下面是小编给大家带来控制企业变革中的“制度摩擦成本”，本文共19篇，一起来阅读吧，希望对您有所帮助。
篇1：控制企业变革中的“制度摩擦成本”
“二十一世纪唯一不变的是永恒不断的变化”，面对信息及知识的迅速更新，面对全球化及市场化的不断渗透，面对企业外部环境及商业模式的嬗变，要求企业不断的调整管理模式及经营运作方式，企业领导层更应不断更新管理理念和提高管理技能，运用管理思想和管理方法解决企业发展中遇到的问题，从而应对复杂的外部环境和竞争的挑战。
具体到中国企业而言，面临着产权制度的变革、企业业务定位及业务模式的变革、组织制度的变革、要素分配体系的变革等一系列复杂的变革。变革的本质是一种企业制度的转变，即以一种新的制度体系（可能是产权制度、组织制度、管理制度中的某一种，或某几种的组合）取代原有的企业制度体系。企业变革工作是一件庞杂的系统工程，必须明确变革的愿景、策略、步骤、推动力量等要素，更要推进人员的观念转变及文化重塑。而这一切又与变革的成本及效果密切相联，必须符合企业的基本“投入产出”经济化的效益原则。
在当今中国的转型期，我们的企业家们往往已经深刻地意识到“不变革是等死，变革是找死”，确实企业面临变革是一件极其艰难的抉择。究其根源，推动企业变革的过程要协调与控制好“制度摩擦成本”。从经济学意义上讲，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法规约束、公司规章制度、运行规程等等）与非正式制度（如习惯思维方式、固有观念认识、组织潜规则等等）的组合。对于企业变革而言，面对的不仅是正式制度与非正式制度的“摩擦”，更有新的制度与原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具体而言，我们的很多国企改制过程中，充分体现了这种“制度摩擦成本”的存在及其巨大影响，改制以后需要建立新的制度体系，但这种制度体系往往就会和国企职工的观念、文化发生较大的冲突，这种冲突处理是需要成本的。还有很多的企业在进行业务战略转型、组织优化再造、分配体系改革的过程中，都会存在这样的“制度摩擦成本”。
对于中国企业而言，由于中国人的文化特性决定了一个企业内部的职工作为一个群体在价值观和思维模式上相比起其他国家的人来说更为统一。例如，国家对房地产行业进行宏观调控过程中，过去互为竞争对手的房地产开发商们，很快就能为“行业暴利存在的合理性”迅速取得一致共识；在一些垄断性行业中的国企改革过程中，无论是职工还是经营层，对于维持现状同样可以迅速地形成共识；具体到某个国企在产权改革推进过程中，职工在许多利益诉求上也往往非常容易形成一致。
正是因为这种大体上的统一，使中国人在遵守制度上面临共同的难题——中国人思维方式的直观性、价值判断的伦理标准使得“制度”必须首先在价值上得到有关群体的认可。这是中国企业进行变革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推进企业的变革，同时又可以控制变革中的“制度摩擦成本”，是每一个领导者需要直面的问题。
1、企业变革要以企业的战略愿景、组织的核心价值观、核心能力定位为力量指向。企业变革的目标与指导思想必须明确，这是变革的第一要务，“为变而变”往往会付出巨大的“制度摩擦成本”却得不到相应的效果，这样的变革应该尽量避免。例如，对于很多国有企业的产权制度改革，纵然需要付出“制度摩擦成本”，但通过改革，可以解决企业的持续发展问题、解决公司的法人约束与激励到位问题，这样的变革还是应该去推进，仅是要在变革的过程中，通过有效的策略安排，尽可能降低“制度摩擦成本”。
2、企业变革要协调好变革成果和速度的关系。变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使企业变革失去意义；追求速度而忽视阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。例如，部分企业在推进内部流程再造的过程中，往往会陷入变革的速度与阶段性成果间的“两难”选择之中。再如，部分地方政府为了快速推行本地区的国企产权改革，不顾改革的效果，往往导致改革后企业依然没有持续发展的动力，这都是没有处理好变革成果和速度关系导致失败的案例。
3、企业变革要关注与环境、发展阶段特性的适应性问题。就企业变革而言，外在有形制度的引进需要一个适应与学习的过程，亦即需要一个与内在制度或文化传统、习俗与意识形态上的接受与融合过程，与此同时，外在有形制度的变革亦可以或要求重塑人们的认识模式而成为引导文化或内在制度传统变迁的重要力量。但必须注意的是，不是所有的制度都是可以被“复制”或“移植”的。因为组织传统、观念认识、思维习惯等隐形规则是人们在组织发展中自发形成而非人为设计与创造出来的，其本身具有自身存在与延续的环境与土壤。因此，有效推进组织变革必须关注与环境、发展阶段特性的适应性问题。必须具体地确定每种变革模式的运用所需的特定条件，这些条件在转轨时期能否得到，以及实现这些条件的最有效途径。例如，在一些国企推行改革过程中，职工的“民主意识”、“主人翁”是在原有体制下长期形成的，其解决也绝不可能是一蹴而就，在推进变革时就必须充分考虑到这种环境以及阶段的特点。
4、企业变革要保持新制度体系的开放性。在企业的正常运行过程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度与非正式制度间的相容与协调问题。而在推行企业变革的过程中，原有的正式制度往往会演变并内化为非正式制度，因此企业变革面临的将是“新生”的制度与非正式制度以及内化了的“旧的”正式制度的冲突。又往往新的制度在设计的过程中有一个优化与完善的过程，从而导致新制度体系的负面影响在一定时间内会被放大。为此，保证企业变革过程中相关制度的开放性显得非常必要。例如，在很多企业的业务转型过程中，如果不考虑原有业务及相关人员的“适当”过渡，往往会导致企业资源的更大浪费。（祝波善）
来源：慧聪网
篇2：加强成本控制制度建设
加强成本控制制度建设
定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力，物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
(2)标准化工作
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证。它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，要力求达到计量标准化、价格标准化、产品质量标准化和数据标准化。
(3)制度建设
在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题：一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
(四)注重采用现代科学的成本控制方法
(1)目标成本控制
目标成本的具体制定方法和步骤是由直接材料费、直接人工费和制造费三部分构成。
目标成本控制就是根据目标成本来控制成本的活动，使实际成本符合目标成本的要求，并不断降低成本。其优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。
(2)提高资金利用率
一般而言，资金周转率越快越好，这说明资金的使用率高，收回现金没有被长期闲置，而又被尽快投入到企业经营之中。过多的资金如果只放在银行赚取低回报的存款利息，这是一个严重的浪费，可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的`最佳持有额度，分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。
(五)加强企业成本管理和内部控制制度的创新
(1)增强全员成本管理意识，建立分级控制和归口控制的责任制度
要控制企业经营成本、挖掘自身利润空间强化企业员工成本控制意识显然是企业成本管理之基矗企业应当将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人，根据责、权、利三者结合的原则，在建立成本控制责任的同时赋予责任单位成本的相对的自主权。同时引入市场竞争机制，使员工接受市场竞争的信息，将个人工作绩效、切身利益、企业命运紧密联系在一起充分挖掘员工的潜力，转变企业内部是市场竞争“避风港”的旧观念。
(2)改进企业成本预算管理，使预算真正发挥作用如何使企业沿着规划做到可持续性发展，
预算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的必然选择。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资资金、人力资源、产品设计等，而这些内容并非是财务部门所能确定的。财务部门只是对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。故成本预算管理需要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断的适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业经营目标。
(六)严格控制材料、人力资源等相关成本
(1)建立和完善采购制度，实现采购成本控制完善采购制度要注意以下几个方面： 第一、建立严格的采购制度。建立严格和完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率、杜绝各部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购的规定和方式、报价和审批等。第二、建立材料的标准采购价格。财务部对重点监督的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。第三、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，并对归档的价格档案进行评价和更新。
(2)有效的控制人力资源成本
第一、人才要合理使用。许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。
第二、调整组织结构。目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。
第三、稳定员工队伍。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和企业文化建设;其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。
第四、提升员工素质。其一、企业要降低人力资源成本最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。其二、是实施有效的培训。在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。
随着全球化趋势的进一步加剧，我国企业必将融入世界经济大家庭中，对于国内企业更是提出了严峻的挑战。如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞争的胜利，如何实现企业的长期价值最大化，获得长远利益，是每家企业必然面对的严峻课题。然而出于种种原因，传统的成本概念限制了成本控制理论的发展和实践的应用，迫切需要做出突破。
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1.企业财务管理成本控制的问题分析
1.1成本控制的手段过于老化
不少企业管理人员认为成本控制应是公司各部门各自进行把控，公司财务只需做好统计核算工作，不需要进行汇总分析或是监督反馈，这就导致无法形成以企业目标为核心的系统性的成本控制，成本管控方向不明，无的放矢，进而使得企业的经营管理一片混乱。
另外，不少企业的成本核算还存在着成本漏算的问题，同时，成本控制又过分侧重于产品制造环节，对于产品研发、采购、管理等其他经营活动的成本控制缺乏重视，这样片面的成本控制很难对企业的生产经营发挥出真正的作用。
1.2成本控制的观念落后
企业的成本核算目的就在于减少企业经营活动中的支出，并尽可能的降低企业成本，以实现利润创造的最大化，而传统的成本控制理念则单纯的将费用节约作为标准，一味的强调对费用的开源节流，而不考虑企业的战略以及经营目标。
另外，不少企业也只是通过提高产量的方式来降低企业成本，进而通过价格优势来获取产品的市场份额，然而，市场经济的快速发展，科技水平的不断提高，使得单纯以物质资料作为成本核算的对象，以生产制造为中心的成本控制很难适应当今的企业管理。
1.3成本控制的体系不够完善
许多企业还未制定完善的成本控制制度，或是制度存在缺陷，可实施性不强，使得在具体的成本控制过程中遇到各种问题，严重阻碍了成本控制工作的顺利开展。
而且，当前的成本控制系统过分依赖于会计系统，这就使得成本控制缺乏全面性。
企业没有建立健全相应的制度，自然也就无法形成有效的监督机制，进而影响了财务部门的成本控制以及管理职能的发挥。
另外，不少企业采取的成本控制措施也仅限于经费的压缩，裁减员工等方式，而没有充分重视到成本控制的作用，缺乏整体的成本控制规划，对企业的经营活动的分析也不够全面，采取的成本控制方法不够灵活多变，成本控制只是企业财务管理活动中的一个形式，没有发挥出其在企业经营以及发展过程中的作用。
2.加强企业财务管理成本控制的措施
2.1提高企业管理者的成本控制意识
成本核算具有系统性以及复杂性，其涉及到企业经营活动的各个方面，需要企业全体员工的共同参与。
这就要求企业管理人员应加强自身的成本控制意识，并不断提高企业各部门负责人员以及企业员工的成本控制观念，将员工的利益和责任有机的结合在一起，以建立切实有效的成本控制体系，将成本管理由成本核算转变为成本控制，以有效提高企业的市场竞争力，实现企业的经营以及发展目标。
2.2制定科学的成本控制战略
传统的成本管理一味的以经营制造为中心，而忽略了产品设计、销售以及售后服务、日常管理等经营活动中的其他环节所产生的成本消耗。
科学的成本控制战略应是在分析市场行情、企业本身及其竞争企业的财务以及非财务等信息的基础上，进行的全面性的成本控制。
在买方市场中，消费者关注的更多的是产品的功能以及质量、企业提供的服务等，显然，单纯的经营制造成本管理已经无法适应现下的买方市场，这就要求企业应不断创新其成本控制理念，采取科学、有效、全面的企业成本控制。
2.3完善成本控制的体系
成本控制体系是进行成本管理工作的基础保障，企业应结合自身的具体情况，科学的分析企业所处的内部以及外界环境，制定出既能够很好的应对企业财务风险又能够保证独立循环，并符合企业自身实际状况的成本控制体系。
这就要求在企业的各部门以及生产经营的各环节中切实落实好成本控制的目标，并将成本意识深入到企业的内部，在全体企业员工的共同努力下来实现企业的成本目标。
结语在市场经济的作用下，企业要想实现自身的经营以及发展目标，就必须不断降低其成本以获取最大的利润空间。
因而，企业应充分认识到成本控制的重要性，不断提高企业的成本控制观念，完善成本管理的系统，并采用科学的成本控制方法，健全成本控制制度，将成本控制全面化，以充分发挥出成本控制的作用，推动企业更好更快的发展。
篇4：企业财务管理中成本控制论文
一、企业财务项目管理中成本控制的现存问题
由于一些部门的员工无成本意识或成本意识较低，在工作中不能够积极首要地考虑到成本问题，甚至无意识中加大了成本，使企业成本增高，效益降低。
一般企业的成本控制由财务部管理，且成本控制一方面有专门的负责人负责管理。
但是成本的控制是关系到企业经营的各个环节的工作，所以企业应将成本的控制落实到所有员工与生产环节中。
二、企业财务管理成本控制的应对措施
(一)建立合理科学的成本控制管理机制与体系
一个合理的完善的管理机制对于整个项目的控制与管理来说非常重要。
企业需要结合实际情况，坚持具体问题具体分析的原则尽量将提高企业效益与财务成本控制相结合。
在保证企业能够高速运转的情况下，进一步降低成本提高效益。
首先需要对企业的经营管理方案与实际情况进行总结分析，根据具体情况制定出适合本企业的成本控制制度，并对其运行状况进行监督与考核;其次建立财务管理内部机构，合理调配员工，划分职责。
另外在实际生产经营的过程中，尽量从各个部分选择员工来负责，以便相互监督。
(二)分析整个工程所有环节的管理业务链
为保证工程项目的'顺利运行，项目的主管人员首先应当了解项目的工作开展的前提条件，以及每项工作会产生什么结果，所产生的结果又有利于哪项工作的运行，以此类推，整个工程的每一环节在相互协调中进行，才能使整个业务链紧密相连，使工程项目顺利进行。
(三)树立系统的成本控制理念
在现在的市场经济中，企业的发展不可缺少系统的管理理念，尤其是成本管理理念，树立系统的成本控制管理理念，统筹全局，并着重分析局部，从成本管理的对象、内容、方法等入手，逐步了解成本控制方法的特点与本质，进一步建立科学系统的管理体系。
另外，不要将成本控制管理的工作局限于生产环节中，为确保提高企业的竞争能力，我们要将视野扩宽，从产品设计、市场分析、技术发展趋势到产品的生产，一步一步严格遵循成本控制管理方案，全方位实行成本控制管理，确保企业产品的低成本、高效益与强大的市场竞争力。
(四)加强质量控制
在降低产品成本，加强成本控制的同时，也要注重产品质量的监控，才能不使产品埋没于激烈的市场竞争之中。
在生产的过程中可能会出现一些产品质量不过关或是质量事故的现象，需要额外增加成本来弥补，这些为确保产品质量的支出就是质量成本。
注重产品生产的质量，加强对工程质量成本的控制，也是成本控制的重要环节。
(五)提升员工职业素质财务管理人员的职业素质与专业水平对于企业来说是至关重要的，企业可以采取一些措施来促进管理人员的素质的提升，例如组织一些员工进行岗位的培训，开展相关的知识讲座等，增强工作人员对自己岗位的了解与责任感。
同时需要提高财务成本工作人员的专业水平，加强对财务成本管理人员的培训教育，制定基础工作考核制度，促进财务成本信息高效化、准确化。
此外，明确落实奖惩制度，管理工作做得好的员工应给与适当的奖励，以此激励人心;相反工作出现失误与懈怠的员工也应承担相应的责任，完善明确的奖惩制度是促进工程项目顺利完成的重要举措。
三、结束语
随着社会经济的发展，企业间的竞争发展极为不平衡，市场对企业财务成本控制要求也越来也高，企业财务项目管理中的成本控制期望值也水涨船高。
在这种情况下，企业要制定符合自己的财务成本控制管理，加强内部发展实力，不断提高成本控制管理的创新，满足企业的盈利目的。
篇5：企业成本控制方法浅析
摘要：随着我国能源领域逐渐与世界的接轨，特别是在当今世界经济下滑、我国大力推动供给侧结构性改革的背景下，石油销售企业所面临的市场压力与日俱增，如何通过降低企业日常运营成本，激发企业活力，提高竞争能力，是我国石油销售企业必须面对的问题。
关键词：石油销售;成本控制;措施
一、成本控制对石油销售企业发展的重要性
在市场占有率及销售额不变的前提下，降低企业日常运营的成本，提高企业净利润，直接关系着石油销售了企业的生存与发展。
通过采取有效措施加强成本管理，实现降低成本的目的，可以让其在激烈的市场竞争中更具优势，更能获得更大的市场份额以及利润，而成本过高的企业必将被市场所抛弃。
基于此，石油销售企业加强陈本控制不单是提高其利润的选择，也是关系到企业是否能够生存的必然选择。
二、现阶段我国石油销售企业生存现状
伴随着我国经济的高速发展，石油销售企业在很长的一段时间内保持了企业资本的快速增长，让企业积累了相当规模的财富。
但是受到近年全球经济危机以及我国经济增速放缓的影响，我国对矿石能源的需求减弱，石油销售企业销量受到严重冲击;而越来越多的外资企业进入我国能源市场，无异于雪上加霜，即使对于中国石油和中国石化两大传统巨头，形式也不容乐观。
当前影响我国石油销售企业的危机来源可以归纳为以下两点：
1.竞争对手带来的压力
首先，在中国石油与中国石化两大传统巨头占据主导地位的同时，类似中海油、中化进出口公司以及名营企业也在积极的开疆拓土，在全国范围内，特别是一些边远或新兴地区布局，两大巨头因其自身的庞大，以往对这些新兴市场关注度不高，
这为其他一些规模稍小的石油销售企业提供了生存和发展的空间，特别是对于众多的民营企业，相对于传统企业，他们的经营模式更加的灵活、工作效率高、人工成本低以及经营负担轻，这大大加剧了石油销售市场的竞争压力，市场格局正在悄然发生着变化。
2.消费者带来的压力
在竞争日益激烈的背景下，如何保护好现有市场份额，是石油销售企业首先考虑的问题。
而我国石油作为一种品质高度相同的日常消费品，企业难以通过特色经营的手段吸引消费者，这就使价格成为吸引消费者的最主要因素。
虽然我国对于商品油的售价做出了统一的规定，但是在日常的销售活动中，企业往往通过举办一些让利活动来吸引消费者，而且效果是显而易见的。
而销售价格的降低必须由成本的降低作为支撑。
石油销售企业通过实施成本控制，降低销售价格，是占领市场份额的最有力手段。
终上所述，我国石油销售企业面临着前所未有的压力，通过降低企业成本，来保持市场竞争力，实现企业的可持续发展势在必行。
三、我国石油销售企业成本控制方面存在的问题
1.缺乏科学有效的奖罚机制，企业内部人力资源效率低下
企业在日常的经营中，对于员工所使用的计算机、打印机以及日常应用软件等软硬件的更新不重视，设备的老化影响了办公的效率，直接拉低企业员工的工作效率。
而企业缺乏对于内部文件的有效管理手段，会议众多而重点不明确，员工缺乏对于企业日常工作重点的把握能力，也影响着员工的工作效率;其次，企业领导层与普通员工曾的收入差距逐渐拉大，干群关系逐渐恶化，也影响着员工的工作积极性;最后，
石油销售企业财务人员年龄结构偏大，对于我国“营改增”等税收方式改变的学习能力不足，缺乏新型的财务管理能力，让企业财务工作的质量无法得到保障。
2.石油销售企业缺乏普遍的科学成本管理观念
在石油销售企业领导层对于成本控制越来越重视，并采取了一些有针对性措施的同时，却忽视了对措施实施主体——普通员工的思想意识培养。
员工们缺乏最基本的成本控制意识，不了解这些措施的主要内容，导致这些措施的实施效果不明显。
要实现石油销售企业真正降低成本，减少各种不必要的消耗，企业必须从日常的经营活动入手，在各个层面进行严格的成本控制，对各项费用吃出进行严格的审核，从投入与支出两个方面进行科学的成本核算。
3.企业内部结构导致成本偏高
国内石油销售企业经过多年的发展，内部分工逐渐趋于明确和细致，但对各个部门缺乏有效的协作管理手段，信息传递不及时、不到位，导致大量人力资源的浪费，也对信息的真实性和有效性带来了影响。
这也影响了信息的快速反馈，造成企业决策层不能做出快速或正确的决策，因决策失误常常给企业带来巨大的经济损失。
四、方法与对策
1.构建科学的成本控制管理制度
石油销售企业必须不断的完善其成本管理制度，通过建立健全管理制度，将责任落实到人，将权、责、利三者有机的结合在一起，培养员工的企业忧患意识，让他们真正的意识到也感受到只有降低企业的成本，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，维护企业的利益就是在维护员工自身的利益。
同时要构建利润与成本有效结合的业绩考核制度，采取激励与约束相结合的.考勤手段，充分调动员工的积极性。
2.建立健全员工奖励机制
企业要搭建公平、合理的员工竞争平台，通过将员工薪酬与巩固做成果相结合的方式，及时对员工为企业作出的贡献进行奖励，从物质上提升员工的工作热情;其次，企业在日常的经营中要重视员工个体的差异性培养能够，对不同对象开展有针对性的精神激励，强调企业文化的培养，让员工拥有强烈的主人翁意识，从精神上满足员工的需求。
通过有效的调动员工工作积极性，结合相应的激励机制，可以有效的降低企业成本费用。
3.针对不同环节采取相应手段
对于石油销售企业而言，其成本覆盖了原料的购入、人工的支出、产品的制造以及先进技术的引进等多个层面，企业必须采取多层次、全覆盖的控制手段，来有效降低其成本。
例如，在产品的制造阶段，企业有必要对人力的需求、原料的消耗进行深入的分析，对生产过程中的物料消耗进行控制，也可以通过购置新型设备或改良工作方法来减少原料的浪费。
五、结语成本控制是关系到我国石油销售企业能否适应新形势下发展的必要手段，关系着企业的前途命运，企业必须通过不断的完善和改进其成本管理制度来不断降低企业的经营成本，保持其市场生存能力和竞争力，来实现可持续发展的目标。
篇6：企业成本控制方法浅析
摘要：随着科学技术的不断发展，大数据时代的到来，企业在采购管理活动中，必须要将企业采购管理与大数据进行结合，采用最佳的采购方式和运输模式。
在实际发展过程中，企业需要解析采购历史采购情况，系统分析供应链途径、质量、价格等多个因素，利用大数据技术进行信息加工处理，只有这样才可以使企业在残酷的市场竞争中不断增强自我经济影响力。
关键词：大数据;企业采购;成本控制;策略
对于经济企业而言，通常情况下采购成本要占资金成本的60%，一些电子制造业的成本甚至高达80%。
据相关调查研究结果显示，采购环节节省5%，企业获取的利益就将上升7.5%。
同时，采用科学有效的企业采购成本控制策略，可以减少60%以上的采购经费。
由此我们可以看出采购成本控制对于企业而言具有不可取代的作用。
一、当前阶段企业采购成本控制存在的问题
1.企业采购成本控制只与采购部门相关联
据现有调查数据结果显示，就传统经济企业的采购管理工作发展情况来说，成本控制的初期参与权利与最终的决策权，一直都在相关采购管理人员手中或采购部门经理手中，并没有真正实现可以对采购成木进行控制的工作目标，此种管理局限性直接影响到企业采购成木的控制效果，也是当前经济企业需要及时摈弃的。
2.过度关注价格，且价格渠道获取途径较为单一
在实际进行采购活动时，大部分的采购管理工作人员认定成本的控制就是一味降低商品价格，很少会有人考虑到采购成本的控制，与商品自身的价值、采购人员的薪资等。
与此同时，采购价格信息获取渠道的不便捷，导致企业获取的信息经常是滞后的。
3.过于关注眼前的利益，缺乏长远的眼光
在过去传统采购成本控制活动中，部门企业只观察到眼前的蝇头小利，并没有站在长远的角度分析经济发展目标，与供应商间的经济合作都是短期暂时性的，对于供应商的评估策略并没有真正做到科学完善;企业与供应商两者有意封锁消息，
导致信息缺乏时效性，信息流通环节经常出现问题，特别是在价格谈判、质量检测、商品价值及交货时间等，进一步增加了企业采购成本，不利于企业的经济发展。
二、大数据环境下的企业采购面临的机遇
1.发展历程解析
文中提出大数据，主要是指无法在某一时间段或范围内用常用的软件工具进行获取、管理和处理的数据集合，需要全新处理模式才可以迸发出更强的决策力、洞察力。
随着国家经济的平稳发展，科学技术的迅猛发展，技术不断渗透至人们的现实生活，并活跃于经济、文化、军事、娱乐等多个领域，自身具备海量的数据规模、快速的数据流转、多样的数据类型和价值密度低四大特征，已经成为帮助人们处理事务与决策的好帮手。
当大数据应用至经济产业从实际发展情况来看处于初期发展阶段，未来几年内将飞速发展成型，部分资深经济行业累积的供应链数据平台必定是未来几年的发展趋势。
随着云时代的来临，大数据也获得了越来越多的关注。
据专家学者指出国际金融大数据市场的规模为78.6亿美元，增长至150.1亿美元，预计市场到将达到200亿美元，由此数据我们可以明显看出，国际经济已经步入大数据时代。
2.大数据为企业采购带来的发展机遇
其一，库存升级。
借助大数据的数据流通性与在线信息分享性，通过从需求变化、采购时长控制、商品质量、订购批量等多方面全面考虑，不断优化升级企业内部库存结构，以当前企业库存实际发展情况为基础，不断降低库存的经济成本。
其二，以供应链为切入点，联系生产第一线或者传感器网络广泛收集信息，不断增加企业经济收益。
利用大数据对以上数据库进行更为科学严谨的统计与分析，不仅可以有效解决库存管理的问题，进一步增加了采购流程的工作效率，对相关设备进行实时监控。
充分利用大数据结合现代管理软件，科学推测物资的成本消耗，采用多种采购渠道进行购置物资。
由此我们可以看出大数据将是经济企业降低采购成本的最佳途径与方法。
其三，企业间信息的无缝交流，不断提升工作效率。
大数据为企业及相关企业提供系统而全面的供应链信息服务，此举不仅可以使企业在库存管理、物流等多个方面实现数据交互，进一步促进流程衔接更为密切，应对异变市场环境，企业需要充分联系供应链的诸多对象，以此来全面降低库存成木，减轻成本付出的基础上全面提升学生的学习能力。
通过有效利用大数据，企业可以全面整合供应商与企业间信息资源，促使大量数据支持不受时间的影响，顺利实现跨公司的信息对接。
三、大数据环境下的企业采购成本控制的优化措施
1.企业内部管理
数据化的采购管理，充分培养专业技能人才，不断强化其管理能力。
在实际管理过程中，需要及时强化内部采购人员数据化采购工作意识。
从宏观视角进行分析，数据化采购管理本质是一种管理意识的革新变换，需要经济企业领导层持续不断、强而有力的支持，企业内部管理者对于数据化采购管理的认可程度直接决定着工作人员执行的质量好坏。
篇7：企业成本控制方法浅析
摘要随着我国市场经济的发展和供给侧结构性改革的不断深入，我国产业企业所面临的市场环境变得更加复杂，企业间的竞争也日趋激烈，要想在激烈的市场竞争环境中不断提高自己的市场占有率，除了不断提高茶叶产品的品质之外，有效地降低茶叶产品的生产成本便成了茶叶生产企业市场竞争的有力武器。
在我国经济新常态背景下，企业要想有效地控制成本，必须从强化员工成本管理意识、提高成本控制的方法手段以及建立和完善企业内部成本控制体系等方面出发，有目的地控制企业成本，增强企业的市场竞争力。
关键词茶叶生产;成本控制;方法探究
中国是茶叶的故乡，茶叶的种植和生产迄今为止已经有四千多年的历史。
中国也是当今世界上茶叶生产分布区域最广的国家，目前有18个省份种植和生产绿茶、红茶、花茶、黄茶、白茶和乌龙茶等众多品种，根据农业部统计资料显示，20我国茶叶种植面积达到4316万亩，采摘面积达到3387万亩，其中干毛茶产量达227.8万吨，产值为1519.2亿元，我国成为世界上最大的茶叶生产国，产销量约占世界的38%。
据不完全统计，目前我国进行茶叶加工的生产企业大约有7万多家，从业人数达到8000多万人。
我国茶叶生产企业的特点是小而散，主要包括家庭作坊式、小型加工式和大型规模化生产企业三类，一般市场上销售的茶叶多数为家庭作坊式和小型加工式企业生产，这些企业的显著特点就是规模小、技术落后、生产成本高。
有限的生产规模无法使企业产生现代化大生产的规模效应，落后的生产技术又使得茶叶生产的每个环节产生过高的人工成本、采购成本和加工成本，这种状况导致广大的茶叶生产企业利润偏低，在国际市场上处于价格劣势，不具备市场竞争力，在很大程度上影响了我国茶叶的美誉度和对外贸易。
因此，采取科学的茶叶生产加工方法，增加技术投入，改进茶叶生产流程和组织模式，有效控制生产成本便成为我国茶叶生产企业今后一段时期的重要目标和任务。
一、茶叶生产企业的成本构成
茶叶生产有自己特殊的生产流程，主要包括采青、发酵、杀青、揉捻、干燥、精制、加工和包装等诸多环节，而且每个工序对生产的要求都比较精细，从而在各道工序中都会产生相应的成本。
按照其生产流程，可将产茶企业的经营成本划分为采购成本、加工成本、包装成本、贮藏成本和其他成本等等。
(一)茶叶采购成本
茶叶生产企业在进行生产之前，首先要从茶园或经销商方面进行新茶鲜叶或毛茶的采购，从而在采购环节将会发生原材料成本费用、运输费用和财务费用以及采购人员的考察差旅费等相关成本。
(二)茶叶加工成本
茶叶生产企业在进行生产加工环节，也需要大量的人员、技术、设备和能源等相关要素的投入，在茶叶加工之前，企业需要根据茶叶细分市场的需求进行产品设计和技术投入，对于新产品的开发还需另外投入相应的技术人员和生产设备以及能源消耗，由于茶叶生产的特殊性，在生产过程中还需要适时进行质量和卫生监测。
在该环节中也需要企业大量的投入，加工成本在整个茶叶生产成本中占最大比重。
(三)茶叶包装成本
在茶叶生产加工完成到投入市场之前，还需要对不同茶叶产品进行细致的包装。
在日趋激烈的市场竞争环境中，产品的包装可以增加茶叶的附加值和美誉度，精美的包装在提高产品销售量方面能起到明显效果。
因而，在包装环节就会产生包装材料费用、印刷费用和人员工资等相关成本。
(四)茶叶贮藏成本
由于茶叶属于餐饮产品，在安全卫生方面有特殊要求，因此，在茶叶采购和加工包装完成到市场销售的过程中，就需要对产品进行保鲜保质贮藏，在该环节就需要投入相应的贮藏设备，防止原材料和产成品的发霉变质，同时对于产成成品还需采用干燥密闭贮藏、真空贮藏或冷冻贮藏等方法进行贮藏，保证市场上销售茶叶的品质。
(五)其他成本茶叶生产是一系列工序的组合体，在生产过程中不可避免地还要产生其他费用成本，比如加工过程中的能源费用、水电费用、财务费用、管理费用、技术咨询费用和接待费用等多项成本支出，在销售过程中还将发生促销费用、广告费用和展览费用等成本支出，所有这些费用支出都构成了茶叶生产成本的组成部分。
二、我国茶叶生产企业成本管理现状
(一)成本控制重视程度不够
由于我国茶叶生产企业的小、散、弱的特点，多数企业都是中小型民营企业，企业职工的流动性较强，企业与职工的关系多数都是短期的雇佣关系，这样就导致在生产过程中广大员工缺乏节约和控制成本的意识，在生产中浪费现象比较严重。
对于企业管理者来说，尽管在观念上重视成本控制，但多数也仅从账面上注重生产加工成本控制，而对其他领域和环节的成本，管理缺乏足够的重视，经常出现压缩了生产加工费用，而采购成本和销售成本以及管理成本长期居高不下，导致茶叶最终产品的所分担的综合单位成本依然偏高，影响了产品的市场竞争力。
(二)成本控制手段落后
目前，我国茶叶生产企业在控制成本的过程中手段和模式比较单一，缺乏整体观念，只注重了企业短期盈利水平或者其他单一方面的控制和管理，忽视了成本控制的相关性和连贯性，不能够实施对于整个茶叶生产供应链上的成本管理和控制，无法适应市场经济对现代企业成本管理的要求。
另外，企业管理者在运用具体的成本控制方法时，往往局限于传统的目标成本管理法和标准成本法，而适应现代企业管理的作业成本法和供应链成本管理方法应用的很少，不能有效地达到成本管控的效果。
(三)成本控制的目标不够清晰
现实中，很多中小型茶叶生产企业在成本监控方面目标不够明确，眼光不够长远，管理层过多地追求短期利益，在茶叶生产过程中尽可能地压缩加工成本，降低原材料采购费用，严格控制管理费用和广告支出，压低职工工资和福利支出，一些相对老化陈旧的设备长期得不到更新换代，
不注重技术创新和研发投入，这样很容易造成企业缺乏长期的发展潜力，损害了广大一线职工的工作积极性，影响了企业的长远发展。
(四)成本控制的重点不够明确
长期以来，茶叶生产企业产管理层对茶叶的生产加工过程中成本控制的重点不够明确，很多管理人员在进行成本管理时，对每一环节所有的成本开支都进行等同控制，而缺乏重点的监控目标，
这样造成花费大量的人力和精力去监控一些不太重要的环节，比如茶叶的运输、包装以及生产过程中的水电费成本等等，而对采购、加工和贮存等重点环节的成本监控并不到位，这样表面上看起来企业非常注重成本控制，但是成本控制的效果并不明显，企业的整体效益得不到有效的提高。
三、改进企业成本控制的方法措施
(一)增强企业员工成本管理的意识
实现茶叶生产成本的有效控制，必须从提高广大职工的思想意识这个源头出发。
企业管理层可以从企业的文化建设方面着手，让所有职工从思想上认识到控制成本、提高企业经济效益不仅仅是管理者的责任，更是每个员工的'神圣使命。
通过各种形式的教育宣传活动，培养职工的危机意识和责任意识，同时人事部门通过健全考核奖惩机制和激励机制，是每个员工的业绩余成本控制紧密相连，增强广大职工的主人翁意识，从管理者的强化约束化为员工的自我控制，实现降低企业成本的目标。
(二)提高企业成本控制的方法和手段
茶叶生产企业在其成长和发展过程中，会不断地遇到更多的新情况和新问题，随着企业规模的扩大和业务的增多，在过去使用过的成本管理控制方法可能不再适应现代化企业生产运作方式，企业就应该及时调整管理方法和成本控制手段，
学习和引进先进的信息管理手段，实时监控每个生产环节的相关信息，采取作业成本法或者供应链成本控制方法，既要照顾到茶叶企业的原材料供应、生产技术条件和设备生产能力，还要关注茶叶的市场需求和竞争对手的成本情况等等，对企业生产的整个过程进行全方位控制，采取科学的手段监控企业成本。
(三)明确企业成本控制的目标和重点
在企业生产运营过程中，目标就是方向，重点就是核心，我国茶叶生产企业在生产过程中的成本监控首先要明确自己的当前的目标和远期目标，在目标的指引下才能分阶段制定成本控制计划和控制标准，设定各个生产环节的成本控制定额指标，
除了对日常发生的差旅费、管理费和运输费用等成本进行控制外，还要对茶叶生产的原材料采购、生产加工和产品销售等重点环节进行目标监控。
比如可以通过与茶叶种植户签订长期合同，低价格采购茶鲜叶;通过技术投入，提高员工的劳动生产率来降低单位产品成本;通过与主要大客户建立长期稳定的合作关系，减少产品销售支出等等。
(四)完善内部成本控制体系
科学的企业成本的控制不能完全依靠员工的自觉性来维系，还必须建立起明确的成本管理控制制度和完善企业内部管理控制体系来实现，严格的规章制度能够对每个员工具有强制性的约束力，避免人为的破坏和损失。
建立和完善企业内部成本控制体系，首先需要设立一个专门的成本监控管理部门，通过日常监管和信息的收集，结合人事部门对员工的业绩进行考核。
建立重大责任追究制度，针对每个生产环节的定额标准，对出现较大成本出入的责任人进行责任追究。
同时建立分级归口制度，对每个生产环节和每个岗位，都要落实责任人，避免出现人人有责却无人负责的现象。
通过完善的内部成本管理控制体系和制度约束，从制度上为企业降本增效提供制度上的保证。
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篇8：企业成本控制方法浅析
摘要：随着国民经济的迅速腾飞与发展，企业的发展面临着重大的机遇与挑战。
对于大多数企业而言，均纷纷意识到采取长期发展战略目标。
企业要想尽快实现战略目标，在很大程度上得益于企业自身的成本控制。
也就是说，企业的成本管理应与企业的长期发展战略目标之间进行有机的结合与统一。
然而，新时期下我国企业成本控制面临着诸多突出问题，这些问题对企业的长期发展以及战略目标的实现。
本研究在深入剖析新时期下企业成本控制存在的问题的基础上，提出了若干解决措施，旨在为当前企业科学、规范化的成本控制提供切实可行的依据。
关键词：成本控制;存在问题;解决措施
当前时期下，我国社会主义市场经济得到了迅速发展，但是也使给企业带来了巨大的挑战，很多企业的价格更加透明化，使得企业的利润越来越微薄。
对此，越来越多的企业开始认识到加强成本控制对于提高企业的利润的重要意义与价值。
然而，新时期下我国企业成本控制过程中也存在着诸多突出的问题，这些问题对企业的可持续发展极为不利。
对此，应该采取强有效的措施对其加以解决，以提高企业的经营效益及利润空间。
本研究在分析新时期企业成本控制存在问题的基础上，提出具体的对策，目的在于为企业的长远发展提供参考依据。
一、新时期下我国企业成本控制存在的问题分析
(一)成本控制意识淡薄、观念落后
对于大多数企业而言，它们都认为，只要生产经营活动正常运转，就能够使得企业保持稳定发展，却忽略了成本控制的重要性。
篇9：企业成本控制论文
一、现阶段成本控制存在的问题
1.成本控制范围没有有效的扩展
现阶段我国企业在成本控制方面都没有形成有效的扩展，主要表现在：第一，成本控制只是围绕会计部门和生产部门来开展，只是探究生产过程中各种有形物料及人力的消耗，没有考虑到企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。
第二，企业企业没有明确的成本目标，即使进行控制亦无控制的标准和依据。
有些企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，其目标徒有其名，未能起到成本控制的作用。
第三，成本控制没有形成体系化，没有分阶段、分项目的成本控制，没有分部、分项工程的成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
形成这些问题的主要原因就是因为企业成本控制的拓展性目标设置必须纳入正常的财务管理工作之中。
2.财务管理的制度缺乏互相的牵制
现阶段我国企业财务管理的制度缺乏互相关联的.牵制，主要表现在企业财务管理过程中，往往会依靠同一个管理者，甚至直接让企业最高领导人进行财务监督管理，这种模式缺乏良好的部门约束，容易形成会计人员做假账，造成会计信息失真等情况。
“内部人控制“的现象严重还会影响财务管理制度的建设，这主要是因为财务管理制度缺乏互相的牵制就无法形成健全成本管理运行机制，宏观成本管理体制不完善，检测不力，也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性，在这样的情况下谈何财务管理目标的实现。
二、加强成本控制，保证财务管理目标的实现
1.目标成本的制定实现成本控制
为了解决成本控制范围没有有效的扩展的问题，要设立良好的目标成本控制内容，以此来实现成本控制。
首先，要进行成本动因的经济学计算。
成本动因亦称成本驱动因素,是作业成本计算法的核心内容，企业管理者必要先对作业成本计算法加以了解，然后利用“成本动因”的核算来对企业经营活动内的相关事项进行计算，以此来管理财务目标。
其次，要将目标成本的制定执行到财务行为之中，企业的会计和分析人员通过研究所有的公开财务报表，精确计算出其它公司的成本。
并依此确定自己在制造过程中所采用的控制流程。
另外，为了让目标成本的制定更为有效，企业财务管理人员可以将成本目标分解为各个小目标，然后实现小目标，最终落实成本控制的最终目标。
2.坚持制度建设严把财务关
为了解决财务管理的制度缺乏互相的牵制的问题，要坚持制度建设，严把财务关。
首先，要建立成本控制制度，完善成本控制体系。
具体的制度内容要以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的举策基础;对企业价值链进行分析;进行成本动因分析;鼓励经营人员把主要精力用在市场占有率上，而不是用在成本问题上。
其次，要确定严格的进料领料制度。
成本控制最根本的是在材料的运用方面，因此在进料领料方面要设立严密的制度，让经营者和财务部门人员都要进行层层的制度管理控制，以此来彰显财务制度的客观公正性。
另外，要建立纵向横向牵制组织，确保会计人员的不同分工，也要建立内部财务审计部门和内部监察组织，要求对企业财务的监督能够全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。
综上所述，加强成本控制，保证财务管理目标的实现要通过目标成本的制定实现成本控制，坚持制度建设严把财务关。
篇10：企业成本控制论文
一、企业成本控制中存在的问题
企业成本控制主体的素质也是影响企业成本控制有效性的一个重要因素。
目前，我国企业成本控制主体主要是企业管理者以及财务人员，除了一些大型企业管理者和财务人员接受过较高的教育之外，很多中小型企业管理者及财务人员知识水平较低，没有系统的成本控制管理理念，缺乏系统的成本管理知识，以至于企业不能够选择适合自己的成本管理方法，盲目的进行成本管理，不但不能很好的控制成本，甚至还可能不利于企业的长期发展。
而有些企业虽然取得了一定的数据，采集了较多的信息，但是限于知识水平，不能很好的对这些信息进行分析，从而不能达到应有的效果。
二、解决企业成本控制问题的措施
(一)普及新型成本控制理念
金融危机爆发后，大量企业出现亏损乃至破产，为走出危机，提高利润，成本管理对企业更加重要，因此企业应增强成本控制意识，摒弃传统的片面的成本控制理念，积极普及新型的成本控制理念。
新型成本控制理念主要强调“全面管理”与“全员管理”，即对企业经营的各个过程的成本都要进行控制，不但要控制生产成本，还要对管理费用、销售费用、财务费用等各个方面都要进行控制。
另外，在新型成本控制理念中，对企业成本控制的主体不再仅仅是管理层和财务人员，而是参与生产经营的各个成员。
只有这样，才可以有效的控制成本，优化资源配置，提高经济效益，促进企业发展。
(二)完善企业成本控制制度与方法
企业成本控制作为企业成本管理的一个重要方面，必须按照一定的制度进行，不能随意人为的改变其方法。
同时，企业应加强会计信息系统建设，会计信息系统可以准确、全面的反映市场信息和企业经营动态，该信息系统可以收纳企业各方面的财务信息，使企业可以在该系统中建立子系统，然后可以通过子系统对成本进行纵向和横向比较，从而提升企业对成本控制的掌握能力以及快速反应能力。
(三)提高企业成本控制管理人员的知识水平
企业成本控制人员的知识水平关系到企业成本的控制状况，因此应提高企业成本控制人员的知识水平，特别是管理者以及财务人员的知识水平。
首先，企业可以选派一些管理人员和财务人员去一些成本控制得比较好的企业去参观学习，以提高其成本管理知识水平;其次，企业可以通过招收一些知识水平较高的相关人员来企业任职，从而带动企业成本控制水平的提高;最后，企业可以通过设立内部奖惩机制使成本控制责任的好坏与各级管理人员、财务人员、职工的个人利益联系起来，从而提高全体员工的积极性，同时也有利于提高企业成本控制管理人员的知识水平，最终实现企业成本管理的目标。
篇11：企业成本控制论文
一、商场企业成本控制的必要性
商场的日常运作涉及方方面面，包括许多环节。
在各个环节中，由于员工成本控制意识的缺乏和监管制度的不健全，都可能造成资源的浪费与不充分利用，这样各个环节累积起来，就会损失商场的利益，减弱商场的市场竞争力，对商场的持续发展造成不利的影响。
1.商场各部门之间衔接不当，造成成本浪费
商场各部门对于成本控制的不重视，只关心表面效益，特别是一些处于基层的部门，它们与商场的核心部分接触较少，他们更可能去追求片面的利益，忽略了对商场整体利益的损害。
商场没有对各部门进行具体要求，造成各部门之间信息的交流受阻，造成效率低下和成本浪费。
这时就要进行成本控制，对各部门的成本控制进行具体而合理的要求。
2.商场的各个部门员工的成本控制意识不强
商场没有对部门和员工进行成本控制理念的传输，导致员工对于商场提供的各种设施和物品没有节省爱护的相法。
所以要对各部门之间进行具体的成本控制，使得责任任务具体落实在每个部门，每个人身上，使员工拥有较强的成本控制理念。
二、成本控制的意义
1.商场成本控制是实现商场成本管理的重要手段
成本的管理对于商场来说具有重要的意义。
商场成本管理效果好，可以直接减少商场的运行成本，最大程度的合理分配利用商场的资源，最终会导致商场效益增加，市场占有率的提高，然后进入良性循环的阶段。
而商场的成本管理的重要方法就是成本控制，只有进行有效的成本控制，商场才能进行成本管理，最终达到节约成本的目的。
2.商场成本控制对商场管理机制的健全起着重要作用
在商场的运作中，成本控制是最基础的环节，商场的其它环节都是以成本控制为基础的。
成本控制管理机制的有效运行为其他管理机制奠定了良好的基础，树立了积极的典范。
商场成本控制管理体制是整个商场管理机制的重要的一环，对于商场整个完整的管理机制的健全起着重要的作用。
3.有利于商场的良好运作和员工积极性的提高
商场在进行成本控制时，需要争取每个员工的配合，这就需要提高他们的成本控制的意识。
针对这一情况可以制定相应的奖惩制度，例如可以在实现成本顺差时，把实际成本与目标成本的差额的一部分作为奖励发放给各个部门，各个员工。
相应的'，出现逆差时，也要对没有很好的实现成本控制的部门和人员进行相应的惩罚。
做到奖罚分明，提高员工的工作积极性。
当然，这些成本控制都是在保证质量的前提下进行的，不可一味地追求成本的最小化，而忽略了工作质量。
四、结论随着企业市场竞争的加剧，企业要想取得长久的发展就必须提高自己的市场占有率。
要实现这一目标，最基本的就是进行成本控制，真正地把成本控制运用在每一个环节，每一个部门，每一个员工身上。
增强企业的凝聚力，使得企业整体在成本控制进行努力。
在以后的发展中，成本控制实现的方法也会越来越多，比如说一些新技术的应用。
而如何利用这些新的技术，新的方法，使之与企业成本控制更好的结合在一起，是人们应不断思考实践的地方。
篇12：企业成本控制论文
1企业成本控制环节的优化
在企业内部的发展过程当中，利用传统的成本控制观念，对于企业而言并没有过多弊处，但是如果继续采用传统的成本控制观念，不进行改革和控制，会因为企业缺乏必要性的战略目标，导致企业不能真正意义上实现其内部成本环节的掌握和控制’不能够保证企业效益得到进一步提升。
因此，企业需要对于成本管理的理念进行有效深化。
成本管理的核心内容是经过科学管理企业内部的成本’让企业竞争力进一步提升’更好地满足企业成长的需要。
所谓成本控制，不仅仅表现为将企业运作的成本降低，而是能够实现企业综合运行效益的提升。
通过对企业的沉淀成本进行科学合理的控制，为了满足企业当中头际的工作需求，同时需要利用有有效手段控制好企业交易的成本，帮助企业内部交易模式的深化删，促进企业交易成本的有效控制，使得该环节的经济效益得以稳步提高。
通常情况下，经过采取有关于技术，二者互相结合应用来实现这-目标。
严格控制企业内部的各个环节，能够促进企业看得见的成本控制。
和企业看不见的成本控制纖较而言，X秘业看得见的成本控制会显得更为直接。
在甜财务领域当中，对于企业看得见的成本控制是比较完善的。
但是，在对企业看得见的成本控制当中依然有值得注意的问题，即应当全面加强对企业人力以及物力之间替代关系的重视;企业应当按照所在环境的实际情况对机器设备的折旧以及劳动力成本之间做出相应的对比，从而对二者之间的替代关系做出选择。
2促进企业财务目理中成本控制的措施
2.1加强对成本控制观念的更新
在传统的观念中，企业都认为成本控制是研发、采购、生产等部门自己的事情，他们应该自觉做好各自的成本控制工作，这种认识，导致各部门各自为政，财务部门只做简单的统计、计算工作，缺乏对相关必要数据的汇总分析、计算和监控反馈，
这不利于有效财务管理政策的制定，这不利于企业目标的实现，不能有效建立系统的成本控制体系’无法对企业成本进行有效控制，导致企业经营管理陷入混乱，这种对成本控制的认识是错误的。
其实，成本控制是一项系统工程，成本核算涉及企业的各个部门，涉及企业生产经营的各个环节，需要企业全员参与，并做好企业经营全过裎的控制。
因此，现代企业管理要能够加强自身成本控制的意识，提高各个部门管理人员成本控制的意识，需要企业在综合考虑企业整体利益的基础上，有效兼顾员工个人的利益和责任，建立完善的成本控制系统，这样，才能有效提髙成本核算的精确度，才能建立完善的成本系统，对企业财务进行有效的管理，
才能真正提高企业的竞争优势，实现企业的项目目标，实现企业的最大赢利。
2.2推进成本管理的信息化手段，加快企业的财务管理信息化建设
企业要想对财务资金进行集中的统一管理，就要起企业内部使用同一种的财务管理软件，这样不但能保证财务信息的真实准确，也有利于提高企业资金的利用效率。
还使得企业资金的运作更加的透明化，大幅度地提高了企业的管理水平，加快了企业朝着现代化的国际大企业的方向发展。
而且，我国已经步人了信息化的时代，企业的成本控制也必须顺应时代的发展潮流。
所以企业要加强成本控制工作的信息化建设，使成本控制的每一个环节都能通过数据进行完美展现。
这不仅能使企业对成本控制工作更好的进行监督，也为企业管理层提高了科学准确的决策依据。
2.3建立完善的成本控制体系
企业要努力建立完善的成本管理体系，这是实现有效成本控制的重要举措。
企业要在研究内外部环境的基础上，结合自身实际，分析企业自身发展状况，建立起能够有效应对财务风险，又能够独立循环的成本控制体系。
要能够制定合理的成本控制目标，并使企业内部大各个部门明巧成本控制目标，能够提高每个员工的成本意识，这是进行有效成本控制的重要保障。
对于一个企业而言，成本目标只有全体员工共同努力，并能够在完善的成本控制体系的指引才能实现，因此，建立完善的成本控制体系是很重要的。
成本控制要重视预先控制和过程控制进行成本控制>不能等到项目实施之后进行，要及时对成本进行有效控制。
成本控制要重视预先控制和过程控制，需要在项目成本开始之前，就对其进行研究，在项目成本发展的过程中，对其进行有效控制。
要认真分析，这种项目成本是否合理，应该不应该发生，企业要有多大的项目投资，要怎样投资才最好，这些问题都是成本控制工作需要认真考虑的。
另外，企业要对项目过程活动进行不断的监督、检测、分析，寻求最佳方案，在企业的经营过程中，要采用科学的合理的成本控制方法，不断探索有效进行成本控制的方法，这对于实现企业成本目标，提高企业的经济效益，促进企业发展具有积极的作用。
2.4提高成本控制的水平
在传统旳成本控制管理中，管理者更重视的是对产品制造成本的管理控制，而往往忽视对产品的设计、营销、售后服务等环节所消耗的资源进行有效的研究控制，这种成本控制是片面的，也是不合理的。
随着社会的发展，现在买方市场已经形成，消费者不仅关注企业产品本身的质量，对于产品的售后服务也很关注，因此，仅仅对产品制造成本进行控制是不合理的，不能满足消费者的需求。
新形势下，企业应该以战略的眼光来看待成本控制，来控制企业的成本，实施战略性成本控制方法。
要能够实施全面的成本管理，要创新成本管理思想，能实现产品成本的全面管理，只有这样企业才能有效减少支出，减低成本，才能真实实现企业的价值的最大化。
3.结语
财务管理是我国企业管理的核心内容，并且企业想要得到提升，必然离不开企业内部运作成本的控制，只有企业内部运作成本得到有效控制，才能帮助企业财务管理以及企业内部其他环节得到平衡和协调。
企业要经常开展以降低成本为主题的财务管理活动，提高控制成本的意识，建立健全成本管理的制度，这样才能使得企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。
篇13：企业成本控制论述
摘要：近年来随着我国经济与科技的飞速发展，施工企业也在迅速发展。
但是有一个事实是不容忽视的，那就是施工企业财务成本的控制力度不够，这便使得施工企业财务成本一路飙升，这又间接地影响了施工企业的有效发展。
施工企业的原材料选购、员工的工资发放、工程的施工费用等都牵涉着企业的财务成本，如果想要使施工企业拥有更加明媚的发展前景，必须增强对施工企业财务成本的管理与控制。
关键词：施工企业;财务成本;管理与控制
施工企业财务成本的管理与控制在施工过程中占据着很重要的位置，那么施工企业财务成本包括什么呢?顾名思义，施工企业财务成本是指进行某项工程建设前、建设时、工程结束后所花的全部费用。
近些年来，施工企业财务成本的控制已成为施工企业发展举足轻重的因素，它不仅影响着工程的质量，也影响着投资者与员工的积极性。
因此有效控制施工企业财务成本便显得格外重要。
除此以外，最重要的一个问题便是施工人员的生命安全，如果是因为工作原因而出现伤病，施工企业需要支付相应的赔偿，所以施工企业一定要重视安全问题。
一、施工企业财务成本控制的现状
(一)影响施工企业财务成本的因素
面对复杂多变的施工建设任务，施工企业财务成本也是常年居高不下，所以想要控制造价，就必须找到影响施工且财务成本的因素。
根据调查，影响施工企业财务成本的因素主要有四个：分别是原材料、施工所需机械、施工过程突发因素、施工结束后人员费用。
那么这四方面是如何影响企业财务成本的呢?原材料的保管是最为基础的，如果原材料受到了损坏，那么根本无法开始施工，延误工期所造成的损失也只能由施工企业自行承担，
更严重的是如果施工企业有了延误工期的前科，那么施工企业的信誉就会受到损害，由此而造成的损失是不可估量的;施工所需器械的保管也是如此，一旦损坏，
便会增加财务成本;至于施工过程中的突发状况，由于事发前不可预料，所以给企业带来的损失也无法预料;施工结束后的人员费用按理说是施工企业正常的支出范围，但工程可能会有临时原因，招收临时工，由此施工企业的财务成本便超出预算，甚至不受企业的控制。
(二)施工企业财务成本中存在的问题
近年来，我国对施工企业的需求出现了一定程度的饱和，许多施工企业都不堪重负，纷纷宣布倒闭。
造成这一现象的原因究竟是什么呢?最根本的原因就是施工企业内部管理阶层与施工阶层的矛盾，在工程决策阶段，施工单位领导拖拖拉拉，互相推卸责任，一些企业为节约成本，直接忽视决策阶段的造价控制，或是对整个过程的造价计算不够准确，直接影响后期的施工进度。
而在管理阶段，管理人员与施工人员缺乏最起码的沟通交流，某些管理者由于自身素质低下，忽视最起码的人权，如此一来，底层人员自然怨声载道，不好好工作。
而在施工阶段，又缺乏专业的技术人员，这样的施工企业想要不倒闭都难。
一个优质的施工企业需要管理人员与施工人员的完美配合，所以各阶层人员一定要紧密联系、加强沟通，各个阶层人员紧紧地抱在一起，这样才能够更加高效地完成工程，控制财务成本。
二、施工企业财务成本管理与控制的措施
(一)原材料及器械的管理
其实在目前的中国，大部分施工企业财务成本居高不下，都是因为原材料及器械的保管不妥善，施工企业在施工前都会购置大量的原材料，但一些施工企业对原材料的保管都不够妥善，某些施工企业为了节约财务成本，便将原材料露天存放，
并且不进行分类，还有一些施工企业虽然不将购置的原材料露天存放，但存放材料的仓库存在不同程度的安全隐患，仓库通常都比较简陋，于是原材料就会受到不同程度的损坏。
而器械方面，通常新买的器械不会出现太大的问题，但器械用一段时间后，都应该定时检查维修，某些企业为了节省财务成本，便取消对器械的定期检修，如此，虽然减少了一定的财务成本，但其实日后会带来更大的隐患，
或者说它就相当于一个定时炸弹，指不定什么时候罢工，而因此延后完工时间所带来的损失，可以说如果定期检修，就会基本避免，这些企业的做法就好似井底之蛙一般，只顾眼前利益。
(二)施工阶段的管理
施工阶段最需要的是行动力，施工人员在施工前需要及早确定需要使用的钢材、水泥等是否齐全，如果原材料出现了什么问题，工期就会有所延误，相应的工程造价也会增多，所以为了不必要的损失，施工人员在施工前一定要及时检查。
但凡事都有例外，任何事都需要从实际出发，提前制定好的方案或许也有百密一疏的时候，所以此时还需要灵活的处事能力与判断能力。
施工开始后，施工人员需要高度的认真投入，这不仅是为了保证工程质量，更是为了自身的安全考虑。
施工人员一定要注意安全，在任何时候一定要珍惜自己的生命。
在施工结束后，各方人员仍旧不能掉以轻心，一定要仔细对工程进行复检，以保证工程质量。
(三)施工结束后的管理
很多人会说，施工都结束了，还有什么好管理的呢?但其实施工结束后的管理是非常重要的，就好像许多老师批改寒暑假作业，并不会看你一开始是否有多认真，而是注重最后的结果，为什么注重最后呢?也不是不注重最开始的态度，而是说如果认真的态度能够一直贯穿始终，直到最后都有认真的态度，才能说是善始善终。
而对于施工企业来说也是这样，施工结束后的善后工作同样很重要，或者说更加重要，施工结束之后，施工人员还需要对工程进行一定的检查，而不是说施工结束之后就完成任务了，
对于施工企业的管理人员来说，施工结束后的善后工作就更加重要了，在工程结束后，管理阶层的人员需要及时发放施工人员的工资，都说态度决定高度，不拖欠工资才是企业之根本，只有建立良好的信誉，企业在日后招收人员时才会有选择的余地，企业日后的发展前景才会更加明媚。
三、结语
从上可知，在施工企业财务成本的管理过程之中，施工成本占据着非常重要的地位，面对复杂多变的施工建设任务，施工企业财务成本也是常年居高不下，想要尽可能控制施工企业财务成本，就必须了解影响财务成本的因素，找到影响因素后，还需要采取相应的措施来处理问题。
控制成本固然重要，但更重要的是人的安全，生命才是最珍贵的，所以施工时切不可为了一时的利益，置生命安全于不顾。
只有这样才能实现一种良性循环。
参考文献：
[1]王丽月.施工企业财务成本管理中存在的问题及对策[J].中国市场,.
[2]唐眉.施工企业工程项目财务成本的管理与控制[J].产业与科技论坛,.
[3]吴娟.施工企业财务成本管理存在的问题及对策[J].企业改革与管理,2014.
篇14：企业成本控制方法浅析
摘 要：新能源主要指风能、太阳能、核能、地热能和生物质能等非常规类能源，新能源的开发使用突破的传统的能源供应形式，减少不可再生能源的消耗。
新能源企业在发展中做好成本控制工作才能让新能源利用为企业带来经济效益。
本篇文章在此基础上，主要对新能源企业成本控制方法与效用作出分析。
关键词：新能源;企业;成本;控制;探索
社会经济发展的同时，生活生产对能源的使用需要不断扩大，新能源的开发利用代替了传统能源的使用。
新能源企业在运营发展中需要控制成本、缩减开支，实现利益做大化。
成本控制也是企业财务管理重要内容，直接关心企业经济实力增长与经营规模扩大与否[1]。
一、新能源企业成本控制现状
1.成本控制意识不强
企业成本控制是企业经济效益控制的关键，新能源企业主要的运营成本在新技术的开发和沿用上，参与设计和开发的人员与部门较多，管理系统复杂。
企业控制成本需要对各运营中心、组织机构、管理部门的责任中心进行工作目标和工作任务的分解，提高成本控制的效率。
但是在实际工作中，由于部门之间缺乏互动与交流，单一的认为成本控制工作仅局限于部门内，忽略总体成本的控制，造成企业目标难以达成。
企业内部工作人员和管理人员意识不到成本控制的重要性，成本管理意识不强，期望完成单一部门成本目标来控制企业整体目标，工作效率不高，成本控制不具实际意义。
2.控制环节设置单一
企业完整的运营过程包括生产、销售和效益回收等，在这一系列过程中还包括研发、设计、采购、生产制造、销售、后期服务等环节，因而企业成本控制工作需要贯穿始终。
新能源企业发展中需要进行能源开发、使用开发和销售利用等，不同环节的运营成本差异较大，成本控制范围也不断扩大。
实践发现，新能源企业控制成本主要集中在能源生产环节，因为能源生产成本消耗最大，这种成本控制理念过于极端化和片面化。
市场经济竞争中，企业要增强实力、扩大规模，就要实现人力、物力等各方面成本控制，严格把控资金流向，最大限度的提高资金利用率，为企业生存发展和规模壮大提供基本的经济保障。
3.成本管理效率低下
社会经济水平不断提高的同时，现代科技技术也不断提高，新能源开发利用的市场前景广阔，企业要在经营中提高市场竞争力，就需要在成本控制中做好事前、事中和事后控制，严格科学规划生产活动。
企业智能部门较多，许多部门之间的工作有交叉性，部门作业重复率高，造成人力资源的浪费，降低工作效率;同时在资产管理中，流动成本、固定成本和变动成本的管理目标不明确，企业资金分配不合理，员工在能源设计、产品促销等环节基础性的物质支持条件不足，直接或间接的影响产品市场竞争力。
二、新能源企业成本控制主要方法
1.促进技术创新
我国新能源发展速度快、效益高，主要是因为市场需求大，新能源企业要在竞争中生存，就要加强能源开发技术创新，减少运营成本。
开发和利用新技术是降低企业成本的重要方法，不同企业科研水平不同，能源开发投入成本差异大。
例如，风力发电是利用风能发电，代替传统的燃煤发电，环保且高效。
风力发电中将变流器安装设置在塔架底部，能够减少人工检修时的攀爬时间，提高风机发电速率。
在风能发电控制中，通过技术创新，利用互联网信息系统实现智能控制，促进标准化、模块化和规范化的风能生产与利用，降低生产成本，提高经济效益。
计算机网络技术与智能终端技术在工业生产制造中通发挥巨大效用，利用智能控制系统，减少人力成本，同时降低人工操作失误率，维持企业正产生产秩序。
其他类型新能源如地热能、生物能、核能等通过先进技术引进和科技创新，也能有效提高其产出效益。
新能源企业要在竞争中寻求发展，需要以资金为动力，以技术为保障，加强技术研究是提高企业资本利用率的关键措施[2]。
2.政府加大政策扶持力度
新能源企业作为新型企业，在投资发展中资金、技术压力较大，初期经营状况不佳，发展动力不足。
新能源的利用不仅经济效益产出大，还具有重要的环境保护意义。
对此，政府部门需要出台相关政策，加大经济、技术和经验扶持力度，大力支持新能源经济发展。
经济方便，政府可以与银行等金融机构合作，对新能源企业融资费率予以优惠支持;政策方面，政府可以适当调整新能源经济在市场经济中的发展比例，鼓励能源开发、产生和利用;技术经验方便，则需要地方经济管理部门组织交流、学习的机会，通过企业合作、教育合作等形式增加研发设计人员学习、培训的机会。
政府出台相关政策为新能源企业发展提供助力和动力，有利于企业减少它项费用支出，降低运营成本。
3.多举措监督控制成本
新能源企业成本控制管理工作需要在生产各环节集中体现，企业一方面需要加强人才队伍建设。
培养高端技术型人才，另一方面需要做好成本控制中的监督管理工作，提高资金利用率。
新能源企业控制生产成本主要需要从外部环境和内部环境两方面综合考虑，依照市场发展规律，企业在投入资金时要进行科学的调研分析，选在最有投资方案;对于内部运营秩序的调整也需要制定符合企业发展要求的规章制度，以部门为单位，将成本控制的目标任务分配到员工身上，并实行奖惩制，及鼓励员工参与有督促其责任。
新能源经济的产生伴随新工艺、新技术的出现及应用，企业在成本控制中需要结合实际、创新方法，多举措的实现成本合理规划与投入[3]。
三、结语
新能源的发展促进市场经济的繁荣，但是由于开发技术等尚不成熟，仍需要投入大量的资金，增加企业生产成本。
合理的成本控制不仅降低企业内部资金投入，还能为企业进一步发展、壮大提供动力。
现代经济发展中，企业竞争不仅体现在市场产品竞争，还体现在经济实力竞争，控制资金流向、缩减企业成本，提高成本利用率，是促进新能源研究和开发的重要举措。
参考文献
[1] 陈文锋.新能源企业成本控制问题与对策探索[J].财经界(学术版)，，(7)：113，115.
[2] 洪宇.基于企业成本分析思考和成本控制探索[J].黑龙江科技信息，，(17)：152，200.
[3] 赵鸿志.TW新能源控股有限公司成本控制的探索[D].西南财经大学，.
篇15：企业成本控制方法浅析
摘要：市场经济环境下，企业想要获得更快更好的发展，提升自身的经济效益成为了企业管理者所关注的重要课题。
成本管控工作作为现代企业管理中的重要组成部分，能够有效地降低企业的生产消耗，增加企业产品的市场竞争力。
本文结合当前企业成本控制与管理的现状，对企业成本管理与控制问题进行了进一步的研究和探讨。
关键词：企业管理;成本管理;成本控制
一、成本管理与现代企业发展
企业的成本管理与控制是建立在提升企业市场竞争力和企业经济效益的基础上，通过成本核算、分析和决策等方法，对企业生产经营活动中所消耗的生产要素进行控制的企业管理行为。
目前，随着经济的发展和企业科学管理思想的不断渗透，企业的成本管理得到了进一步的发展。
当前，我国在着力推进供给侧结构性改革工作的基础上，不断推广扩大市场总需求、加快培育企业新动能的宏观经济政策，进一步为企业的发展创造更好的市场环境。
由于受到市场环境中产能过程和高杠杆率的影响，国内经济总量的增长放缓。
在日渐平稳的经济环境下，企业作为市场的主体，在相同产业和行业间的竞争压力持续增大。
因此，企业在发展中是否能及时把握效益增长动力切换和发展方式的转变成为了当前环境下企业取胜的决定性因素。
不断加强企业的成本管理工作能够提高企业抵御市场和企业自身发展的压力，正确认识企业的成本管理现状、制定科学的成本管理目标并加强企业成本管理工作的落实是关系到当前企业生存和发展的重要问题。
二、企业成本管理的现状及问题
(一)成本管理意识有待提高
企业成本管理意识是企业成本管控工作的根本出发点。
然而，目前大部分企业由于缺乏对市场经济发展总趋势的认识，成本管理工作受到传统管理惯性影响较为严重，导致了目前企业成本管控工作多数是以减少企业在生产经营过程中单位产品固定成本、提高企业总产量的方式进行。
然而，在目前市场面临产能过剩的宏观经济环境下，旧式的成本管理办法和思路难以满足当前消费市场对企业产品品质的需求，反而增加了企业产品由于缺乏市场而造成的滞销风险。
在这种成本管理意识同市场经济环境变化脱节的前提下，企业忽视了对产品设计、研发和售后等增值服务的成本费用控制，使得企业的成本管控工作收效甚微，无法满足企业持续发展的需要。
(二)成本管理方法存在问题
目前，我国企业的成本管理与控制工作多数采用的是计划成本法、标准成本法和目标成本法等相对传统和粗放的成本管理办法。
上述企业现行的成本管理办法，大部分为着重于企业的生产事后成本管理，对企业生产的指导性作用较小，难以满足当前消费市场多元化和消费群体层级化的市场发展趋势。
企业的成本管理多数集中在对生产经营过程中的材料、人工和生产支出费用的控制上，多数是以压低供应商材料价格、控制生产过程中原材料的消耗量、压低生产部门人员工资等方法，缺乏全面的成本管理思想。
这种管理现状导致了企业在产品研发、生产质量验收、工艺改进等成本控制方面都存在管理上的短板，导致了企业成本管理与控制工作难以实现对企业总体效益的提升。
(三)会计信息真实性成为制约企业成本管理的主要问题
虽然目前大部分企业成本管理与控制工作中引入了现代信息化的管理办法，企业财务管理信息化也取得了阶段性的成果。
但是由于企业信息局域网络的建立还有待完善，导致了企业的成本管理工作中依旧存在手工核算、记账的问题。
由于管理上的问题，导致了企业中部分人员谋取私利，通过不计或少计成本的方法，在财务账目和报表数据中降低企业的生产成本，从而实现个人业绩的提高。
这种成本核算会计信息的失实，导致企业成本管理过程中潜在亏空严重、成本账目数据混乱、企业虚盈实亏现象严重。
正是这种主观、人为性的影响因素，导致了企业成本管理中会计信息失真，严重影响了企业在未来时期内战略发展决策的制定与执行。
三、企业成本控制与管理工作的改进与优化
(一)加大市场风险和成本管理理念宣传教育工作
为了实现企业成本管理工作对企业日常生产经营活动的渗透，企业作为市场经济的主体，要加强对市场发展趋势和宏观经济形势的总体认识。
因此，在企业管理中要加强对企业全体员工，尤其是企业管理层的成本控制科学管理思想和企业消费市场定位问题的宣传、教育和培训工作，加强企业对目标市场和企业产品供求、流通等方面的认识。
通过企业管理思路的转变，逐步形成同企业市场定位相结合的成本管控意识，并通过宣传和教育的方法，让成本管控思想渗透到企业生产的全过程，日常经营管理的各部门、各环节、各岗位，形成企业全体职员共同认可的战略性成本管控新观念，同时，企业在成本管控过程中应坚持“品牌壮企”战略和“诚信立企，用户至上”的'经营理念，以严细的质量管控和超前的用户服务为企业树立了良好的市场品牌形象。
(二)引入科学成本管理方法
为了加强企业的成本控制与管理，首先要对传统的成本管理办法进行改革和完善。
通过同现代化、信息化和网络化的企业财务管理办法相结合，企业的成本管理工作可以通过数字化标准量的方法对企业的人力、原材料、耗材、仓储、运输、销售费用、企业融资利息、固定资产折旧等多方面进行计算和管理。
企业在成本方法更新和完善的过程中，要结合企业自身的经营和管理情况，对现有的成本控制理论方法进行改进，让成本控制理论同自身的管理需求相结合，实现企业成本管理的科学化与规范化。
(三)加强内部控制在成本控制中的作用
为了提高企业成本控制数据信息的真实性，加强成本管控工作的落实情况，需要不断加强企业的内部控制管理体系的建设。
通过企业的内部控制管理，实现基于真实财务信息的成本数据的汇总，降低人为性因素在成本管理工作中的影响。
(四)重视企业科技创新对成本管理与控制的作用
企业的科技创新从短期上看似乎会增加企业生产管理的成本。
然而，企业在新产品设计研发和生产工艺改进上的投入能够使企业的产品争取到更大的市场主动性和占有权，从而实现企业经营效益和综合竞争实力的不断提升。
以笔者所在的企业为例，企业多年来产品以电力、钢铁、冶金、煤炭、石化、环保、航道疏浚等行业为主。
为了提高企业科技创新对企业经济效益增长的作用，企业与多家著名科研院所保持着长期技术合作关系，使公司的科研实力如虎添翼。
应市场需求，企业先后开发了渣浆泵、脱硫泵、化工泵、多级煤泥泵、耐磨双吸泵、船用泵等系列产品。
通过新技术和新产品的研发，企业产销规模以年均30%的幅度快速增长，主导产品在煤炭行业的市场占有率在70%以上，已成为国内渣浆泵专业生产制造的领军企业。
四、结语
为了适应当前大环境对企业生存与发展的新要求，企业当前面临的首要问题就是如何做好成本的控制与管理工作。
只有做到企业成本的有效控制，才能实现企业经营效益的不断提高和企业自身的健康稳定发展。
因此，为了不断推动企业的持续性发展，为企业创造更加广阔的生存和市场空间，加大当前企业成本管理与控制力度、及时发现企业成本管控中存在的问题、引入更加有效的成本管控方法，成为了目前企业市场化战略发展中的重要管理任务。
参考文献：
[1]白雅静.企业成本管理的现状及改进建议——基于管理会计角度的分析[J].市场论坛，2016(02).
[2]陈丽娜.企业成本管理现状分析及对策研究[J].财经界(学术版)，2016(08).
篇16：企业成本控制论述
摘要：成本控制质量对企业的发展形成较大影响，而企业自身的成本管理一定会关系到成本预算管理。
成本预算控制充分结合了全面预算成本管理以及作业成本管理两种方法优势，是企业开展高效的成本管理、优化自身成本管理一项重要措施。
本文首先简单的阐述了成本预算基本内涵，进而详细了如何在企业成本控制当中合理的应用成本预算，实现企业成本控制效率的提升，降低企业运营成本，为企业争取更高的经济效益。
关键词：成本预算;企业成本控制;应用;探究
成本预算属于企业实施成本控制过程中所采取一项有效措施。
企业面对越发激烈的市场竞争，企业必须不断提升自身的综合竞争力，在市场中争得一席之地，赢得最大化的经济效益，促进企业成本控制的强化，然而对成本控制的增强，需要组织成本预算管理，
研究和应用多项高效的管理手段实现企业成本预算管理水平的提升，促进企业资源的合理化分配，从而构建满足企业实际情况的成本预算管理体制，由此最大程度进行成本控制，推动企业长足稳定的发展。
一、成本预算概述
成本预算也就是作业成本预算，指的是根据企业成本管控中的不足和缺陷，充分结合作业成本管理以及全面预算成本管理两种管理方法，针对企业生产作业环节，结合作业内容合理的分解企业预算目标，
进而实施全程的成本控制，努力促进企业生产效率的提升，控制企业资源的消耗、改善企业工作质量，精细化、程序化企业的成本控制活动，最终保障企业预算目标顺利完成。
作业成本预算可以显著提升预算目标的公平和客观性[1]。
保障企业预算得以落实到企业各项生产当中，提升企业基层生产执行力，为企业作业成本管控工作提供一定的理论根据，由此方便企业工作人员寻找成本预算执行各项问题，并及时采取一定的措施予以应对，从而提升企业成本预算价值。
作业成本充分结合了作业成本管理法以及全面预算成本管理方法的优势，将预算管理办法合理的融入企业成本控制中，将企业成本控制提前，对成本管控进行一定的事前控制，完成了作业成本的全程管控[2]。
另外，明确企业作业人员成本预算职责，促进成本预算工作的有序开展，保障成本控制目标更加科学、明确，使企业成本得到了明显控制。
二、成本预算在企业成本控制过程中的应用
(一)编制和分解企业成本预算
成本预算是以企业的生产作业为基础的，成本预算编制和分解工作可以以下几点开始着手做起：首先，作业分析。
企业生产计划的制定是在成本预算基础上进行的，成本预算需要将企业产品生产的全过程作为一个作业链，明确各项作业范围以及责任。
其次，明确和分解预算指标。
作业工序明确之后，需要根据生产工艺对不同作业资源进行准确的测算，确定各项作业的相应的材料、人员、设备消耗量化指标。
根据人员工资水准、材料和设备价格等对作业过程中使用指标。
基于作业资源消耗，对企业整体作业成本预算进行计算[3]。
进行作业成本预算的编制需要相应的数据，其中涉及企业自身以往资料、行业基本成本情况等，预算编制过程中根据企业各个作业部门具体状况进行，保障成本预算编制不但可以反映成本控制需要，同时也可以满足企业实际的发展状况。
成本预算可结合从企业成本控制要求，重点控制企业自身的关键性控制环节。
(二)成本预算控制
1.成本预算分析成本预算分析是企业进行成本控制的一项重要途径。
在此过程中，企业结合自身的业务确定合适的分析方法与内容，比如针对企业作业成本，财务机构实施差异性分析，对成本预算变动情况进行合理的分析等[4]。
技术人员对企业具体的作业流程有效性加以科学的分析，进而提出一系列的作业流程优化措施，对人员配置的合理性进行分析，作业班组分析现场作业效率等。
2.成本预算控制(1)作业流程控制根据企业成本预算，在作业链基础上建立了相应的价值链。
于此，作业成本控制需要解决的关键问题为怎样保障作业中心责任得到落实。
对于这一问题我们可以将市场化或准市场化运行机制引进企业作业中心当中，在市场化机制中，每个作业可以作为一个独立经济体，前一环节作业是为后续作业进行服务，同时根据市场价值进行收费;准市场化机制指的是确定一定的`内部转移价值，依照量化的价格对各个环节作业进行科学的结算。
环节收入去掉其相应的消耗为该环节的增值额。
根据企业的情况，通过内部转移价格在作业链分配预算指标，建立完善的考核体系，可以提高企业内部各个作业中心成本控制的积极性，使其主动的缩减资源消耗，完成自身成本预算流程控制目标。
篇17：企业成本控制方法浅析
摘要：人力资源管理在提高员工工作效率和促进企业经济效益的提升方面具有积极的作用，以此，企业必须重视对企业人力资源管理成本的控制。
本文首先分析了企业人力资源管理成本的含义，并阐述了企业人力资源管理成本的核算内容，最后详细探讨了企业人力资源管理成本控制的途径。
希望为企业的人力资源管理问题提供一些有益参考。
关键词：企业;人力资源管理;成本控制;途径
一、企业人力资源管理成本的含义
企业的人力资源管理成本是企业为了获得与开发人力资源，所进行一系列管理活动而付出的费用。
企业的人力资源管理成本能通过计算的方法来评价人力资源管理所能带来的经济价值。
企业组织会为了实现其盈利目标而对人力资源进行相应管理，并通过获得、开发、使用、及保障活动，来支付人力资源管理所需要的各项分析。
在当前的环境下，人力资源已经普遍成为了一种创造价值的资本，因此需要进行良好的管理，才能最大限度的发挥其作用，为企业创造经济效益。
二、企业人力资源管理成本的核算内容分析
企业的人力资源成本管理是一项长期性的复杂工作。
因此，在人力资源成本管理的过程中，必须理顺人力资源成本管理中的各种核算内容，并通过制度化的建设，探索出降低企业人力资源成本的各种途径。
当前，企业人力资源管理成本的核算内容主要包括以下几点：
1.人力资源的招募成本
人力资源的招募成本，即企业在招募人力资源的过程中，所付出的各项成本。
主要包括以下三个方面：①招聘成本，即招聘人力资源的过程中的各项费用支出，包括招聘广告费、资料宣传费，负责招聘的工作人员工资福利等。
此外，若招聘行为是委托其他机构进行的，还需要支付相关的手续费，因招聘而产生的接待费用、行政管理费用等。
②选拔成本，即从应聘人员中挑选出合适人员过程中所出现的费用。
包括面试、接待、考核、调查和咨询等各项支出。
③定岗成本，即将适合人员安排到公司特定岗位所出现的各种费用，包括差旅费、搬迁费和接待费等。
2.人力资源的维护成本
维护成本是指维持现有人力资源留在企业内部所产生的各种费用支出。
这些支出具有经常性的特征，主要包括员工的工资及奖金、社会保险成本，以及人事管理成本等。
维护成本是一项比较稳定的经常性支出。
3.人力资源的开发成本
开发成本是指企业为了使人力资源符合特定岗位所需专业技能而进行的各项培训类支出。
开发成本能使得人力资源的专业技能水平得到提升，以满足企业未来发展的需求。
人力资源的开发成本不属于经常性的成本支出，开发成本的支出都会人力资源的培训活动相关。
三、企业人力资源成本的控制途径分析
企业人力资源成本的控制途径主要需注意两个发面的问题，首先是节约人力资源的成本。
其次就是提高人力资源的产出。
只有经过“开源”和“节流”式的人力资源管理成本控制，才能有效促进人力资源对企业效益的提升作用。
为了提高企业人力资源成本的管理水平，需要从以下几个方面着手：
篇18：企业成本控制论述
摘要：人力资源是企业的主要资源之一，加强对人力资源的有效控制，能够在很大程度上提高企业的核心竞争力。
因此，本文对企业人力资源成本控制问题进行了深入研究。
关键词：企业;人力资源;成本控制
一、企业人力资源成本控制存在的问题
1.缺乏有效的人力资源规划
人力资源规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划和工资规划等，涵盖了人力资源管理的全面工作。
人力资源规划主要通过制定合理的人事政策，影响人力资源管理活动。
但是，目前我国大多数企业并没有制定完善的、有效的人力资源规划，缺乏对员工的重视，其中人力资源成本的随意性相对较大，从而使得成本难以实现合理控制。
2.成本控制方法缺乏创新性
人力资源成本控制的程度直接影响着企业的发展。
但是，受长期以物耗为本的传统成本控制方法影响，在人力资源成本控制时，经常会出现与其相类似的方法，就是将人看作物资，从客观数据上，对人的成本和价值进行评判，缺乏对员工能力与职位适应性的充分考虑，
忽视员工潜在能力的发挥，进而导致具备同样价值的员工享受的薪酬待遇不同，这会给员工带来一种不被重视，不受重用的心理感受，从而导致产生一些不良行为，给企业带来不必要的损失。
3.绩效评估与激励制度不合理
目前，我国很多企业的绩效评估与激励制度制定并不合理，根本无法充分发挥其激励作用。
其中一些企业虽然制定了评估标准，但是缺乏对企业自身实际情况的充分考虑，绩效评估过于表面化，形式化。
不仅如此，还有部分企业的激励制度缺乏有效性，激励手段单一，对员工需求的多层次性缺乏重视，导致员工的工作积极性和主动性难以被充分调动，进而阻碍了工作的有序开展。
4.成本控制实践不足，缺乏经验
由于我国人力资源管理控制的起步较晚，缺乏丰富的实践经验，从而在很大程度上导致了人力资源控制的失误。
而且，我国很多企业目前依旧过于注重员工的固定能力，忽视员工的潜在能力，导致在招聘时严重缺乏一套完整的综合评价体系，进而加大了企业在人力资源成本上浪费。
主要体现在四个方面，即招聘时往往会片面追求高学历人才;在培训时往往过于重视培训形式，忽视培训内容;在最终定岗时对部分关键岗位缺乏重视，导致管理控制出现混乱;绩效评估时从总体上进行企业投入产出评价，缺乏进一步的细化分析投入要素的影响，特别是人力资源。
这些现象都会在很大程度上打击员工的积极性和主动性，甚至会造成离职现象，导致人力资源成本大大增加。
二、加强企业人力资源成本控制的有效策略
1.合理调整组织结构
组织结构是为了分工和协调，因此合理调整组织结构，把企业目标转化成体系或制度，融入企业的生产经营活动中，充分发挥指导和协调作用，确保企业实现战略目标。
构建新型组织结构和经营团队，以此解决因人设岗的问题，明确企业经营的战略目标，构建完善的责任体系和考核体系，从而更有利于企业实现长远的、可持续的发展。
与此同时，管理人员还要全面提高自身综合素质和能力，在组织结构中，将主要领导人员繁忙的事务进行划分，保证领导人有足够的精力和时间充分考虑企业的战略发展，并据此实现对下级的激励作用，从而充分发挥自身才能，并行使自身职权。
2.制定科学有效的人力资源规划
在制定科学有效的人力资源规划时，企业要切实以自身的实际情况，以及发展战略和经营管理目标为基础。
对企业人力资源需求和供给数量进行预测，据此制定健全的人力资源规划，采取多元化的形式吸收合格人员，全面促进招聘效率和效果的提升，以此有效控制人力资源成本。
另外，健全岗位设置规划，明确岗位工作内容、硬件要求等，确保所吸收的人员与企业岗位需求相适应，避免产生不必要的花费。
并建立良好的人才职业生涯规划，实现人力资源规划与企业文化的融合，促进企业与员工实现共同发展。
3.加强员工培训，提升员工素质
培训是开发人力资源的基本途径，所以加强员工培训，提高员工综合素质，是提高的核心竞争力的重要手段。
这就需要企业提高管理人员对培训的认识和重视，派遣专门的人员对文化建设负责，引领工作人员积极参加培训活动，并全面落实培训计划。
同时，还要将培训看作是一种有效投资，加大员工培训力度。
并对员工岗位需求进行合理分析，从而具有针对性地制定培训计划，在培训后，还要对员工的结果进行评估，以此激发员工的积极性。
4.建立科学合理的绩效考核制度和激励制度
绩效考核制度的建立主要有三种途径，其一以工作分析为基础，其二以企业经营目标为基础，其三以流程为基础。
以工作分析为基础，可以全面保证员工对企业忠诚，并尽最大努力完成岗位工作，但是不能实现人力资源价值的最大化。
因此，必须三者相结合，在激发员工工作潜能的基础上，实现员工价值。
而且，绩效考核评估不能太过形式化，在绩效考核过程中，管理人员和员工之间要不断交流和沟通。
另外，想要确保绩效考核制度和激励制度充分发挥作用，可以以奖励为出发点，以企业效益增加，员工收入增加为准则，从而充分调动员工的工作兴趣和热情，只有发挥出员工的价值，提高员工的满意度，才能够为企业节省更多的人力资源成本。
三、结语
综上所述，想要在竞争日益激烈的市场环境中占据有利地位，企业必须全面加强成本，尤其是人力资源成本控制，人力资源是企业的核心资源，只有控制好其成本，才能够具备足够的优势，进而促进企业实现健康可持续发展。
参考文献
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篇19：企业成本控制论述
摘要:本文以某房地产项目为例，对房地产企业开发项目的成本控制进行了分析探讨，以期对房地产企业的发展起到促进作用。
关键词:房地产开发;成本控制;遇到的'问题;解决措施
随着我国经济的飞速发展，中国房地产开发已经成为我国经济的龙头产业。
巨大的利润空间使得越来越多的企事业单位加入到房地产开发的行列中来。
然而，激烈的市场竞争，行业法规的不断完善和规范，使得房地产开发商的利润空间大大缩水。
为了保证房地产开发商的利润空间最大化，做好成本控制，提高企业核心竞争力无疑是最好的选择。
作为在房地产开发行业中处于领导地位的龙头企业，致力于提高企业核心竞争力，加强企业成本管理与控制，以此来提升企业自身竞争力。
再者房地产企业的利润是等于销售收入，来减去项目固定费用、临时费用还有税金，可以直观的看出如果房地产企业想要提升利润空间，在项目预算等其他条件无法改变的情况下，企业可以从成本费用着手进行压缩和管控，达到预期的利润空间。
企业成本费用的管理和控制，利润空间的提高，核心竞争力的提升，是房地产企业在未来经济环境中谋求发展的必要条件。
1房地产开发项目成本组成和成本控制实例
对于房地产，从项目开发的可行性研究再到项目投入使用，会有大量的资金投入。
一个房地产项目运作成功与否，房地产开发企业能否获得相应的利润，主要取决于项目前期的决策。
在项目的前期决策过程中，房地产开发企业不仅要对市场有准确的定位，还必须对项目投资进行精确的评估，在全面分析开发项目的成本费用的同时做出合理的经济评价。
本文以某房地产开发项目为例，土地的净用面积为75亩，该项目的项目成本费用组成主要有以下几项:(1)土地费用(包含土地使用权出让金，
征地费、拆迁安置补偿费和城市建设配套费);(2)前期工程费;(3)房屋开发费(包含建安工程费、基础设施建设费、公共配套施设建设费);(4)管理费;(5)销售费用;(6)财务费用;(7)税费;(8)不可预见费;(9)其他费用。
根据项目特点设计出了方案，以该设计方案为参考，具体结合周边楼盘的情况做了投入产出分析。
以商铺和住宅全部销售完，地下车库最少销售一般为准，其中销售收入总共为35984.88万元，总投入为31610.79万元。
该案例中的相关经济指标如下:(1)土地费用。
包含土地综合开发费3352.23万元和土地出让金及契税1125万元(75亩×15万元/亩)，总计4477.23万元;(2)前期费用。
包含《国有土地使用证》、国土局办调查红线以及规划局办总图报批等费用25万元，报建费1813.71万元，现状地形图测绘费4万元，放线费1.3万元(13栋×1000元/栋)，勘探费用15.6万元(13栋×6点/栋×20m/点×100元/m)，
设计费用284.044万元(含管线综合设计、总规设计、单体设计、扩初设计)，建现场办公室和售楼部60万元(20万元+40万元)，共计2167.65万元;(3)房屋开发费。
主要是两项，建安工程费18213.38万元(含土地建安、电梯、地下车库、桩基础及地下室土方等)和配套基础设施费2587.62万元(包含给排水、强电弱电、道路、绿化、煤气管道等)，合计20801万元;(4)其他费用。
主要包含工程交易费8万元，投标代理费10万元，环保费15.033万元，工程监管费145.71万元，桩基检测费78万元，造价咨询费60.93万元，教育基金50万元，其他杂项(如防雷、审图、核面费等)180.396万元，合计548.069万元;(5)销售费用。
包括销售提成和广告费，共959.52万元;(6)财务费用。
包含利息支出(按单利粗略估算)633.6万元，和手续费及评估费30万元;(7)管理费(前六项的2%，合计587.7万元);(8)不可预见费(以上各项费用的3%，共计899.18万元);(9)营业税，35984.88万元×5.6%=2015.15万元，税前利润(3097.72万元=销售收入(35984.88万元)-总投入(32887.16万元)。
2房地产企业的成本控制遇到的问题和解决办法
2.1结合实例分析房地产企业成本控制的难题
通过对前面房地产案例分析可以看出，当房地产的房屋售价固定时，整个项目盈利与否，关键就在于能否更好的控制成本。
房地产企业在项目开发过程中产生的主要成本费用是由前期的工程费用、土地费用、房屋开发费用和后期的销售费用、管理费用、财务费用、税费等可控费用以及其他一些不可控费用组成。
其中土地费用取决于卖方，一般受买方控制;而前期费用中，大部分是政策性的收费项目，很难减免，更是不能随便改变或者舍弃，比如1813.71万元的报建费，就是其中一项不可忽视的成本。
其他费用中的环保费、教育基金费以及工程交易、审图费、核面费等，有些也是政策性的费用，这些费用总共有548.069万元，虽然也要控制，但由于所占比例不大，因而对整个项目影响相对较小。
由于财务费受到银行利率的控制，营业税受到国家税率的控制，这些几乎都是没有办法控制的。
此外，不可预见费和管理费都属于动机指标，是间接费用，要想更好的加以控制并转化更多利润，必须以控制好前面的直接费用为前提。
以上是房屋开发企业成本控制的不可控因素，除此之外，我们发现房屋开发费可以说是房地产的主要成本之一(约占总成本的66%)，特别是建安工程费，在整个房地产成本控制中的可挖潜力最大。
接下来我们就从房地产开发项目中产生的成本可控费用方面，如何对企业成本控制进行分析和管控。
2.2房地产企业成本控制的方法分析
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