下面是小编整理的基于教练技术的面试技巧，本文共5篇，欢迎您阅读，希望对您有所帮助。
篇1：基于教练技术的面试技巧
基于教练技术的面试技巧
教练技术是目前人力资源领域比较热的一个主题，几乎所有的培训机构都在提供教练技术的相关课程，也几乎所有的企业都在多多少少地将教练技术引入到企业内部。作为招聘从业者，教练技术对我们有什么影响，我们又能如何将教练技术结合到招聘的过程中呢，这是我今天想跟大家的聊的主题。 首先，我们来了解一下到底什么是教练。通俗来说，教练是通过有效的对话，激发被教练者的自我觉察力和潜力，从而提升被教练者绩效的管理技术。在整个教练辅导的过程中，强有力的发问激发被教练者的思维，让其重新审视自我，了解自身的优势和潜力;有效的聆听让教练和被教练者更好地接纳对方;在不断的对话中激活被教练者的潜能，让其自己找到不断提升的方法。 在教练技术中有一个经典的模型，我们称之为“成长”(GROW)模型，即为以下四步骤： · 设定目标 · 厘清事实 · 探寻方案 · 达成行动 通过以上GROW模型，结合行为转变理论，教练在每一次与被教练者的对话中不断强化被教练者的自我认知以及自身寻求行为改变的动力。被教练者在教练的引导下分析现状并探寻改变行为的方法。通过实践新的行为来查看方法是否有效，与自身希望达到的目标是否一致。如果方法无效，那么其他的可能性又是怎样，直到确认行之有效的方法。最终将新的行为巩固为常态，从而实现在绩效上的改变。 以上是对教练技术的一个简单介绍，接下来我们来看看如何将教练技术结合到招聘的面试技巧中。 1.强有力的发问 我们都知道在面试过程中，所有候选人的信息都是通过发问来获取的。我们对于候选人的判断也是基于他们对问题的回答而定，那么，我们是不是提出了合适的问题直接影响最终对于候选人的评估。 很多刚刚从事招聘的人都会有一个困惑：我该如何提问?问哪些问题?这也是刚接触教练技术的人所碰到的难题，到底问什么样的问题才合适呢? 我们在这里看看运用于教练技术中的问题是否也可以运用到面试中。 提出有利于展开对话的问题，比如： · 在你设定这个目标的时候，你期待获得什么样的结果? · 如果你做出这一改变，情况将有何不同? · 过去类似情形中，哪些做法对你来说比较有效? 为发掘更进一步的信息而提出的问题，比如： · 你能否描述一下当时的情况? · 在当时的情况下，你采取了哪些行动? · 这些行动带来了什么样的结果? · 这样的结果对你来说意味着什么? 尝试时间上的延伸来深挖信息而提出的问题，比如： · 当一年后大家回顾这个项目时，他们将怎样评价项目对组织的影响? · 如果现在让你再做一次，现在你的处理方式会跟二个月前有什么不同? 从多种角度看问题，比如： · 你进行了哪些尝试?还有什么其他方法可以尝试? · 面对这样的情况，你还有哪些新的应对方案? · 不谈风险，有没有可能奏效的创新方案? · 在这种情况下，如果你是他，你要怎么处理这件事? · 如果你的直线经理当时在场，他会怎么描述这情景? · 想想你最崇拜的人，他在这种情况下可能会做些什么? 从以上问题我们可以发现，在基于胜任力的面试技巧中，有很多关于胜任力判断的问题都与上述问题类似。从教练技术的角度来看，会将问题挖得更深入来激发对方的思考。在面试中，除了用以上一些基础性的问题来判断候选人的胜任力，我们还需要了解候选人的动机以及价值观等。动机和价值观与职位和公司是否匹配对于候选人能否胜任工作起着决定性的.作用。那我们如何通过提问来判断候选人的动机和价值观呢，我认为教练技术给了我们很好的参考。 在探寻候选人的动机以及价值观的时候，我们确实可以直接发问，你的动机是什么?你的价值观是什么?可问题在于候选人会如实回答吗，或者说，候选人对于自身的动机和价值观是否真的非常清晰呢?从我的招聘经验来看，很多候选人对于自己的动机和价值观其实并不十分清晰，如果只是简单的发问，我们根本拿不到有价值的信息。基于此，我们不妨尝试以下的发问来探寻动机与价值观。 探寻工作动机的问题，比如： · 在你看来，新的工作机会有哪些地方吸引你? · 对你来说，新的工作机会的价值在哪里? · 你所梦想的工作/职业是什么样的? · 如果你所从事的工作就是你所梦想的，对你来说意味着什么?篇2：销售面试技巧之教练技术
就面试而言，在经过学习和实践后，就可以熟练掌握现场，与应聘者做到感觉不错的沟通，也能得心应手的问问题。多数人力资源感觉面试不会有太大问题。但面试合格的人员，在试用一段时间下来，情况有了变化原先很看好的人员却渐渐褪“色”，直到“真相”外露，从一个很有“修养”的人突然变成一个没“素质”的人，连点头认可的面试官都不敢相信是同一个人，“是不是有双胞胎替换了?!”惊讶或是幽默，但最后我们不得不承认是自己看错人了，只好忍痛割“爱” 终止试用。还有几个“幸存者”总算有所沉淀，通过了试用，但再稍长一点的时间去看，又会因为各种理由说：不合适，能力不匹配。“面试不忘选才”，你会说这不需要笔者的提醒，可是真正能够做到面试等于选才，占的成分又是多少?
从理性角度来说一般企业都会先前制定面试评价的标准，计划采用面试、笔试、测评多组合评价获取和多层多部门筛选面试，应该是全面了吧。但问题是，这只是第一步的理性，在执行中如果做不到理性，那一切都是“一厢情愿”。试问，我们在面试中到底是你去靠标准，还是标准来靠你?设计了各类功能性问题，别人给出的答案，哪个算是有效答案?多部门面试，是否确保就比一个人面试更加有效?这些面试过程中的感性状态完全不知觉的颠覆了前期一切的理性。面试就是“雾里看花以为花”,要看清而丢掉以为，就得要拨开云雾。
那么，笔者在企业运用教练技术时，感觉把教练技术的对话运用在面试选才方面，取得的效果还是不错的。我们可以交流一下。
我想想看透别人，先要走出自己。面试官还是停留在个人主观意识的面试，以己度人，这样的面试说透了，其实已经演变成了“个人(企业)专场”。有时自我感觉良好或渲染过度，有时则将自己的观念强加给应聘者，说的比问的多，即使问了也多半为倾向性问题，引导式问话。这样我们的问题通常只停留在表面，无法深入解读真实。甚至过了头，采用强势扭转手法，以达到面试效果。笔者认为，面试应该是取而不应该是给，这恰是教练技术的精髓所在。也是教练技术运用到面试中来，可以解决的首要步骤走出自己不当的立场，让应聘者有机会多说，多展现“本色”;企业教练强调的是既不是顾问的角色也不是培训师，而是抽离角色去聆听。什么是顾问，就是比别人更懂些更强些;什么是培训师，就是要把自己的经验教导与别人。我们真的可以发现有的面试现场，真好象是顾问咨询或者在做培训，很认真很热闹。其实，只有记住真正的角色(面试官)，走出自然的角色(个人经历、公司的职务)，把握聆听技巧，才能获得你的角色所想要的答案。
面试也是一种考试，但是切不能为了考试而考试，因为多数的应聘者还是使然的在为了应试而应试。他们甚至已经学习了很多的应试技巧。想想，双方都在玩“道高与魔高”的游戏，这算是面试选人吗?面试官呢，为了使面试有些悬念，去设计些悬念性问题和套用外企的面试题，比如“水井盖为什么是圆的?”之类。也许这样的问题可以得到自己一些想要的答案，但是大多数应聘者回答完之后变得警觉起来，恐有玄机，过于谨慎，失去了真我。(也或是有了经验能对答如流，令面试官满意。俗不知，我们选中的恰是那些“应试高手”)。通常，对于这种你知他不知的面试问题能不用则不用，做到真正的开放沟通。如果变成一种藏猫猫、猜心思式的沟通，那不是一种高效的面试，如果猜对了大家都幸运;如果猜错了，还努力去表现，却不是考官想要的，这会是一个什么样效率的面试呢?虽不能说对他们负责就是对自己负责，但是至少对自己负责也是对他们负责。通过教练的开放式问话，做到应聘者知道我们想要什么样的人，需要什么样的能力，只要你是你有的话你就尽管展示出来，而我们就是帮助确认与提醒。“你认为一名合格的销售经理应具备什么样的能力?”“还有呢”“为什么需要具备这些能力?”“你具备哪些的能力呢?”“你是基于什么认为你有这样的能力的?”，“如果有这样一个项目，你会怎么做?”“为什么?”“是什么让你想到要这样做的?”这些教练技术中强调的澄清、具体、明确、区分的问话，就是要当事人自己明白真实现状，看到真实的答案。最后面试者即使“输”也能心悦诚服。这样一种“阳光面试”是值得提倡的，也是教练技术运用在面试中的第二个优势。
在面试中，应聘者无论应试技巧的多与少高与低，包装和演绎自己是再所难免，也是人之常情。要么就是没有基本的诚意了。那么“祛除演绎，看清事实”就是面试官面试的主要任务了。切不能走进“光环效应”，因为应聘者的形象、言辞、行为、经历等某方面的明显突出，而忘记确认和推进。“你认为你的优势是?”“还有呢?”“是什么让你觉得你很乐观?”“还有呢?”“为什么这样，你(或他人)就说你很乐观呢?”“你是基于什么认为你很吃苦呢?”“举个例子!”“还有呢?”“你这种吃苦和我们的工作有什么必然联系呢?”这些问题都是运用教练技术问话。尤其值得关注的是有些应聘者连自己也不知道自己是否只是出于某方面的自信，而感觉都好。比如一位应聘者告诉你“有2年的管理经验”我们需要澄清：“为什么说你有 2年的管理经验呢”“为什么说那是一个成功的项目呢?”“为什么是2年呢?”“那么你2年来做了些什么，你确认你做的这些是你那个项目成功的关键因素吗?”“你获得的经验有哪些呢?说来听听”“这些经验你是怎么总结出来的呢?”。这样可以惊醒那些错将经历当经验的应聘者，可以问出他的成功是属于偶然，还是必然，他的成功是什么背景下成功的(比如他在大型跨国公司、大型品牌、或者别人协助，而我们有吗?)，最关键还是要知道他们到底有些什么样的经验，他们的智慧点到底在哪里。基于客观看清对方是否从过去的经历自省及总结一些经验，并运用到新的环境中去。而不是沉湎于应聘者抽象性的演绎中去。
企业通常只关注了应聘者的能力，而忽略影响这个人的行为和环境层面以及价值观层面因素。刚才所谈的就是要确认人选在能力、环境和行为的层面的匹配。一个员工(尤其是骨干人员)经过试用，最后确认不在一家企业工作通常缘于两种可能：一是由于企业的资源环境因素，他们没有发挥现有资源的能力。二是不认同企业的价值观和信念(这些形成的企业文化)。所以我们还得根据教练技术的从属等级问题模式，在面试中获取其价值观和自我认同(精神层面可暂不考虑)，如果没有获得满足和匹配，通常是这个“人才”很难留下来的。那么，了解这些内容我们可以采用以下教练问题：“你为什么要选择我们的企业(行业)?，为什么要选择这个职业?”“你未来三年的目标是?”“这些对你来说有什么重要的呢?”“是什么让你觉得这样重要呢?“选择一家公司你最看重的是什么呢?”“如果已经是一个集团(行业)的人，那你自己会怎样看待自己呢?形容一下那时的你?”。我们可以透过这些问题来确认应试者的“完全”。很有能力，但是不认同企业的价值观和信念的员工，是无法全身心的投入工作的，(能力也不会得到充分展现出来)。久之就会出现明显的“人在曹营心在汉”的工作状态，所为精神离职，指的就是从属等级的不匹配。故而，在面试选才过程中有涉及到这几个层次的问题，才是真正深入的到位的面试，才能发现“真正的人才”，适合的人才。
不得不承认，面试就像是“雾里看花”。丢掉以为、拨开迷雾，确是一件不容易的事情。而企业教练技术是一门非常实用的管理技术和工具，运用在面试选才中，可以帮助我们“舍末逐本，看清事实”，做出正确的选择。
[销售面试技巧之教练技术]
篇3：运用教练技术面试，拨开“迷雾”
就面试而言，在经过学习和实践后，就可以熟练掌握现场，与应聘者做到感觉不错的沟通，也能得心应手的问问题，多数人力资源感觉面试不会有太大问题。但面试合格的人员，在试用一段时间下来，情况有了变化――原先很看好的人员却渐渐褪“色”，直到“真相”外露，从一个很有“修养”的人突然变成一个没“素质”的人，连点头认可的面试官都不敢相信是同一个人，“是不是有双胞胎替换了？！”惊讶或是幽默，但最后我们不得不承认是自己看错人了，只好忍痛割“爱”终止试用。还有几个“幸存者”总算有所沉淀，通过了试用，但再稍长一点的时间去看，又会因为各种理由说：不合适，能力不匹配。“面试不忘选才”，你会说这不需要笔者的提醒，可是真正能够做到面试等于选才，占的成分又是多少？
从理性角度来说一般企业都会先前制定面试评价的标准，计划采用面试、笔试、测评多组合评价获取和多层多部门筛选面试，应该是全面了吧。但问题是，这只是第一步的理性，在执行中如果做不到理性，那一切都是“一厢情愿”。试问，我们在面试中到底是你去靠标准，还是标准来靠你？设计了各类功能性问题，别人给出的答案，哪个算是有效答案？多部门面试，是否确保就比一个人面试更加有效？这些面试过程中的感性状态完全不知觉的颠覆了前期一切的理性。面试就是“雾里看花以为花”,要看清而丢掉以为，就得要拨开云雾。
那么，笔者在企业运用教练技术时，感觉把教练技术的对话运用在面试选才方面，取得的效果还是不错的。我们可以交流一下。
我想想看透别人，先要走出自己。面试官还是停留在个人主观意识的面试，以己度人，这样的面试说透了，其实已经演变成了“个人（企业）专场”。有时自我感觉良好或渲染过度，有时则将自己的观念强加给应聘者，说的比问的多，即使问了也多半为倾向性问题，引导式问话。这样我们的问题通常只停留在表面，无法深入解读真实。甚至过了头，采用强势扭转手法，以达到面试效果，
笔者认为，面试应该是取而不应该是给，这恰是教练技术的精髓所在。也是教练技术运用到面试中来，可以解决的首要步骤――走出自己不当的立场，让应聘者有机会多说，多展现“本色”；企业教练强调的是既不是顾问的角色也不是培训师，而是抽离角色去聆听。什么是顾问，就是比别人更懂些更强些；什么是培训师，就是要把自己的经验教导与别人。我们真的可以发现有的面试现场，真好象是顾问咨询或者在做培训，很认真很热闹。其实，只有记住真正的角色（面试官），走出自然的角色（个人经历、公司的职务），把握聆听技巧，才能获得你的角色所想要的答案。
面试也是一种考试，但是切不能为了考试而考试，因为多数的应聘者还是使然的在为了应试而应试。他们甚至已经学习了很多的应试技巧。想想，双方都在玩“道高与魔高”的游戏，这算是面试选人吗？面试官呢，为了使面试有些悬念，去设计些悬念性问题和套用外企的面试题，比如“水井盖为什么是圆的？”之类。也许这样的问题可以得到自己一些想要的答案，但是大多数应聘者回答完之后变得警觉起来，恐有玄机，过于谨慎，失去了真我。（也或是有了经验能对答如流，令面试官满意。俗不知，我们选中的恰是那些“应试高手”）。通常，对于这种你知他不知的面试问题能不用则不用，做到真正的开放沟通。如果变成一种藏猫猫、猜心思式的沟通，那不是一种高效的面试，如果猜对了大家都幸运；如果猜错了，还努力去表现，却不是考官想要的，这会是一个什么样效率的面试呢？虽不能说对他们负责就是对自己负责，但是至少对自己负责也是对他们负责。通过教练的开放式问话，做到应聘者知道我们想要什么样的人，需要什么样的能力，只要你是你有的话你就尽管展示出来，而我们就是帮助确认与提醒。“你认为一名合格的销售经理应具备什么样的能力？”“还有呢”“为什么需要具备这些能力？”“你具备哪些的能力呢？”“你是基于什么认为你有这样的能力的？”，“如果有这样一个~~项目，你会怎么做？”“为什么？”“是什么让你想到要这样做的？”这些教练技术中强调的澄清、具体、明确、区分的问话，就是要当事人自己明白真实现状，看到真实的答案。最后面试者即使“输”也能心悦诚服。这样一种“阳光面试”是值得提倡的，也是教练技术运用在面试中的第二个优势。
篇4：技术面试官面试提问技巧
几乎在任何一个面试快结束时，面试官都会向你抛出这样一个问题：“请问你有什么问题需要问我吗？”如果你只是头发甩甩大步地走开，那么面试官会觉得你没有为这次面试提前做好功课或者对这个职位没有什么兴趣，《Big Career in the Big City》的作者兼职业发展顾问Vicki Salemi如是说。当你意识到这些问题和站起来发言一样重要的话估计你就不会如此草率了。“我会鼓励面试者提前写好他们想问的问题，因为接下来的面试你将会和各种各样的面试官或者领导谈话，你的脑袋恐怕一刻也不能闲下来想其他的事情。” Vicki Salemi解释道，“提前写好问题有助于你在提问环节保持冷静，不会问一些尴尬的问题。” Vicki Salemi给出了几个参考问题。
1、除了公司环境很好之外你为什么喜欢在这里工作？
Salemi解释说这个问题的前提是很重要的，因为每个人听到这个问题的第一反应都是说公司的同事很友好，领导很有能力之类的套话，你不会从这样的回答中得到多少有用的信息。如果抛开这些，只把他们当做可以共事的普通人来看待，你或许能从面试官的回答中了解到更多东西。如果面试官回答“待遇好”，那么他的潜台词或许是待遇丰厚，但工作无聊；如果他的回答是“自由度高”，如此你便不用担心你将来的老板事无巨细都会亲自过问。还有一种情况是面试官想了半天都没能给出一个答案，此时你需要考虑一下这份工作是否值得你继续申请了。
2.如果我想在年终绩效评估时拿到优秀，该如何努力呢？
Salemi说：“这是我最喜欢的问题，因为它显示了面试者的野心和进取心。”这样的问题不仅有助于你通过面试，还可以让你深入了解如何在工作中取得成就。她说：“我总是提醒面试者，他们面试你的时候你也在考察他们。”你可以从下面几个方面来考察你的面试官，他们对岗位职责的描述是否准确，对岗位的招聘要求是否合理，你所面试的岗位对你来说是否具有挑战性，你是否具有成为优秀员工的潜质。
3、我能得到什么样的培训机会？
这个问题可以让你发现公司经营不善的蛛丝马迹。面试官能否描述出一份精心制定的培训计划，是专业训练还是只是一个简单的入职培训。 Salemi说：“每一个面试者都希望入职之后能得到完善的培训，事实上即使是管理层也很少有专业培训，不过公司内部的培训体系会逐渐完善到位，你总能受益其中。”
4、你觉得公司未来几年会如何发展？
这是一个巧妙地询问晋升机会的方式，避免了直接提问的尴尬。也许公司正处于一个快速发展时期，也许公司马上会完成一个高收益的技术项目，公司的内部结构组织会发生天翻地覆的变化，更或许公司在面试官们入职时就已经保持稳定状态了。如果你保持沉默不主动询问的话，这些公司发展所带来的好处你都不会享受到。Salemi说：“如果他们对公司的前景没有任何展望的话，你就要警惕了。”这很可能是因为他们太忙以至于无法在短时间内考虑大局，那这样也意味着这份工作的发展前景并不乐观。
1.面试官的提问技巧有哪些
2.面试官提问的技巧
3.面试官面试提问技巧
4.面试官经典的提问技巧
5.求职者向面试官提问的技巧
6.销售面试官提问技巧
7.如何向面试官提问
8.面试官爱提问的6类问题
9.如何机智应对面试官的提问
10.求职面试时面试官提问应当讲究的技巧
篇5：面试技巧：面试Intel：技术能力高于一切
跨国公司的面试通常不会“一劳永逸”，都是需要过五关斩六将的，Intel自然也不例 外，应聘软件工程师一职，Godix共参加了4轮面试，其中前3轮是技术面试，由技术部门主持，最后一轮才是HR的面试。这样的安排意图很明显：对这个职位来说，技术能力―――也就是“硬”技能―――的重要性要超过情商等“软”技能，只有技术能力十分优秀的人，才能通过技术部门的严格筛选，有资格走进HR的面试间，
技术面试涉及的内容面很广，软件、硬件、编程、网络系统等各方面的问题都会问到，还有一些智力题。每场面试的时间为半小时左右。
印象最为深刻的一轮面试花了整整一天，共接受了8位技术部门面试官的“车轮战”，直到累得说不出话来。最后的HR面试，主要考察的是沟通能力、表达能力、情商等内在素质。
应聘心得
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