高的地位，这是GE重视培训传统的结果。
2003年4月，GE中国设立了首席教育官一职，并最终确定由白思杰担任。白思杰的最主要任务，就是培训出GE中国发展需要的管理者和员工，他们将针对员工的具体需求来实施不同的培训。同期，GE位于上海张江的培训中心完工并投入使用。白思杰在GE中国总部上海有一个专门的8人团队，其中有4个人负责日常工作，并担任培训老师，同时不定期请一线有经验的人来讲课。GE中国前总裁孙礼达（2005年10月12日被提升，将执掌销售额80亿美元的GE能源集团动力发电产品业务。）和现任总裁庞德明也要在此讲课，并会接受相关培训。 （黄云生）
来源：HR管理世界
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