下面是小编帮大家整理的如何防止销售人才流失？，本文共5篇，希望对大家带来帮助，欢迎大家分享。
篇1：如何防止销售人才流失？
人才兴邦，引才兴企，有再好的产品，有再好的营销策略，没有优秀的营销人才，一切都成了无源之水、无本之木，一切都是零，在一切营销要素当中，人才因素是最关键的要素，企业要想把营销做得更上层楼，就必须坚持营销人才战略，这里包括了人才储备、人才引进、人才培养，人才使用、人才留用等方方面面，我们今天着重讲一讲如何防止销售人才流失?
销售好招，销售难“留”，销售是给企业创造直接利润的职位，往往也是企业里流动性最大的职位。销售人员由于其自身价值的不可替代性，因此就拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式，而充分了解其独特的心理特征及行为模式，是吸引、留住销售人员的重要前提。一旦发生严重的销售人员流失现象后，应迅速采取措施进行补救，如重新修订人力资源管理制度，通过内招或外聘的方式迅速补进需要人员，同时做好稳定军心的工作，维护企业形象，保持员工对企业的信心，变“坏事”为“好事”，从而提升企业的凝聚力和向心力，提高企业的竞争力。这样，也就达到了既留住你的人，更留住你的心的目的。下面，谭小芳老师就销售人才流失的问题展开话题。
销售人员流失的社会原因有如下：
(一)社会为销售人员提供了广阔的创业空间
(二)企业间的竞争以挖走别人的销售精英为荣
(三)全社会缺乏一个对销售人员的评价与约束机制
(四)企业缺乏亲和力和凝聚力
(五)企业领导与销售人员不和
销售人员流失的最直接最根本的原因还在于个人。谭老师认为，销售人员的个人原因主要包括以下几个方面，
(一)以销售工作为跳板，一有机会便辞职
(二)不适应公司的企业文化，不认同公司的价值观
(三)转到更具有发展潜力的行业去做销售
(四)讨厌那种靠不正当关系、商业贿赂来销售产品
(五)重新进行职业设计和职业定位
谭小芳老师提出以下销售人员流失的防范：
(一) 整合企业理念系统，培育员工对企业的认同
(二)制定职业生涯规划
(三)建立有竞争力的薪酬体系和分配制度
(四)加强销售人员人力资源的开发与培训
(五)做好预防销售人员流失的相关工作
长期以来，销售人员的流失率始终高居不下，这一直是我们国内很多企业的一块心病。流失的销售人员带走了本企业重要的客户资源，对企业造成很大危害，也给客户造成一种不良印象，同时，企业损失了曾经对他们付出的招聘及培训成本。谭小芳老师表示——更重要的是，销售人员的流失会对现有员工的心理造成很大的冲击，使他们人心浮动、士气低迷、工作激情耗散、工作效率下降，进而直接影响到企业的销售业绩。那么，为什么销售人员会频频流失，怎样才能化解销售人员流失的危机，保有一支稳定、健康、高效的销售队伍呢?谭老师认为，主要做到以下几点：
1、严格把好招聘关
2、培训和考核直线经理
3、莫让薪酬变“心仇”
4、提供良好发展空间
5、塑造优秀企业文化
篇2：年底了怎样防止人才流失
新年将至，作为公司HR经理的小王却怎么也高兴不起来，原因只有一个——“跳槽”!这两年一到年底，公司的人员流失率总是居高不下，这让小王面临极大的压力。
年底成跳槽高峰，几乎是近年来所有企业都会遇到的问题。据相关统计，赶在年底为自己做咨询的跳槽人士，已达到求职人数总量的四成，其中尤以中高级人才的跳槽欲望更为强烈。究竟该使啥招数才能留住人才，成功阻跳，就成了目前摆在小王乃至所有企业HR经理面前的又一大课题!
想留人“涨工资”不一定管用
近期一项针对近年跳槽者跳槽原因的调查显示，“出于个人职业发展考虑”而跳槽占据了第一位;“对原公司薪酬福利不满”是跳槽的第二大动因;其后则是“对公司发展前景不满意”和“原公司没有足够的学习和培训机会”。
从上述调查我们可以发现，金钱尽管十分重要，但显然已经不是职场人最为关注的要素。他们往往更看重自身的职业发展和上升空间。尤其是对那些中高级人才而言，当涉及金钱和更好发展机会的选择时，他们往往会毫不犹豫地选择后者!
然而，反观目前众多企业“阻跳”的种种手段，却总是有些“向钱看”。诸如缓发年终奖金、提高员工薪酬福利、提前续签用人合同……种种对策总是与金钱相挂钩。有企业老总坦言，虽然此举终究留不住人，但至少是一种拖延战术，为引进新人争取时间。如此药不对症，治标不治本，自然无法从根源上缓解企业人员流失和年末跳槽的难题!
3大暗招从根源上“阻跳”
那么，如何从根源上解决年末跳槽的难题呢?对此，北森人才管理专家周丹女士替HR们总结出了保留人才的三大黄金法则。
NO.1
相融法则——让员工价值观与组织文化一致
在企业组织中，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工才会感到真正的自在和满意，从而融入企业。调查显示，员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就能提高5%;员工满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。并且，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失。
周丹告诉新快报记者，员工与企业的相融性可以通过一系列员工调查来实现。近年来，一些第三方机构着手研发了人才测评、评估反馈等相关软件产品，可以帮助企业进行员工满意度、敬业度、组织氛围三项调查，从而帮助企业更全面地掌握员工相关信息，更好地留住员工，
NO.2
微环境法则——增强一线经理的领导力
哈佛商业评论的一项调查表明，卓越的企业实践中，84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。可见，直接上级在留住和激励员工方面，起到极其重要的作用。关注基层管理人员的领导力，成为当前HR案头必备的功课之一。可以借助一些反映领导艺术、改善领导力的有效工具(如当前不少企业采用的“360度评估反馈技术”等测评模型)，了解一线经理的领导水平，并提供相应的改善计划。
NO.3
希望法则——给员工看得见的职业上升通道
很多员工离职是因为看不到职业发展的希望。优秀的公司往往会建立“职业通道”、“继任体系”等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并安排合适的工作任务进行培养，为人才构建良好的成长空间。
周丹建议，HR应不断识别高潜质人才，让他们进入企业“人才池”和“接班人池”，使企业内部人才流动起来，形成良性人才循环体系。这已经成为当前成熟企业的留人首选方式。对于那些越来越看重“个人职业发展”的职场人士而言，假如企业能有系统的人才管理，帮助他进行职业规划和实践，使他能不断有美好的期待，自然会产生强大的吸引力，让他们乐不思蜀，无心跳槽。
案例
巧施“缓兵计”绑定“跳跳蛙”
广州某汽配有限公司业务部的小舟，对下半年公司的人事调整不满，一个月前他想以跳槽为由要挟老板考虑他的升职。他知道，他现在远在上海的几单业务还没做完，别人又很难接手，万一他一走人，留下一个烂摊子公司将难以收拾，所以他料定老板将不得不挽留他。退一步来说，即便是计划落空，他也已找好了“下家”。
果然，人力资源部刘经理第二天就来找他了，对他谈到公司的发展和即将筹备分公司的情况，总公司将派一些长期没有被提拔的业务骨干去独当一面，同时暗示老板正在考虑对小舟委以重任。他还给小舟加了薪，薪水与中层管理干部相同。小舟感到如愿以偿，踌躇满志。
如今，小舟手里的业务有了结果，刘经理再次找他谈话。大致意思是，公司发展没有想象中的那么快，分公司的筹建将在相当长一段时间不被考虑。鉴于此，他的职务工资也只好恢复原级。小舟一下傻了眼，他本想“忽悠”公司，却被公司给“忽悠”了。现在，公司已逐渐将他手里的业务和以前接触的客户转接了过来，如果他此时跳槽，原单位大可以高枕无忧，而他原来敲定的“下家”却早就泡汤。
篇3：销售人员防止被经销商架空
在激烈的商业竞争中各厂家为了各自的地盘不被别人占领和扩大自己的市场占有率提出了掌控终端，为了掌控终端厂家在市场不断增加人员，这时地招业务、城市经理、区域主管纷纷出现在各厂家的人事编制里，由于人员的快速补充人员素质得不到保证加之好多的企业在管理、培训等方面无法跟上，这时不同的问题在不断的出现，其中人员被架空是最为突出的问题。
厂派人员是公司产品的销售的途径也是市场和品牌产品跟进不可缺少的一个环节，在这之中稍不留神，就容易被经销商架空，成为傀儡，所谓的区域销售业绩、个人工作考核指标完全受到经销商的控制和摆布，也就是说，业务员在这种情况下就成为厂家在该区域的牺牲品，这样使厂家与经销商的博弈中，中间沟通环节失败了同时也会给厂家造成损失。
厂派人员被经销商架空是件很不光彩的事情，无论是对一个销售人员或营销人自身来讲，还是对于企业本身来讲，都意味着失败。作为一个销售或营销人员在厂家的岗位职责中都有一条是对市场规划和经销商管控，被经销商架空不但是对一个销售或营销人员工作的失职也是自身价值和能力的否定，对厂家来讲不但造成费用的流失也是对市场的失控也可能会使厂方的整个营销失败。一般厂派人员被经销商架空是厂家对经销商管理的失败，管理失败往往意味着厂家对经销商的控制力减弱，给厂家的品牌建设带来了很大的不力。那么是什么原因造成了这样的问题？出现这种问题的情况下，厂派人员应该怎么办？厂家对于经销商以及外派人员的管理该如何控制和进行？在多年的工作实践中我发现以下几个现象，从中寻求问题的对策。
一、形式厂派机制:
国内好多大品牌的企业在一线的销售人员在实质上是一个架子，他们派驻在一线的人员的工作只是上传下达而已，可有可无，有则体现大公司形象，无则多少有点缺憾，主要的原因大部分的企业都有，觉得自己应该有这样的一个人员或职位。在现今科技带来的通讯发达，好多厂家的指令由总部的销售督办直接发往经销商销，售人员只是顺带知会一下根本没有改变指令的权利和空间，而且这些企业对这些一线销售人员常常进行强制性的打一枪换一个地方的流动式管理，业务员没有固定的根据地，没有固定服务的经销商对象，从而经销商已经形成习惯，对业务员不理不问，很明显成了经销商口中的“顾客”，
销售人员在这种管理体制下，谈不到什么个人价值的体现和没发挥空间，久而久之对工作对企业对经销商的厌倦油然而生，丧失了那份激情；打一枪换一个地方用企业的话说是给了这些销售人员更多的锻炼的机会，但是没有站在一个一线销售人员的心里去分析这件事，打一枪换一个地方会造就了销售人员不安分的心理状态，公司一有风吹草动或不如意，就会产生“换山头”的想法，这样造成了人员流动快，这也是在销售行业中人员流动大的一个原因。从企业的角度来看，企业一般采取这种管理方式的目的是为了想通过这种频繁的流动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散了，队伍就不好带了”，企业在这些一线人员的管理过程中消耗的了极大的成本，但是这种做法也是企业对销售人员的不信任，这种想法和感觉一旦被销售人员所觉察，同样对企业产生了不信任也就没有了给企业卖命理由，在时机成熟，销售人员就脚底抹油流到了别的公司，这种情况一旦形成循环，企业与经销商之间的环节就越来越薄弱，企业对市场和经销商无法掌控，信息无法对流，这样使企业对市场失去了管理和控制的。其实经销商不是架空了企业外派的一线销售或营销人员，而是架空了企业，让企业在一线市场失去了一双眼，营销方案成了一份文件，无法执行和监控。
二、企业销量纵容经销商
这种情况一般发生中小企业和企业在刚走步的时候。资金短缺、规划模糊、管理混乱是中小企业和一个刚刚起步时比较突出的问题，只是为了短期的利益和销售采用这种模式。一般是企业和经销共同持股共同经营，短期内目标一致，达成销售，这种方式对于创业型企业来说是很有效的，经销商启动资金少，但对企业的忠诚度相当高，在几年前蒙牛就用这种方式成功启动和运作了公司（蒙牛在达到了一定的规模后改变了经营模式），家电行业金正、手机行业金立、保健行业天年等都是一个很好例子，但是在这种模式下企业的外派人员是天然被架空的对象，这种状态与上面那种形式不一样，经销商为了达成协议也在绞尽脑汁，这种状态下销售人员是可以通过自身能力和努力获得“一席之地”。
但是这种模式的经销商本身来自企业内部，和企业的中高层直接接触和沟通，经销商对企业内部的情况非常了解，有的和老板的关系也非常密切，有什么事情直接打个电话回去公司，反应给高层领导或老板，这样快捷方便，觉得企业派来的销售人员没有用，这种情况下，经销商只是把业务员当作自己的“打工仔”，呼来喝去，为自己做事就留，不听话就打电话给总部投诉。业务员面对一个区域，通常要面对很多经销商，每天的工作就成了打杂，而且每天要看经销商的脸色和领导接到经销商电话后的斥责，相信这样的状态销售人员在企业也不会不会持续太久。
篇4：工业品销售：如何防止找错线人
工业品销售，严格意义上讲，应该是组织间销售，说起组织，就让人想起当年的介绍信。二十多年前，一个人到外地，必须要有粮票和介绍信。粮票是吃饭的通行证，而介绍信则证明你是组织的人。离开了组织的个人，一钱不值。
组织之间的交易，是工业品销售的本质。独闯江湖的工业品销售人员，面对的是一个精心设计、精巧运作的组织，单靠自己的拼搏，不足以左右一个客户组织。此时，最应该做的事情，就是找到一个内应，用巧劲破除铜墙铁壁的重重阻碍，直接拿准客户需求的要害。这个内应，就是工业品销售中常说的线人。之前，叶敦明已经写了两篇有关线人的文章。说实话，过于依赖人际销售，不是真正的工业品营销。线人，也只是工业品营销初级阶段的一个插曲，只能作为一种应景的“器”，绝无可能成为“道”的可能。
那就说说线人这个器吧。人际销售，也已成为工业品销售方式中最为昂贵的手段，
要想保持较高的收益，就必须借助线人这类杠杆效应。线人，相当于安插与客户组织中的心腹之人，会把客户需求、决策和内部矛盾，一一铺陈在自己的面前，因时而动，才能事半功倍。线人就是人际销售的导航仪，一旦找错了，就会方寸全失，无可救药地走进了死胡同。因此，防止找错线人，就成了工业品销售人员的工作重点。
1、望：判断线人是否属于正式采购组织
客户组织中，有几类人可以成为线人：小秘、采购部、中高层管理。前台小姐、老板秘书，不属于正式的采购组织，可是能传递一些基本的动态，防止销售公关的方向跑偏。中高层管理人员，有些是影响者，有些则是采购组织中的决策者，他们的身份主要与采购性质密切相关。
采购部的相关成员，属于正式的采购组织。特别是常规采购，他们起着主导作用。若是重大项目的新购、关键性修订购买，工程部、技术部就会占据上风。叶敦明建议，工业品销售人员在研究客户采购中心之前，必须对采购项目本身做一个透彻的了解和判断。因为，采购中心既可以是常设的采购部，也可能是临时设立的虚拟组织。采购成员之间的关系、影响力，则各不相同。
篇5：软硬兼施：防止销售功臣打压新人十招
2008/1/29来源：中国管理传播网作者：柏明顿
案例：
A企业是一家汽车制造企业，老高是一个有三十多年销售经验的老销售员，为企业的发展立下汗马功劳，在为企业创造了巨大销售业绩（每年几千万销售额）的同时，老高却安心拿着较低的工资（由于该厂以前是国有企业，又地处偏僻，老高的工资不到4000元）。这样的老功臣是企业的宝贵财富，企业也给了他许多荣誉，如优秀员工，先进工作者等等，近几年，老高还被提拔为公司的销售副总，全面主管公司的销售工作。
但是，老高也有缺点：心胸狭隘，对新销售员极力防范。一旦新人业绩突出，就采取各种手段打压、排挤，使有能力的人难以立足。A企业从1994年成立以来，已经走了大批有能力的销售员，这或多或少与老高的做法有关。为制止老高的排挤做法，高层领导从私下谈心到直接提拔新人，但效果都不如意，老高对公司的做法阳奉阴违，口头说一套，实际做一套。
分析：
在柏明顿诊断过的实际案例中，不少企业的营销体系或多或少存在老销售员对新销售员防范、排挤的现象，影响营销队伍正常的新陈代谢，阻碍了公司发展。老总们或碍于情面，或缺乏办法，一直不能妥善解决。
要彻底根除这种弊病，必须软硬兼施。软的手法使老员工感受到企业对他们过去所做贡献的肯定，硬的一手是通过各种制度约束他们的行为，只有这双管齐下的方法，才能防止老员工打压新员工。且看：
软法五招
第一招：职务高升
将业绩优秀的老员工升职，调离他目前的工作岗位。任命其他人接替现有岗位。老员工被调到新的岗位后，一切工作都要从头开始，自然无暇打压新人。
第二招：以老带新
在企业中建立起以老带新，师父带徒弟的制度，确定老员工是新员工的师父，既让老员工感受到企业的信任，又给老员工以压力，
为防止老员工留一手，定期不定期对新员工的成长情况进行考核，考核结果与老员工的绩效挂钩，做到责、权、利相符。
第三招：杯酒释兵权
对于在企业初创时期立下汗马功劳的老员工，如果他们确实跟不上企业的发展，可考虑给予优厚的待遇和崇高的名义，让其退出企业的实际运营。从老员工的角度来说，自己的贡献得到了回报，退下来享享清福，也是一种解脱，最起码比被扫地出门，惨遭淘汰的结局要好很多。
第四招：架空
对于在企业内搞小圈子，培养自己势力，打压其他人的老员工，可以施以此计。找个借口或者时机，将老员工的职务明升暗降，或任命闲职，或调离其心腹，使其有劲没处使。
第五招：杀鸡儆猴
找机会，拿老员工的心腹开刀，轻犯重罚，小题大做，表面上处理的是他的心腹，但实际上是敲山震虎，杀鸡给猴看。警告老员工以后的行为要规矩，不能拉帮结派，排挤新人。
硬法五招
第一招：压任务
在制定销售任务时，有意调高老员工的销售指标，增加他的销售压力。
老员工为了完成高指标，只能是两害相衡取其轻，尽力指导帮助新人，希望借助新人完成销售指标。
第二招：分客户
将老销售员的客户分一部分给新人跟，同时销售任务不降低或不降反升，其目的同硬法第一招：压任务。
第三招：枪打出头鸟
对于一些躺在功劳簿上吃老本，不思进取，同时又排挤新人的老销售员，可以寻找机会拿他开刀，轻犯重罚，小题大做。借此警告其他老销售员小心做人。
第四招：扫地出门
对于一些屡教不改、顽固排挤新人的老销售员，可以借劳动合同到期不再续约，或抓住把柄，直接辞退。
第五招：杀威棒
对于一些平时骄横跋扈、趾高气扬的老销售员，找茬给他难堪，可能是一个比较有效的办法。当他业绩不佳或者捅漏子的时候，严厉地训斥他，责令其做出深刻检查，能够有效打击他的气焰。同时，他在下属面前丢了面子，也就不会再像过去那样欺负新人了。
本文总结了防止销售功臣打压新人的十大方法，为了增强效果，可以根据具体情况，灵活选取两种或者多种方法组合使用。特别是软法和硬法应该结合使用，以收到软硬兼施，恩威并重的效果。
文档为doc格式
