【导语】以下文章小编为您整理的《国有企业领导者核心能力》读后感（共16篇），供大家阅读。
篇1：《国有企业领导者核心能力》读后感
《国有企业领导者核心能力》读后感
熊凤鸣
周新民主任所著的《国有企业领导者核心能力》出版，并很早就在集团公司的五家直属企业完成了试点考核工作。本次培训，我第一次聆听《国有企业领导者核心能力的发展演进》课程，并阅读了《国有企业领导者核心能力》一书，近距离接触并学习有关核心能力的模型、评价和塑造等内容，解决了一直困惑我的一个问题。自从走上管理岗位以来，我越来越深刻地体会到，各级管理者都应该经过科学、系统的管理培训，掌握有效的管理理论和方法，才能在管理工作中有的放矢，才能使企业运转得更高效，才能把有限的资源充分调动整合实现企业健康发展。在本书中，我开拓了视野，找到了答案，管理者的核心能力提升是企业高质量发展的根本保障。相信在今后的学习工作中对塑造核心能力加以实践，必将对我个人整体能力提升产生事半功倍的促进效果。
一、 核心能力的模型
本书结合国有企业领导班子建设和领导者管理实践，提出了以“政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力”为主指标，“政治判断力、形势把握力、政策运用力，决策力、驾驭力、运作力，创造力、应变力、学习力，自省力、自律力、自纠力”为亚指标的国有企业领导者核心能力模型。该模型是在德、能、勤、绩、廉要素的传统考核评价基础上进行继承和创新的。
核心能力四个主项力及各子项力，是一个既相互独立又相互依存的有机整体。四个主项力分别描述了国有企业领导者必须具备的政治素质、业务素质和道德素质，辩证揭示了它们之间的相互关系。首先领导者必须有较强的政治辨别力，能从总体上把握政治形势和宏观经济走势；其次领导者还应有较强的工作推动力，控制和管理企业；再次领导者需具备较强的持续创新力，推陈出新、与时俱进，带领企业实现可持续发展；最后领导者必须有较强的自我提升力，不断提高自身素质和修养，保证在经济领域为党工作的纯洁性。
二、 核心能力的评价
明确了什么是核心能力，还需要建立科学的评价标准，对企业领导者进行定性、定量的分析、描述、评估，从而为领导者考核、选拔、培养及奖惩提供重要依据。根据不同要素的特点，评价采用定性与定量两种标度。定性标度用“强、较强、一般、较弱、弱”进行评价，定量标度按一定权重对各项要素给出分值。按照综合得分情况，综合评价分为特别胜任、胜任、基本胜任、基本不胜任、不胜任5个档次。
核心能力评价标准，把过去定性容易定量难的素质要求，上升到可量化的“能力”指标进行考量，减少人为和偶然因素引起的信息失真，使得领导者考核评价由经验描述走向精确描述。另外，考核方法还运用专门配套软件进行统计分析，不仅成倍缩减统计时间，提高考核工作效率，也为全面深入地检索分析领导者的'全面素质，提高组织人事部门选人用人质量创造了更加便利的条件。评价结果运用也非常具有实际应用价值，根据领导者特别突出的能力要素，把其放在更能发挥其长处的岗位上，实现人力资本的最大化。
看似评价部分的内容是组织行为，跟个人关系不大。该模型和体系虽然是针对中石化党组管理的领导班子及领导人员开发的，实际上，对此部分的学习和了解，对各级领导干部乃至每一个员工个人进行自身核心能力阶段性自评具有很强的指导意义，通过自评可以发现自身存在的短板，进而有针对性地去改进提升。
三、 核心能力的塑造
每一个有理想有抱负的领导者都会渴望自己具备优秀的核心能力，这一 篇章可以说是对每个领导干部最具现实意义和指导意义的，因为它提出了培养塑造核心能力的方法途径。一是遵循核心能力的生成规律源发提升，二是依据核心能力考评结果强制提升，三是对照核心能力理想标准引领提升。源发提升是发端环节，强制提升是中枢环节，引领提升是高级环节。先从个体，再到组织，最后到个体与组织联动，不断循环反复，推动核心能力提升不断达到新的高度。
其中，领导者个体提升核心能力这个第一条途径，是整个培养塑造体系的基础和发端。领导干部要自我提升核心能力，首先要提高悟性。通过加强学习，努力成为善于统揽全局和把握大势的“明白人”,注重苦干加巧干的“有心人”,能够举一反三、触类旁通的“开窍人”.其次要注重思考。既敢于思考，大胆解放思想、创新观念，又善于思考，切实把思考与工作实践紧密结合起来，实现二者的互促共进。再次要勤于自查。自觉查找自身能力的弱项，不断改善能力结构；主动挖掘自身能力优势，努力把潜在优势变成显性优势；不断更新能力标杆，保持能力持续提升。
四、 核心能力的终身实践
核心能力是“硬能力”与“软能力”的融合体，它与领导经历、资历、阅历以及思维方式、行为习惯、内涵修养、知识结构等因素深度关联。行业不同、岗位不同，核心能力的要素重点也各不相同，所以塑造核心能力的方向和重点也有所不同。通过核心能力理想标准引领提升，能使我们在有限的经历中有意识地塑造最需要、最缺乏的能力要素，完善自身知识结构、思维方式，用理论指导实践，把实践与理论有机结合，循序渐进、持续叠加。授人以鱼不如授人以渔，本次培训最大收获在于明确了个人能力提升的方向和打造强有力团队成员的方法。
一是持续提升自身核心能力。周主任关于“国有企业领导者核心能力”的理论经过实践检验，对领导者个人而言，具有很强的理论指导意义，其评价标准清晰、具体、易对照、可衡量。特别对于有理想抱负的年轻干部，可以帮助其查找出自身短板，针对性地进行培养和塑造以完善自身核心能力的不足，成为优秀的领导者。为创造出更大的贡献，我个人的核心能力提升应从今天做起！在工作和生活中，科学的提升、系统的提升，遵循实践、思考、再实践、再思考的认识论发展规律，在螺旋式上升中实现核心能力的提升。
二是探索培养团队成员核心能力。在“一带一路”进程中，在炼化工程致力于打造第三张“国家名片”的国家战略背景下，把核心能力理论带回企业，并与所在单位的领导干部和员工交流学习、传播共勉，通过提升组织中每一个个体的自身核心能力建设进一步增强企业的核心竞争力，为炼化工程、中国石化发展助力，是我此次参加培训班的使命使然，也是对个人、对他人、对企业的一笔巨大财富。
篇2：领导者的核心能力
领导者的核心能力
领导者的能力及其对领导绩效的影响是领导科学研究的主要内容之一，从目前已经取得的研究成果来看，对领导者能力的描述多种多样，尚未取得一致的结论。西方的领导特性理论通过对领导者个性特征的研究，总结出了领导者应当具备的许多特性，但这些研究也得出了许多极不一致的结论，使人无所适从。笔者认为，对领导者能力的研究应当从决定领导者能否成功实施领导的内在品质入手，抓住领导者性格与心理特征中具有长期稳定性的重要特质，才有可能揭示出领导者成功的关键因素，为实践提供指导。当前，企业的核心能力（又称核心竞争力）已成为各界的热门话题。企业核心能力的实质就是企业拥有的、能创造经济效益而又难以被竞争对手模仿的独特能力，它是企业竞争力的源泉。我们发现，企业核心能力概念的内涵和我们所提到的领导者的这种心理特质具有某种意义上的相似性，因此，我们就将这种领导者在长期的工作、修养中形成的，决定着领导者的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质，称为领导者的核心能力。
领导者的核心能力应当具备以下特点：第一，它是领导者在长期的工作、生活经历中形成的，具有长期的稳定性；第二，它积淀在领导者的潜意识中，影响着他对事物的根本看法和态度，直接或间接地决定着领导者的思想和行为；第三，与其他领导方法和技巧不同，它难以模仿和学习，不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。核心能力的以上特点决定了它对领导者的行为及其领导成果具有根本的、决定性的影响，即不具备这些能力的领导者一定难以成功，反之，具备这些能力的领导者虽然不能说一定成功，但必然在同等条件下更有可能成功。明确了领导者核心能力的概念和特点，我们就可以对成功领导者的性格和心理特征进行研究，找出符合这些特点的关键能力。通过这样的研究，我们发现，领导者的核心能力包括这样三种能力，即洞察力、包容力和意志力。
洞察力
洞察力是指领导者对事物本质的认识能力，这种能力又可以分为对人的洞察力和对事的洞察力两种。
对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。领导者的主要工作就是通过领导行为对他人实施影响并通过这种影响力来实现组织的目标，因此，实现有效领导的关键之一就是合理用人。但是人的性格、需求、愿望和能力有时是很难判定的，尽管可以通过经历、学历及工作表现对人的能力进行评判，目前也有了一些心理测评技术，但在信息不对称的环境中，这些都不能完整地反映一个人的所有信息，尤其是其内在的性格心理特征。因此，对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力，这是领导者必备的基本素质。
对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。进入21世纪，领导者所面对的组织内、外部环境是不断变化的，能否作出适应环境变化的正确决策是决定组织存亡和领导成败的'重要因素，而正确决策的前提就是对事物及其变化趋势的准确预测和把握。只有在此基础上，才能在环境变化中抓住机遇，规避风险，成功地实现组织目标。
领导者的成功离不开识人用人的魄力和勇气、战略思考能力以及对全局的把握和控制能力，而这些能力都是以其敏锐的洞察力为基础的。一个缺乏洞察力的领导者，既不能正确预见组织及环境的发展趋势进而制定正确的组织战略，又不能独具慧眼识人才、不拘一格用人才，也就不可能取得成功。
包容力
包容力是指领导者心胸的开阔度以及对事物的心理承受能力和包容能力。古语说得好：“不容乃大。”领导者的心理是否健康、成熟，很大程度上体现为他是否具有足够的包容力，容己、容人、容天下万事万物。包容力也可以分为对人的包容力和对事的包容力两种。
对人的包容力是指领导者容人、用人的能力。领导者要用好人，善于识人固然重要，但更重要的是容人和用人，尤其是能容忍和使用那些比自己更强的人，那些缺点与优点一样突出的“怪才”、“奇才”和“偏才”，甚至那些与自己有矛盾、冲突或分歧，常常让自己下不来台却又能力很强的“刺儿头”。如果领导者缺乏对人的包容力，要么嫉贤妒能、“武大郎开店”，要么只对具有某种专长或性格的人才情有独钟，就会造成组织人才结构的不合理或单一，影响组织的健康发展。战国时期，孟尝君食客三千，既有高谈阔论之士，也不乏鸡鸣狗盗之徒，正是由于孟尝君心胸宽广、大度容人，才能在生死关头得到那些鸡鸣狗盗之徒的帮助而逃得性命。
对事的包容力是指领导者面对复杂环境和繁忙事务的心理承受能力。在瞬息万变的环境中，领导者面对着形形色色的人群、林林总总的事物和许多未曾遇到的新问题，时刻承受着超乎常人的压力，也常常会遭受挫折和失败，如果缺乏包容力，就会深陷其中而难以解脱，就不能以超然的态度面对失败，最终影响身心健康，造成工作的低效乃至失败。
包容力是决定领导者工作能力和领导水平的重要因素。一个能够坦然面对复杂的工作和沉重的压力，善于使用各种人才的领导者，必然有着高超的领导艺术，能洒脱地安排好自身的生活和组织的工作；而不能正确对待困难和压力，又不能大度容人的领导者，则要么会被繁重的工作压垮，被挫折和失败击倒，要么会因用人不当而失败。三国时的周瑜就是如此。他容不下诸葛亮这种超过自己的人才，更因无法面对自己“赔了夫人又折兵”的失败而活活气死。这就是缺乏包容力造成的悲剧。
意志力
无论多么正确合理的组织战略和工作计划，都只能在成功实施后才有实际意义，因此，领导者仅仅具有洞察力和包容力是不够的，还必须经过持之以恒的努力才有可能成功。同时，在一个变化的环境中，组织自身也必须不断创新、变革才能更好地生存和发展，但组织的创新与变革却是一个充满矛盾冲突的动态过程，这就要求领导者必须坚忍不拔地持续努力。面对失败、挫折和打击，需要领导者在心理上有足够的承受与包容能力，而能否在跌倒之后再爬起来，仍然不屈不挠地朝着自己的目标前进并取得最后的成功，则更多地取决于领导者是否具有坚强的毅力。另外，组织战略的实施、管理水平的提高、市场空间的开拓以及组织的长远发展都需要坚持不懈的奋斗，都需要领导者具备第三种核心能力――意志力。
意志力是指领导者行动的决心、毅力以及持之以恒的精神和坚韧性。只有具备了坚强的意志力，领导者才会勇于竞争、敢于竞争，才会有足够的勇气和魄力去推进组织的变革，才能在挫折和困难面前知难而进、艰苦奋斗，才能在下属缺乏信心时用热情去点燃他们的斗志，也才能用持续的奋斗将组织战略付诸实施。如果领导者意志薄弱，就不可能承受住种种挫折和打击并且为实现自己和组织的目标而奋斗不息，因此，也就不可能成功。
洞察力、包容力和意志力之所以成为领导者的核心能力，不仅仅由于它们具有上述特点，更重要的是，只要具备了这三种能力，领导者就能够具有站得高、看得远的远见卓识，产生巨大的战略创造力以及在战略实施中的魄力和果断决策的能力，也就必然会获得胜任领导工作所必需的其他素质，如规划能力、判断能力、应变能力、组织能力、用人能力、协调能力、激励能力和社交能力等。因此，领导者只要努力在长期的领导实践中着力培养洞察力、包容力和意志力这三种核心能力，就必然能够使自身素质和领导水平得到全面的提高和完善，
获得事业的成功。
篇3：领导者的核心能力
领导者的核心能力
领导者的能力及其对领导绩效的影响是领导科学研究的主要内容之一，从目前已经取得的研究成果来看，对领导者能力的描述多种多样，尚未取得一致的结论。西方的领导特性理论通过对领导者个性特征的研究，总结出了领导者应当具备的许多特性，但这些研究也得出了许多极不一致的结论，使人无所适从。笔者认为，对领导者能力的研究应当从决定领导者能否成功实施领导的内在品质入手，抓住领导者性格与心理特征中具有长期稳定性的重要特质，才有可能揭示出领导者成功的关键因素，为实践提供指导。当前，企业的核心能力（又称核心竞争力）已成为各界的热门话题。企业核心能力的实质就是企业拥有的、能创造经济效益而又难以被竞争对手模仿的独特能力，它是企业竞争力的源泉。我们发现，企业核心能力概念的内涵和我们所提到的领导者的这种心理特质具有某种意义上的相似性，因此，我们就将这种领导者在长期的工作、修养中形成的，决定着领导者的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质，称为领导者的核心能力。
领导者的核心能力应当具备以下特点：第一，它是领导者在长期的`工作、生活经历中形成的，具有长期的稳定性；第二，它积淀在领导者的潜意识中，影响着他对事物的根本看法和态度，直接或间接地决定着领导者的思想和行为；第三，与其他领导方法和技巧不同，它难以模仿和学习，不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。核心能力的以上特点决定了它对领导者的行为及其领导成果具有根本的、决定性的影响，即不具备这些能力的领导者一定难以成功，反之，具备这些能力的领导者虽然不能说一定成功，但必然在同等条件下更有可能成功。明确了领导者核心能力的概念和特点，我们就可以对成功领导者的性格和心理特征进行研究，找出符合这些特点的关键能力。通过这样的研究，我们发现，领导者的核心能力包括这样三种能力，即洞察力、包容力和意志力。
洞察力
洞察力是指领导者对事物本质的认识能力，这种能力又可以分为对人的洞察力和对事的洞察力两种。
对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。领导者的主要工作就是通过领导行为对他人实施影响并通过这种影响力来实现组织的目标，因此，实现有效领导的关键之一就是合理用人。但是人的性格、需求、愿望和能力有时是很难判定的，尽管可以通过经历、学历及工作表现对人的能力进行评判，目前也有了一些心理测评技术，但在信息不对称的环境中，这些都不能完整地反映一个人的所有信息，尤其是其内在的性格心理特征。因此，对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力，这是领导者必备的基本素质。
对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。进入21世纪，领导者所面对的组织内、外部环境是不断变化的，能否作出适应环境变化的正确决策是决定组织存亡和
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篇4：做一个优秀领导者 应具备哪些核心能力
做一个优秀领导者 应具备哪些核心能力
做一个优秀领导者 应具备哪些核心能力作者：董雪竹日期：-6-29 15:58:53一个领导者必须具备的基本能力至少包括以下14种：思维能力、判断能力、决策能力、驾驭能力、应变能力、用人能力、组织能力、学习能力、创新能力、理财能力、筹划能力、包容能力、沟通能力、感召能力等。一个优秀、卓越的领导者，在以下四个方面是共通的： 一、在任何时候、任何情况下都能够把握组织发展方向，确保组织健康有序发展，有独特的眼力； 二、控制和驾驭组织的思路清晰，推动工作高效有力，有独特的实力； 三、思想解放，视野开阔，敢抓敢管，求新求变，善于开拓，有独特的魄力； 四、大局观念强，人品官德正，自身修养好，自我要求严，有独特的魅力。 如何考评领导者的核心能力？ 要为不同类型的领导者量身定制具有针对性的.的考评标准，在考评结果的应用上，要精心构建一套可兑现的考评结果运用标准。 如果把领导核心能力定量考评标准的基本分值定为100分，政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力四项主能力分值相同，各按25分设置。其下设置12个子能力，考评分值按照重要程度确定，略有差异。党政领导者考评重点是“战略思维力、形势预见力、政策引导力、发展力、决策力、驾驭力、创造力、应变力、学习力、自省力、自律力、自纠力”。国企领导者则可以重点考评“政治判断力、形势把握力、政策运用力、决策力、驾驭力、创造力、应变力、学习力、自省力、自律力、自纠力”。 在考评结果上，可划分为“特别胜任”、“胜任”、“基本胜任”、“基本不胜任”、“不胜任”五个档次。划分后，必须同时建立可操作、可兑现的结果运用刚性标准，确保结果运用机制化。比如，对“特别胜任”者应明确重点培养、及时重用。对“胜任”者明确留任现职、交流培育、培训提高等方式。对“基本胜任”者要明确原则留任、带职观察、离岗培训等方式。对“基本不胜任”者明确降职使用、责令辞职、调整免职等方式，对“不胜任”者原则上应淘汰出现职领导者队伍，根据自身特点，安排一般性岗位或从事其他工作。 提升领导者核心能力有哪些途径？ 核心能力与一般能力有着根本不同，决定了其提升具有艰难性、复杂性、累积性等鲜明特征。只有不断掌握核心能力提升的科学规律，积极探索核心能力提升的科学途径，形成组织与个体良性互动机制，才能真正把领导者核心能力建设不断推向新高度。领导者核心能力提升主要有以下3种途径：①遵循生成规律，自我提升；②依据考评结果，强制提升；③对照理想标准，引领提升。 领导者核心能力作为一种高水平履行职责的综合能力和隐藏在领导实践背后的深度能力，它与领导经历、资历、阅历以及思维方式、行为习惯、内涵修养、知识结构等因素浓度关联。这就决定了核心能力生成必定具有循序渐进、持续叠加、动态发展的内生性和和逻辑性等特点。要做到这一点，需要领导者提升领悟能力、体悟能力和顿悟能力，也于联想、善于联想、勤于联想，不断改变能力结构不均衡的态势，不断把潜在优势变成显性胜势，不断保持能力提升发展趋势 ?篇5：国有企业如何使用及留住核心人才
笔者曾在国有企业工作八年，其中在办公室工作六年之久，作为公司的核心部门，亲历了公司人员变动之频和干部的大起大落，深知国有企业对核心人才使用的种种方法、玄机，归纳起来，有以下几点较为突出，
一、几上几下磨练意志
笔者是进入公司办公室工作，主要负责机要文书工作，当时正值公司人事大变动的动荡时期。新任总经理刚刚上任不久，即展开了一场几乎彻头彻尾的大清洗，对于前任总经理留下的亲信一概不用，同时也将一批资历尚浅、年轻有干劲的营业一线人员和机关普通职员提拔任命为商场经理。作为公司的核心人才，商场经理这个职位既让人艳羡，又充满了竞争和风险。从一件小事上可以看出商场经理人员的变动频繁，办公室成立之初曾编撰了一本中层以上干部通讯录，以方便联络使用，但不到半年通讯录里的人员已面目全非，已经印了上百本的通讯录只得作废，在此之后的八年中再也没有印过通讯录。
在这些企业的核心人才使用上，总经理自有他的策略，其中最惯用的一招就是让你几上几下，力度之大非私有企业人员可以承受。一位Y姓经理，原是机关的一名普通职员，在基层工作十几年，一个机会被提升为日化商场的经理，
Y经理知恩图报，分外卖力，其在任的三年间，年年超额完成公司的经营计划，并总能拿到公司的最高年薪，成为了人人眼红的“大红人儿”。在她春风得意之时，一纸调令让人瞠目，她被调任集团下属的一家分店任录入员，从集团的核心人物被贬到“普通一兵”，其心理承受力受到了极大考验。通过一段时间的考核，她又被调至另一家分店任店长助理，前不久笔者看到她的时候，她已经荣升为店长，但与当初的辉煌相比，已逊色不少，但能够熬过这个心理关槛儿，也说明了她的可塑之处。不管她是何种原因被降职，能够重新赢得这么一个东山再起的机会，这在私营企业是不可想象的，而这正是国有企业的用人特色。另一C姓经理，经历也与其类似，只不过他是犯了人人皆知的公司制度，由商场副经理被贬到机关做了一名普通职员。不过他同样持乐观态度，工作该做一样做，丝毫没有受到影响，一年后他又回到了商场的工作岗位，只不过这次职务变化，他被提为男装商场的“一把手”经理。相信通过这种磨厉，他们会更加珍惜手中的权力和机会，也会对总经理的知遇之恩感激涕零。相反，如果一棍子打死，不给他们一点翻身的机会，企业不但失去了优秀的经营人才，而且其他员工也不敢接其重任了。
篇6：领导者曾国藩读后感
领导者曾国藩读后感
1
郭松林 《曾国藩人生的六大阶段》
在公司的引导下，通读了此书，有些体会，在此愿与各位同仁探讨，以期共同进步。
此书分修身、齐家、治国、平天下四部分，简要描述了曾国藩的一生内圣外王的奋斗经历和功业，曾国藩最终做到立功、立德、立言三不朽之伟业，接近完人圣人的境界，其人生的体悟极致深刻，深以为鉴。对其一生的奋斗和功业大致可分如下6个阶段，同时分享一些体会。
第1阶段 第一次立志，考取功名，到京城做官，实现成功的普通官僚职业规划。
这一阶段，曾国藩经历6次考秀才失利、2次考进士失利，共8次挫折后，终于28岁考中进士，进了翰林院，走出湖南，实现了到北京做官的第一个人生目标。这阶段更多的是曾国藩人生初级阶段的目标，所受挫折主要是前6次失败，面对屡试不中时人们的嘲讽，特别是学台的“悬牌批责”文理不通的反面典型通报批判，使他在全省考生面前示众难堪，这次受反而挫激起他的斗志，总结教训，发奋努力，第7次终于考试通过，取得第一次成功，也积累了成功的经验，收获了科举的信心，后面就比较顺利一路考到进士，从而完成人生第一个目标，考取功名，并通过第二次立志，勤勉踏实工作，做到十年七迁，对于大多数人而言，这已是一个非常成功的官僚人生典范。对这个阶段分析，这是大多数人的职业轨迹，作为普通人，主要通过个人的努力，达成这个阶段的目标，人生也算比较成功。我们应该认真学习曾国藩的勤恳、踏实、自信、执著，立志高远，追求卓越！首先做好自己的岗位工作，实现达到一个成功的职业经理人的人生目标。
第2阶段，创新创办湘军，开启外王之路。
这一阶段的经历，由两方面原因促成，一则内因是曾国藩在京城做官虽已很成功，但皇帝不作为，曾国藩想施展更大抱负，开创更大事业无望，职业发展受限，心生退意；二则外因是太平天国作乱，进犯他的家乡。值此之际，打着皇帝办团练的名义，变通创建湘军，开启创业、外王之路。并通过针对无能的清朝绿营军队弊端分析，针对性改革，严格招聘条件，组建全新军队，创新机制，加强管理，亲自培训官兵，思想与军事并重，与官兵达成命运感情共同体，并配备先进武器装备，通过1年多时间，组建1.7万多名全新湘军，打赢第一仗（自己带队的仗打输了，另一支团队仗却打赢了，最终大胜），从此开启了曾国藩王霸事业的通道。通过这一阶段分析，我们可以学习曾国藩做成大事业的坚强意志，在总部发展受限，就另寻机会，在地方创造机会，抓住机遇，自辟渠道，开拓创业，想尽一切办法也要追求事业梦想。通过成功打造新型团队-湘军，团队也给了他第二次生命，并借助团队的力量逐步登上事业的巅峰外王之路。从中也可看出，组建并管理一支优秀团队是成功事业的基础，工作开展一定要依靠优秀团队和机制，伟大事业目标才能达成。
第3阶段，被变相罢官，外王事业受挫中断，反省总结，大悔大悟。
这一阶段受挫主要有两方面原因，外因是皇帝的猜疑不肯授予行政实权，另一方面原因也是曾国藩自身的清高、孤傲，与官场同僚沟通不畅，受到集体抵制，难以争取到应有的支持和帮助，举步维艰。这次受挫，使曾国藩建立王者事业的宏大进程中断，很可能是终止，对曾国藩打击非常大，一度到自曝自弃甚至崩溃的地步，使曾国藩对清朝官僚体制、皇帝的思维、自身的缺点也进行了全面深刻的剖析、反省、总结，大悔大悟。反思自身不足如：好名声浮躁、公开评论批评别人的过错、有始无终、圣贤自居的傲慢。提升改进的方向为：平心静气，多表扬别人的长处，有始有终，慎重行事，待人更诚敬，以争取团结协作。通过这次沉痛的反思悔悟，奠定了曾国藩再次出山后的的思想基础，之后顺利成就外王的事业，达到人生功业的项峰。从这阶段分析看，重挫后思变并重新振作，全面深刻改进强劲反弹，最终成就了伟大事业的梦想，我们可以认真学习从自身找原因，对自身工作的不足总结反思、全面改进提升，是保障取得好成绩并最终成功的根本方法和措施。佐证了要超越常人达到圣人化境，别无二法，唯有提升改进自己是根本！
第4阶段，再次出山，达成外王伟业。
经过第3阶段的总结改进，目标更加明确，方法措施更加针对有效，执行更加刻苦坚定，执著无畏，终于达成梦想，成就外王伟业。这一阶段，如果没有执行，一切目标都只能停留在口号，我们要学习对工作目标执行的坚忍不拔，坚定信心，无畏的勇气，百折不挠的意志，使命必达！
第5阶段，忠勇担当，不退避，主动为国的责任感。
这一阶段的典型事件是勇于接手处理涉外的“天津教案”，曾国藩身体病重，且功成名就，接手此事有可能导致身败名裂，对个人讲可能得不偿失。对这一事关可能引发新的中外战争，陷人民于水火的敏感棘手事件，本着为国分忧，为民族解难的强烈责任感、使命感，勇于担当，不计个人得失，献身事业的崇高精神和行为，可以称为英雄！作为公司的管理，我们应该倡导学习这样的担当精神，并建立机制，逐步形成担当的文化和氛围，更好的提升工作成效。
第6阶段，创新探寻救国之道，与李鸿章共同创办洋务，送出中国第一批留学生，学习西方科学文化，图谋强国。
此事离曾国藩生命的终止只有5个月，可见其为国为民族的责任感，促使其奋斗至生命的终点，曾国藩战斗的一生，不断创新学习的一生，堪称完人，达到圣人的化境。对此，我们要深刻学习，胸怀宽广，持续学习，不断创新，追求卓越，为把公司做强做大，尽自己最大努力！
读此书，作上述体会，抛砖引玉，相信可看到同仁更精彩的分享。
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乔斌 《曾国藩最智慧的地方》
所有的胜利都是价值观的胜利。
曾国藩以中等资质，三十岁时立志学做圣人，核心方法只是一个勤字，通过日课，家书记录了整个心路历程。曾国藩天资并不聪慧，但却成为“内圣外王”式的人物，成为清朝的“中兴之臣”，与他注重自我修养，使自己不断完善是分不开的。而在其漫长的一生中，写这种类似“微博”的日记，并公之于亲人朋友，成为他最重要的自修方式。
一个人最难战胜的，就是自己。即使你自制力再强，也有被自己打败的时候。所以真正强大的人，不是向外显现力量，而是能放下身段，放低自己，不断从外界汲取力量。这，正是曾国藩最智慧的地方。
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张继彬 《榜样曾国藩》
曾国藩是中国近代史上一位重要的历史人物，被推崇为＂千古完人＂、＂官场楷模＂。他整肃政风、倡学西洋，开启＂同治中兴＂，使大厦将倾的清王朝又苟延了几十年，其功业无人可以企及，而他的著作和思想同样影响深远、泽被后人。
通过阅读《领导者曾国藩》一文，我进一步了解了曾国藩如何从资质愚钝的“笨人”完美逆袭成为“千古完人”。
曾国藩一生做了四件事，修身、齐家、治国、平天下，完成了一个儒者的终极追求。他并不像历史上那些著名的治世能臣一样少年得志，而是通过不懈的努力逐步蜕变成长，成为我们现在所熟知的曾国藩。他的一生定立过两次目标，正是这两个目标成就了曾国藩的不世之功。第一次定立目标是在他六次科举考试失败被学台大人“悬牌批责”之后，“悬牌批责”的耻辱激发了他的斗志，破釜沉舟，发奋努力，同时他也进行了反思和总结，通过努力终于在第七次考试时考中秀才，进而考中举人和进士，考中进士后还锦上添花被点了翰林。第二次定立目标是在他赴北京当官后，通过学习、思考，三十岁的他定立了要“学做圣人”的终极目标。其后的几十年，他为实现这个目标不懈努力，虽然有反复、有波折，但他以顽强的毅力，坚忍不拔的精神实现了这个目标，被人称为古今第一完人，实现了“立功、立德、立言”。
通过《领导者曾国藩》一文的阅读，我认为曾国藩成功的第一要诀就是立志高远，因为确定了人生目标，其后的努力就有了方向和基础，只有基础广阔、结实，才能在上面盖起宏伟壮大的生命之殿。第二要诀就是坚持，“人生唯有常是美德”，“年无分老少，事无分难易，但行之有恒，自如种树畜养，日见其大而不觉耳” 。第三要诀是总结与反思，在第六次落榜后他开始总结、反思自己的学习方法和不足之处，找到弱点，重点突破，终于在第七次考试时获得成功；每每大战结束他都要点上一炷香，细细琢磨一整天，通过不断的总结与反思，屡败屡战，最终取得胜利。
曾国藩是我们在现实工作、生活中的榜样，若我们能向他那样立志高远并能持之以恒，不断的总结、反思，一定能在自己的人生舞台上奏响精彩的乐章。
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何承伟《曾国藩为官之道》
最近受启发利用零散时间翻阅了《领导者曾国藩》，理解比较费劲，但是主要思想略懂，作了点记录仅代表个人一点小启发。
曾国藩跌宕起伏传奇的一生六十一年，做到了中国文人所追捧的“三立”：一生清廉节俭，勤奋读书；平定太平天国起义，兴起洋务运动，实现同治中兴；330多封《曾国藩家书》流传于世，给后人以启发。毛泽东和蒋介石都曾视曾国藩为典范和榜样，毛主席就曾说过：“愚于近人，独服曾文正”。
曾国藩出生于湖南一个平凡的农民家庭，勤奋读书科举及第，提点翰林，外出为官，一步一步，十年做到清朝二品大员，完全凭靠自己的坚韧与毅力最终封侯拜相。
曾国藩为官之一道----节俭。曾国藩一生清廉，淡泊明志。道光二十年，曾国藩开始进京为官，曾国藩恪守勤勉廉政的“为官之要在于廉”的为官风范，曾国藩清廉、节俭之风都表现于他与家人的来往书信中。曾国藩在道光二十一年六月廿九日与祖父书中写到：“现在家中艰难，渠所代出之四十千想无钱可以付渠。”又说：“孙此刻在京光景渐窘。然当京官者，大半皆东扯西支，从无充裕之时，亦从无冻饿之时，家中不必系怀。” 道光二十一年八月初三日与父亲书中写到：“男目下光景渐窘，恰有俸银接续，冬下又望外官例寄炭资。今年尚可勉强支持，至明年则更难筹划。借钱之难，京城与家乡相仿，但不勒追强逼耳。”此时，曾国藩初至京城，生活拮据，还是靠借贷维持生计的小官，在此窘境之下，曾国藩仍能保持勤俭、廉洁的传统美德，实是难能可贵！
曾国藩为官之二道――勤勉。曾国藩恪守勤俭自持，吃苦耐劳的勤政简朴思想。在个人修身养性方面他坚持以勤为本，自己一生勤劳刻苦。在诸多与家人的书信来往中都是嘱咐家人要以勤劳吃苦作为人生的根本，并且一定要谦虚谨慎，毋狂妄自大、骄傲自满。
曾国藩为官之三道――为民。曾国藩主张当官从政就是要给百姓谋福利，要常怀亲民爱民之心。当官的节俭、勤勉，必然会处处为民着想，这是必然的道理。从他多次与曾国荃的书信中都是教育其弟以爱民为主，为官从政就要为百姓谋福利。
曾国藩一生不爱钱财，因而他在用人选将上也反对选用为名利而来的人。他的四条选将标准中，第三条就是所选将领要不汲汲名利。他说：为名利而来的人，提拔得稍迟一点就怨恨不已，遇到一点不如意的事就怨气冲天；他们与同僚争薪水，与士兵争毫厘；小肚鸡肠，干不了大事。所以对带兵的人来说，不热衷于名利，是第三要务。
无论是为了警醒自己，还是教育孩子，曾国藩都为我们树立了榜样，“奢”、“逸”、“骄”这三个字就是标准，如果不能做到这三个字，人生必将一事无成，堕落必败。在央企工作，特别是从事成本合约管理的高危职业，还得加一个“廉”字，只有做到这一点工作才能心安理得，理直气壮，领导放心，家人安心。圣人的格言警句，可谓是前车之鉴，尤其在这世事和人际关系愈加复杂的新世纪，我们不得不寻求一种可行的精神，来安抚自己的内心并协助人生的成长。我们要学习他的俭朴、谦逊、自省、禁贪和清廉的廉政文化，无论历史如何变迁，无论时代怎样发展，廉洁清正永远是任何一个时代的呼唤。
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徐炜 《从曾国藩回望自身》
治事......之道三端，曰剖析，曰简要，曰综核。剖析者，如治骨角者之切，如治玉石者之琢。每一事来，先须剖成两片，由两片而剖成四片，有四片而剖成八片，愈剖愈悬绝，愈剖愈细密，如纪昌之视虱如轮，如庖丁之批隙导U，总不使有一处之颟顸，一丝之含混。
――引自《领导者曾国藩》思维秘诀
现在社会节奏之快，人人感慨压力之大，彼此间的沟通之余往往带了些不自觉的负能量流露。总结而言可谓一句：那么多的事情，能干完就不错了，哪有时间再考量。左右衡量，纵观现实，确属客观。
离校亦是有些年头，当年“60分万岁，多一分浪费”的流行语不知如今是否还在继续。这种思想身为学子时期“收益”万分，奉为名言，现如今迈入了社会，越发觉得当年过的荒谬。无奈现在入世工作，却被冠上另一层含义，思量起来，比那时更可怕、更消极。要知道现在的环境，存在都是一个团体，你的点到即止，得过且过，会被默默的转移、传播到另一个队员身上，久而久之，对团体的危害也是十分巨大的，因为大家都知道指数式的增长是多么可怕的一件事。
“当你唯一可用的工具就是锤子，那么你往往就会把一切事物都看成钉子”。锤子被发明使用的时候，紧跟的就是这个讽刺定位，因为实际使用中，还需要“拔钉”的.功能，就是这个需求，推动衍生成现如今的样子，带了一个羊角。就是这么简单的一个小工具，却隐含着矛盾且和谐这一深刻内涵。
然而，这个演变不是一蹴而就的，没有哪个人可以说，思想上认了这件事，立即就能发生改变，产出思维结晶。只有通过细密的比较、分析，正反例举，才会在过程中可以获得更多额外的收获。
回望自身，已入招采岗有些年头，外人看来“位高权重”，可恰恰是这一份“权”，赋予的是更多自我思考和学习要求。内，有不同的配合部门，不同的需求和意见；外，有铺天盖地的各种供应商、市场信息；揉合为一，顺利推进项目确非易事，正反、左右衡量的内容很多，需要细细琢磨。
曾有一段工作、生活时期，遇到过这样的经历，某人对我提出的方案，一个接一个的提问，在我还有外人看来，这些都是“愚、笨”的问题，然而到了后面，甚至于出现自我怀疑的局面，答不上来。细细品味，恰恰是这个提问的，看起来“愚、笨”的人，在全然不自知的情形下，层层剖析这件事物的本质。也正是有了这些问题、答案的冲撞，对他的提升是非常的，或许就从业余变成了专家。而对于被问的我，在解答磨砺中也得到了更深的认知。在场的另一些“这个问题不用问”的人，可能他们也存在不懂的，但是没有沟通，这个收获就少了。
我们还在成长的道路上，不要害怕，勇敢的提出来你对事物的看法，你会听到不同的声音，学习、沉淀这些声音，渐渐的我们也会对事物产生两面的条件反射，而且会发现，这其实占不了太多时间。
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叶晓静 《曾国藩的智慧》
低调而不争
做人低调，做事高调是曾国藩的人生写照。年少时的曾国藩就显现出非凡的谦让之举，他和同窗好友读书时，把好的位置让给别人，把他人休息的时间作为自己苦读的时间，后来中了举人以后，更加谦和有佳，从不炫耀自己的才能。
在许多人看来他是一种懦弱，是一种无能的体现，身为高官却不将自己放在高居之处，俯视他人，有点与身份不相符，故弄高雅，然而正是曾国藩品性却体现出一种超俗的恢弘的气度、平和的外表、遭遇鄙弃不暴跳如雷的自我保护的大智慧，低调是一种高的境界，是一种智慧，一种高明的处世之道。
专注而不傲
毛泽东也曾说过这么一句话：“一个人做好事不难，难得一辈子做好事。”曾国藩结合自己的读书的感悟，对儿子说：“年无分老少，事无分难易，但行之有恒，自如种树蓄养，日见其大而不觉耳。”因此，他反复要求弟弟以及自己的晚辈们要做到“看、读、写、作，四者每日不可缺一。”曾国藩不仅要求家人这么做，自己更是以身作则，曾氏家族后来人才辈出，与曾国藩言传身教有很大关系。
任何事情要在“精”“专”上下功夫，功夫自然成，我们做事也应该像曾国藩那样精益求精，才能成功。
积极而不馁
曾国藩在面对挫折的时候没有抱怨，他选择的是这样改变自己改变困境。在攻打太平天国的时候，他和胞弟其上阵，屡战屡败，屡败屡战，有的将士气馁了，不知道这样攻破太平天国的城池，抱怨声在湘军中蔓延。曾国荃也忧郁成疾，此时的曾国藩多次给曾国荃写信鼓励他，他写道“功名之际，终之始难，消长之机，盈之必缺”，使得曾国荃振奋精神上下同心攻克了南京城。
有困难时候，是一件好事情，它正是锻炼我们的意志、品质的时候，不要抱怨，勇敢的面对，用积极的思想去面对，用积极的行动去解决，才是正道。
任何成功都非偶然因素的巧合，无论从文化结构，人格力量上面，都是长期锲而不舍，一丝不苟的努力中得来的。一事一时的得失成败由于偶然事件的存在，其特殊性或许过于明显，但一个趋势及一个思维循“规律”的发展，便是长期作用的结果。
我们每天读一点儿曾国藩的智慧，汲取他做人、为官、用人、修身、治家、养生等方面的营养，为我们今天的工作和生活提供可资实践的宝贵经验。
篇7：如何提高中国企业核心能力
如何提高中国企业核心能力
在当今时代,管理学界与经济学界都在重视一个问题,即企业如何培育核心能力,永葆企业竞争优势,这是一项意义深远、重大的研究课题.据有关资料统计,1970年进入“全球500强”的企业到1982年有1/3销声匿迹.我国也有不少取得辉煌业绩的企业也是昙花一现,同时至今我国多数企业不具备在国内外市场拼搏的.竞争优势,其主要原因是缺乏核心能力.因此,正确理解企业核心能力,探索提高企业核心能力的途径,对增强企业竞争优势,使企业持续发展、壮大具有重大的意义.
作 者：王艳杰 作者单位：辽宁工学院 刊 名：企业经济 PKU英文刊名：ENTERPRISE ECONOMY 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F27 关键词：篇8：探讨管理者的核心能力
探讨管理者的核心能力
最高的管理者莫过于一个国家的领袖，从我国历代优秀的领袖人物身上可以看到具有中国传统特色的管理艺术，纵观中国历代君王，具有管理才能的人众多，如姬发、刘秀、李世民、康熙等，笔者认为，其中最具管理才能及深谙用人之道的当属刘备，从几次大的战役中可以看出刘备具有相当强的作战指挥能力，但刘备清楚自己的谋略不如诸葛亮、庞统、法正等人，于是很少发表自己的主张，更很少一意孤行，只是通过发问、求教来鼓励那些比自己能力卓越的人出谋划策。从虎牢关三英战吕布可以看出刘备的武功也不弱，但刘备很清楚，自己的武功远不及关羽、张飞、赵云等武将，所以，除虎牢关一役外，自己再未冲锋陷阵，依然是通过激赏有能力的下属去为自己卖命。
作为管理者最重要的能力即是如何选人、用人，刘备看人的眼光很准确，下属能力超群，且都忠心耿耿，刘备更是亲贤臣，远小人，使组织形成了强大的'核心凝聚力。刘备不仅善于识人，用人，更懂得如何让这些能人为自己所用。最初清楚自己能力不足，通过结拜得到了关、张两位武艺超群，对其不离不弃的好帮手，又以茅庐三顾感动了诸葛亮，此时刘备已拥有了三国时期顶尖的谋士与武将，后又通过礼贤下士，收买人心等手段，网络了大量的人才，使自己迅速从无寸土安身之地，到后来的三分天下之势，
刘备深谙人才是立足、发展之本，人和可创造天时、地利的道理，而用兵、谋略、势力等综合实力强过刘备的曹操在管理、用人方面却显得多疑无常，刚愎自用，对下属授权不足，凡事攻于心计，缺少了一个领导者应有的宽厚仁德与更加宽广的视野。且事必躬亲，从多亲自挂帅出征即可看出。相比之下就没有刘备那么悠闲轻松了，虽然占尽了天时、地利、人和，但并未统一天下。我们来看看一家家具分厂，和刘备、曹操很像的两任总经理不同的管理方式及产生的不同结果。第一任性格及管理方式相似曹操的田总经理。
这是一家大型家具生产企业，在H市设立了分厂，总负责人是总部派来的田总，在分厂任总经理。田总做事可谓兢兢业业，从厂房建设到人员招聘、渠道构建、市场营销、公共关系、都由他一手抓起。田总是与总公司一起成长起来的，从最初的油漆工做到生产总监，在企业工作8年，做事认真，一丝不苟，对企业有极高的忠诚度。
田总在分厂每天把主要时间都放在坐镇车间指导生产上，因田总是技术人员出身，生产管理是拿手好戏，但对市场营销并不擅长，特重金聘请了一名行业资深的市场营销人做市场部经理，协助田总开发市场。虽然如此，田总凡事事必躬亲，事无巨细全部过问或亲自去抓，总部当初考虑派他做分厂负责人就是看中其专业能力过硬，做事严谨认真的优点。
篇9：电子商务核心能力管理论文
电子商务核心能力管理论文
一、文献综述
国内对核心能力的研究主要集中于90年代末到本世纪初，研究重点较为重复，深度也不够，可能原因有两个，一是理论界对企业长期竞争优势的认知不足，二是从实践层次来看中国企业尤其是有影响力的企业处于起步阶段，使得理论研究缺乏足够的典型样本。王毅［3］探讨了企业核心能力的理论渊源，认为它是战略管理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论探索企业持续竞争优势源后殊途同归的产物，提出层次系统模型。周二华、陈荣秋［4］探讨了塑造新核心能力作为新经济环境下企业重要创新策略的意义，重新评价核心能力的系统组成。魏江［5］从知识观、资源观、技术观、组织与系统观、文化观等角度探讨了企业核心能力的内涵并在此基础上分析了企业核心能力的本质。电子商务的出现促使管理界与工业界对新型经济形态下的企业管理模式进行反思。如杨德礼［6］等人对电子商务环境下管理理论与方法进行了较为全面和深入的研究并取得了阶段性成果;马庆国［7］研究了电子商务企业管理实践与企业管理理论的影响，分析了哪些企业管理的学科需要变革以及需要变革的主要方面。但遗憾的是对于企业管理有着重大关联的核心能力如何在电子商务环境下进行管理缺少足够的研究，有待学界与业界开展研讨。
二、电子商务对企业构建核心能力的影响
(一)电子商务对企业基本活动的影响1．对进料与发货后勤的影响。电子商务彻底变革了企业从进料到发货的整个供应链流程。企业可以运用信息手段更好地协调原材料或产品的搬运，在库存方面企业可以通过信息化手段降低库存，同时与采购、生产环节高度集成，还可以改善物流过程，缩短物流周期，降低物流成本。
2．对生产作业的影响。电子商务的出现促使了企业的生产流程再造，改变了生产方式，提高生产效率。作业程序也从“串行”转变到“并行”［8］，借助信息化手段与运筹水平的提高，企业的生产环节可以从传统的先后顺序转变为多道工序同步进行，降低生产成本，缩短生产周期。
3．对销售及售后的影响。电子商务改变了交易方式和人的消费行为，带来了企业销售及售后方式的改变。在电子商务环境下，企业的广告与促销方式发生改变，如通过网络更好更快地贴进消费者，传递速度加快;网络也改变了企业的品牌塑造战略;销售管道更加扁平化，甚至可以直接面对消费者。企业与消费者更加紧密地结合，客户关系管理更加便捷，企业可以通过网络与消费者实时沟通，提高客服效率，降低售后成本。
(二)电子商务对企业支持性活动的影响1．对基础设施的影响。从组织的构架来看，电商环境下企业的内外部环境更加动荡复杂，网络型、虚拟化等新形态不断出现，取代了传统的组织形态，要求企业加强组织结构的柔性;从财务管理的角度看，信息化建设有助于企业提高财务决策水平，加强财务信息的整合，改变筹措资金的方式;就管理制度而言，电子商务的运用将会降低企业的管理成本如降低企业内部共享知识的成本和获取信息的成本，有助于企业采用扁平化组织形态加速管理流程，同时也对企业的管理水平提出了更高的要求。
2．对人力资源管理的影响。在电商环境下，时空限制被打破，企业更容易通过网络技术寻找到合适人才但人才的流动性加强也对企业的人力资源管理提出更高要求。新的经济形态的出现也使得人才的招聘、选拔标准、培训方式等都发生革命性的变化。
3．对研究与开发的影响。在电子商务环境下，消费者的个性化需求增强，技术升级换代大大提速，企业间技术竞争加剧。就企业的内部研发体制来看，技术创新已经改变了过去单纯依赖研发部门的状态，要求研发、生产、市场等部门共同集成创新，实现技术流与市场流的结合;从技术的来源与外部联系来看，电子商务拓宽了技术来源的管道，也拓宽了企业创新的内外部边界，许多重大的基础性的研发已经很难由单个企业完成而是由企业间以研发联盟的方式完成，如宝洁公司在网上设立“创意集市”，充分吸收公众的智慧。
4．对采购的影响。电子商务改变了企业的采购方式，企业更容易在更大范围内寻找最优的供货商，降低采购成本，提高采购效率。同时也会影响到企业与供货商之间的关系，比如形成更紧密的战略联盟以增强竞争优势。
三、电子商务环境下企业如何管理核心能力
电子商务改变了人们的消费行为与交易方式，革命性地变革了企业的生态环境，颠覆了企业的竞争形态，重新定义了企业的竞争优势，企业势必要对核心能力实施从传统的管理模式到电子商务环境下的`嬗变。核心能力的管理是多方面的，许庆瑞［9］认为最为重要的管理包括了四个方面即核心能力的选择、建立、部署和保护。
(一)核心能力的选择核心能力不是单纯的某种能力或技能，而是一组能力或技能的组合，因此企业在管理过程中应当首先识别什么是核心能力。但众多能力中，企业应着重选择创新能力与应变能力。在电子商务环境下，创新对企业的重要性已毋庸置疑，加强创新是塑造核心能力的重要途径。企业还应充分利用互联网汲取更多的创意，更加贴近消费者，把握市场动态，对产品与服务不断创新。打破传统的研发接口，将创新能力内化为企业的核心能力，以建立市场中的领先优势。电子商务是一种以计算机技术为基础、运用互联网的商业形态，在电商环境下，经济的运行模式特别在速度方面有了革命性的变革，也因此出现了“实时经济”等新概念。市场竞争对企业的运营包括采购、研发、生产、销售、物流、售后服务等方面的速度提出了更高的要求。因此企业还应当把应变能力列为核心能力的重要选项。
(二)核心能力的建立要建立核心能力，首先要对核心能力的本质有清晰的认识。魏江认为，为分析核心能力的本质，必须以核心能力的表现形式和依附载体分析为前提，通过对这两者的分析，魏江得出了企业核心能力的本质是企业的特有的知识。因此，要建立核心能力，应加强企业的知识管理。在电子商务环境下，知识的更新换代加速，学科交叉与融合加深，企业应不断吸收新知识，实现知识的集成与融合，加强对知识型人才的管理，同时实现知识在企业内部能做到跨越文化和时空限制的传递与共享。其次要认识到电子商务环境下企业的经营边界日益扩大与模糊化，核心能力的建立也应当跨越传统的企业边界，比如采用虚拟组织，或是加强战略联盟，有效应对激烈的竞争。
(三)核心能力的部署部署核心能力的目的是要使核心能力能够在企业中全方位地得到运用并使之成为进入市场的有效手段，最终成为竞争优势的源泉。在传统环境下，企业要关注的是拥有的资源与能力，而电子商务环境下对能力的运用与部署来得更加重要。首先要编制企业核心能力清单，便于整体把握核心能力，同时有助企业内的隐性知识向显性转化;其次要变革组织结构，以扁平化结构来应对电商环境中对速度的要求，减少管理层次，加速管理流程，为核心能力在企业内部的流动创造组织条件;第三要加强内部学习与培训，从理论到实践层面对核心能力进行推广，在推广过程中要注意点面结合，即从个人层面、战略单元到企业整体的学习与推广，还要善于运用信息化手段提高效率并且要能有效规避企业内外的文化差异，使之成为企业上下的共识。
(四)核心能力的保护核心能力的建立与部署是一个艰难的过程，在电子商务环境下构建核心能力的周期变得漫长，而丢失的速度将会来得更快。核心能力的载体是知识，而知识的载体是人才，因此要保护核心能力首先要重视人才，鼓励和激发员工的创新精神;其次要加大对核心能力的投入，避免因投入不足而导致能力的丢失;第三要由企业最高层来对核心能力进行统筹管理，避免能力的分散;第四当企业与外部合作尤其是在实施战略联盟合作等情况下，要注意保护自身的核心能力，避免在合作过程中核心能力的流失;最后，在保护的过程中还应当认识到在动态环境中核心能力的动态性，避免因为路径依赖、转换成本和知识选择等方面的限制而造成核心刚性(corerigidi-ty)［10］，制约企业竞争优势的形成。
篇10：医学生个人核心能力及特长
医学生个人核心能力及特长
1.如果应聘医学影像专业，可以写自己在摄影、Photoshop等方面的`能力以及自己曾经在这方面的表现，如为班集体摄像并处理相片，制作班级活动视频等（当然如果自己这方面不在行，最好不写）。 2.关于通用的就写成：自己在校期间参与组织多项学生会活动、班级活动等，或者写自己在校期间从事的勤工助学工作，社会实践工作等体现自己的组织能力、社会适应能力以及动手能力等等。另外可以写自己自学了哪些技术、辅修了哪些课程，考取了哪些证书等等。 3.建议无关的就不要写。例如骑车、登山等等。建议没有的不要写。相对于医学生来说，特长不是很重要，但也不是可有可无的一项。请注意。篇11：职业核心能力-百度百科
职业核心能力-百度百科
职业核心能力编辑本段职业核心能力简介 职业核心能力属于能力管理的范畴，我国对于能力管理的探索发轫于建国初期的学徒工定级考核，从一开始就定位于“职业”、“考核”的'领域，前者是社会分工的产物，后者则仅仅是人力资源管理的一个模块。之后逐步演变为企业工人技术等级考核、国家工人考核制度等形态。伴随改革开放的步伐，为适应其新形势下劳动管理制度发展的需要，在工人考核制度的基础上建立起了职业技能鉴定社会化管理体系，进而发展成为具有现代意义的、与社会主义市场经济体制相适应的国家职业资格证书制度。在此之后，国家劳动和社会保障部对通用管理能力和职业核心能力（又称核心能力）进行了规范，于开始了通用管理能力的鉴定考试，接着开始了对职业核心能力之一的创新能力的鉴定考试，并于推出了6项职业核心能力（自我学习能力、信息处理能力、数字应用能力、与人交流能力、与人合作能力、解决问题能力）。 以上所述3种能力已经成为国家在人才战略上重点发展的3大体系： 1）职业技能鉴定与职业资格体系（职业专门技能），主要体现在某个具体职业中，例如人力资源管理师职业资格需要具备在人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等6个方面的能力；又如电焊工职业资格需要具备在焊前准备、焊接方法及常用焊接金属操作、焊接缺陷分析与焊接检验等3方面的能力。 2）通用管理能力体系（行业通用能力），主要体现在各行各业领域里，例如个人与团体管理能力以及资源与运营管理能力。 3）国家职业核心能力体系（核心技能），主要体现在所有劳动者身上，包括解决问题能力、与人合作能力、与人交流能力、自我学习能力、信息处理能力、数字应用能力等6大模块，其中前三者属于社会技能，后三者属于方法技能。 以上3大体系都是我国借鉴了英国、德国、日本、美国等发达国家在工业化发展中的先进经验并结合我国实际开发出来的。 ?篇12：企业核心能力与企业发展
企业核心能力与企业发展
本文通过对企业核心能力与企业发展关系的阐述,进一步了解核心能力在企业发展中的`作用,重视企业核心能力的积聚,全面提高企业经济效益,寻求持久的竞争优势.
作 者：贝凤岩 作者单位：辽阳职业技术学院 刊 名：辽宁师专学报（社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF LIAONING TEACHERS COLLEGE(SOCIAL SCIENCES EDITION) 年，卷(期)： “”(4) 分类号：F270 关键词：核心能力 竞争优势 企业发展篇13：核心能力与基业长青
在我从事咨询行业的过程中，一直关注着一些意味深长的现象：为什么不少企业有个好的开始，却以失败告终？为什么有那么多的企业都在实施多元化，可鲜有企业成功？是多元化本身不行，还是这些企业自身不行？为什么有的企业在这个领域能够成功，但却在那个领域遭遇了失败？那些能够持续成功经营多年的企业究竟靠的是什么？我想，在以上现象中，其中一定隐藏着某种具有一般规律性的力量或者因素，决定着企业的成功与失败，决定着企业能否做到基业长青，在我看来，这个因素就是核心能力，如果能够帮助企业正确认识什么是核心能力，核心能力应该如何辨识，又该如何打造，并且将其清晰地提炼出来，那么必将推动企业走向基业长青的成功之路。
正确理解核心能力是企业战略发展成功的关键
近年来，无论是企业界还是理论界，都对核心能力表示出极大的关注，尤其是理论界，纷纷对核心能力加以评述，对企业的实践进行分析，意图对核心能力做出最准确的定义和解释，以指导企业更好地认识和打造核心能力。但是到目前看来，业界对核心能力的解释始终过于理论化，实践中使得企业难以正确理解，往往将当前所表现出来的优势认同为核心能力，由于这个原因，大部分企业并不能做到对核心能力的有效提炼、复制和运用，无法真正使核心能力发挥作用。
一种对核心能力的定义是：企业所具备的别人无法轻易复制的能力。这句话看起来比较直观，从字面上好像容易理解，但如果要把这句话加以实施，就会发现一些似是而非的观点，企业并不能知道如何才能提炼出这种核心能力。其实这个定义对核心能力本身并没有界定，它只是界定了核心能力的一种性质――别人无法轻易复制，但到底什么是核心能力还是没有表达出来。按照这句话来判断核心能力，企业往往将自己所具有的优势理解为核心能力，比如销售规模优势、品牌知名度优势、价格优势等等，但实际上优势仅仅是一种外部表现，在它内部隐藏着的才是真正的核心能力。
另外一种定义则强调内部因素：核心能力是企业组织内部的集体学习能力。坦率地讲，我并不认同这个定义，因为如果要让企业能够透彻地理解这句话非常困难，甚至就是业内人士也无法清晰地加以解释。我认为对核心能力的定义或者解释，必须要让企业能够易于理解和操作，这个定义过于抽象，抽象到让人对核心能力的认识无法捉摸。什么叫学习能力？什么又叫做集体学习能力？包含哪些内容？如何才能够提炼这种能力？又如何有效运用这种能力？尽管这个定义界定了核心能力是源于企业组织内部，但却缺乏可以将核心能力直接提炼出来的路径。
企业的思维非常直观，不会像理论界那样习惯于采取逻辑性强的思维方式，稍微复杂的解释都会造成企业在实践中的理解千差万别，因此必须将其简单化。其实对于核心能力的阐述，就像描述一个人一样简单。我们常常都会问某个人：你的特长是什么？你最擅长做什么事情？其实，这背后的潜台词就是：你究竟具备哪些方面的特殊能力。一般而言，人们都会将特长本身或者事情本身当成核心能力，因为这非常直观，比较容易理解，因此我们往往听到的回答就是：我的特长是画画，我最擅长下棋，等等。但实际上，擅长画画本身并不是核心能力，画画中隐藏着的捕捉事物细节并将其准确表现出来的能力才是一种核心能力，同样擅长下棋本身也不是核心能力，下棋中所具有的准确判断局势和未来发展的逻辑思维才是核心能力。可见，人的能力都是隐藏在一些现象之中，对这种能力的描述需要进行抽象分析才能提炼出来，为了简单人们往往只是就现象进行描述罢了。同样如此，如果要问企业的核心能力是什么，他们往往回答的其实是他最擅长做的某些事情或者已经形成的某种优势局面，比如产品研发、品牌声誉、经销商网络等因素，至于在这些因素背后隐藏的是什么能力，企业一般是难以进行抽象归纳的，往往将这些直观的现象看作就是自己的核心能力。
因此，如果要给核心能力一个比较准确而且易于理解和操作的定义，应该是：核心能力是在企业擅长做某种事情的过程中或者在外部具有的某种优势中，从内部所体现出来的某种能力。对这句话稍做展开阐述就是：企业如果擅长做某件事情，那么在这个过程中一定会体现出某种特殊的能力，这种能力就是核心能力；或者，企业如果具有某种外部的优势，那么一定是具有某种特殊的能力才能形成这种优势，这种能力就是核心能力。再具体而言就是：企业如果擅长产品研发，那么在这个过程中的产品概念提炼、研发速度、研发质量等环节一定具备较强的专业和综合统筹能力，这种能力对企业而言就是核心能力；又如，企业如果具备低价格优势，那么一定是在采购、生产、物流、设备、技术、人员等环节中具备较强的控制成本的专业能力，这种能力就是核心能力。只有通过以上对核心能力定义的方式，才能使企业真正理解核心能力，并能够在运作过程中提炼出核心能力，从而支持战略上的发展。
那么，我们为什么要花费如此多的时间和精力来确定核心能力的准确界定呢？简单讲就是，企业如果要长久生存并发展下去，就必须清楚自己到底是因为哪些原因而活着，要怎么做才能够活得更好。存在的就是合理的，只要存在就一定有理由，但企业必须认识到这种理由。无论是在创业阶段还是守业阶段，企业都必须依赖自己的核心能力才能达成目标，而不管企业自己能否认识到这种核心能力，也就是说，每个企业都有其核心能力，但企业到底能够走多远，就要看企业能不能发挥自己最强、最特殊的能力。如果不能准确从企业经营的状况中明确核心能力，企业就无法了解自己现在到底是怎样活着，未来会活得怎么样，应该拓展什么业务和领域，能不能获得优势。
企业必须从自身价值链增值过程辨识核心能力
当企业能够正确理解核心能力之后，接下来极为重要的一件事就是要准确辨识出自身的核心能力，这也是现实中的一个难点，因为要从事物的表象中准确提炼出抽象的因素相当不容易。对企业而言，能够辨识出自身的核心能力，关系着能不能不断提升经营业绩，能不能成功进入新的业务领域，以及能不能成功地开展多元化经营等等。
我们可以说，企业在经营上的持续成功，必然源于内部核心能力的支持，但这并不意味着每个企业都一定清楚自身的核心能力是什么，
事实上，很多企业对于自己为什么会成功并没有透彻地了解，往往错误地理解自己当初成功的环境和条件，认为当初是这样成功的，那么现在这样做也一定能够成功，其结果就是无法持续维持良好的经营业绩，陷入失败的边缘和境地。即便是在经营成功的企业中，也并不是所有的企业都明了自己的核心能力，只能说明在某种程度上对业务的拓展暗合了核心能力。由此可见，还有大量的企业在经营过程中存在着无意识行为，主要还是靠着企业家自己的悟性和经验来推动企业发展，其实这种状态存在很大风险，因为悟性和经验带有极强的主观因素，并不能从体系上确保企业的持续发展，相反有可能给企业带来错误的发展决策。很多企业在经营初期获得成功，而在其后则遭受失败，都是因为将以前成功经验的表象照搬照用到以后，反而抛弃了企业真正的核心能力，或者说当初体现出来的核心能力在以后的环境中就已经不是核心能力了。
那么，企业如何才能有效辨识提炼出自身的核心能力呢？我的观点就是：必须对经营过程的价值链进行透彻分析。通过全面分析经营价值链的各个环节，一方面可以全面掌握企业自身经营的实际状态，真正从本质上了解自己的核心能力，另一方面则可以与竞争对手或者标杆企业进行有效对比，真正发现双方核心能力的差距所在，从而确定战略发展方向。
所谓分析经营价值链，就是从产品的产生和传递入手，通过对产品价值的选择、提供和宣传等三个环节进行分析，了解企业在每个环节擅长做哪些事情，存在哪些优势，是如何做这些事情的，最终提炼出自身所具备的核心能力。
产品价值选择环节分析。这个环节需要明确为消费者提供何种价值的产品，分析的主要经营内容包括：划分细分市场、确定目标消费群体、进行市场定位、明确战略发展方向、确定品牌和产品结构、提炼产品概念、进行战略规划等，企业必须通过对这些内容的详细分析，了解自己在这个环节究竟擅长做哪些事情，具备哪些优势，从而明确自己具备什么样的核心能力。
产品价值提供环节分析。这个环节要分析的重点，是企业如何把经过规划的产品价值转化为现实，主要内容包括：产品原辅料采购、生产、定价、配送、分销等产品流通过程中的具体环节，企业必须对这些经营内容进行分析，描述这些经营环节的具体状况――擅长或不擅长、表现优秀或者薄弱等，然后再提炼出自己所具备的核心能力。
产品价值宣传环节分析。这个环节需要分析的是企业将产品价值进行传播推广的能力，主要内容包括：媒体广告、促销、公关活动及其他商业推广活动，其目的在于将产品的价值点传播给更广泛的目标对象，并让他们认同和接受产品价值，最终使产品得以实现其经济价值。那么企业就必须分析自己在这些经营内容方面的实际表现，对其中所具备的核心能力加以提炼。
在对经营价值链进行分析的过程中，要抓住两个关键：其一，要从总体上对企业在各环节中的关注重点分别加以确定，从企业的实际状况来看，究竟在哪个环节投入的精力较大，大体上占据了多大的比重；其二，要明确每个环节中具体的经营活动内容，并且也要确定企业在这些内容上下了多大的功夫，要在程度上进行具体的评估。通过这两个方面的分析，企业就可以清晰地看到自己的核心能力存在于哪个价值链环节，又是通过哪些具体经营内容体现出来的，最终就可以从这些内容中总结提炼出企业真正的核心能力。需要说明的是，企业并不是在每个价值链环节都一定具备核心能力，在现实中，很多企业只在某一个环节存在核心能力，而其他环节所具有的能力则普普通通。一家企业可能不具备较高的知名度、没有雄厚的资金实力、缺乏优秀的人才、缺乏完善的管理，但是它仍然能够赢得上百万、上千万的业务，那么它一定在某个环节具备某种核心能力，关键在于这种能力能不能得到不断强化和复制。
另外，企业的经营者还必须自问一个问题：企业之所以能生存、发展到现在，到底依靠了哪些因素？企业真正看重的因素是哪些？对于这些问题，企业经营者必须确保实事求是地回答，而不能是一种文过饰非地做样子。通过这种严格地自查，企业可以发现自身的经营理念、企业文化、管理方式等关键因素对业绩的影响程度，了解在这种环境下核心能力是如何形成的，以后可能会如何发展，从而为企业战略发展提供切实的保障。
可以说，企业要实现持续性的成长，拓宽业务经营领域，甚至成功开展多元化经营，就必须确保对自身的核心能力了如指掌，同时要判断核心能力究竟能否支持战略发展的要求，这种能力能不能复制、提高或者改变。很多时候，企业在向更高的目标前进时，往往忽视了自己的核心能力是否能够提供足够的支持，只是想到了自己的雄才大略，而忘了自己有没有强硬的金刚钻来揽这个瓷器活，其结果可想而知。
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张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威 行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892查看张戟详细介绍 浏览张戟所有文章
篇14：能力导向打造核心竞争力
核心竞争力是个比较热的概念，大家都在谈企业如何营造核心竞争力，但是却没有几个人能把他说清楚，究竟什么是核心竞争力，企业家、学者、教授、咨询公司，大家各执一词，不同的人对核心竞争力都有自己的理解，柳传志认为联想的核心竞争力是学习能力，TCL的 认为是创新能力，海尔的张瑞敏也认为创新是海尔的核心竞争力，好像核心竞争力也没有一个统一的定义。不久前一位清华大学的老师对“偷不走、学不走、模仿不了”的定义颇不认同，甚至也有人认为就不应该提核心竞争力这个概念，因为没有成熟的工具和方法来构造核心竞争力，也不存在别人学不走的核心竞争力。
笔者认为，核心竞争力是存在的，但关键是我们以前认为的那种“学不走、偷不走、带不走”的定义有问题，核心竞争力仍然是相对的，是动态的，是企业相对持久的竞争能力，而非一成不变的竞争能力，核心竞争能力更体现为一种持续创新、持续学习的能力，是不易模仿，而非不能模仿的。
更为重要的是，笔者通过对业内优秀企业的研究发现，未来中国企业之间的竞争将面临重大转型，由机会导向型，向战略导向型和能力导向型转变，最高层次是文化导向型的竞争。
中国目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，充满了恶性竞争，不再是机会；对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工，连国美的老总都感慨，“如果可以重来，再也不愿意做电器行业”；你希望自己的研发、技术人员为你创造奇迹，但不幸的是，也许你们的研发条件有限，也许你的薪水不高，也许由于各种原因，你无法留住他们，你寄希望于你的销售精英们，可他们是那么的不让你放心，集体跳槽、高薪挖角的事好像并不少见。
机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望；每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡，
我们研究发现，中国的一批企业已经开始了由机会导向型向战略与能力导向型的企业转型，这无疑是一场企业界的革命。TCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破，后来是手机，再后来是开发东南亚等海外电视市场，这是机会导向型的表现，哪里有机会哪里就有我们，但不幸的是，彩电行业遭遇持续的低温，高端产品无力推出；手机产品持续下滑，高管集体跳槽到长虹，风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让TCL象当年的蒙古大军，打下了市场，却守不住，后来TCL并购汤姆逊、施耐德，都是一种战略的转型，即打造自己的核心能力。但这条路并不平坦，以技术为核心能力能让TCL一路高歌吗？还需要从核心竞争力的构建方法进行审视。
我们发现联想也在走同样一条路，自己无力发展核心技术，于是采取了并购的方法，希望能够通过并购获得IBM的核心技术，狮子能否吞了大象，我们并不乐观；乐凯与柯达的合资，也是希望获得核心技术，但股价大跌、业绩乏力似乎又说明了核心竞争力不等于核心技术那么简单；海尔的核心竞争力究竟是什么，技术还是文化？为什么海尔依靠自己的品牌能够打入国际市场？要回答这些问题就要深刻理解企业发展思想的转型。
那些优秀的企业已经进入了能力导向和文化导向的阶段。
苹果公司当年由于过分注重技术忽略了消费者需求而导致了在个人电脑方面的失败，但是不要忘记，就是这样的一种文化，这样的一种技术导向型，让苹果公司的标志产品苹果机广泛应用于设计等领域，成为那个细分市场的老大；同样的，创新的苹果文化让他们与时代同步，紧紧抓住了互联网经济的脉搏，他们的网络数字播放器让SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技术闻名的企业，但他们在创新方面输给了苹果，他们落后了，但是SONY公司高层集体辞职，并由一个外国的CEO空降下来以改组SONY，这样的文化企业怎么能不成功呢？反观我们国内的企业，业绩不好，往往总是归咎于人、埋怨外界，涉及到内部变革，总是望而却步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？
核心竞争力能否依靠并购？技术、管理、人才、文化，究竟什么是核心竞争力？企业在寻找核心竞争力的同时，也是在找寻这些问题的答案。
篇15：如何识别并培植核心能力
如何识别并培植核心能力
近年来,企业能力、企业资源等概念在战略管理理论中倍受青睐,尤其是关于核心能力或核心竞争能力成了企业家、专家、学者的热门话题.某种程度上说,人们对核心能力已经有了比较清楚的认识,而且也意识到了它对企业获得竞争优势的重要性.但在企业管理中如何识别、应用、巩固、保护、发展企业的`核心能力,尚缺乏操作性强的途径,为此笔者试图探讨.
作 者：成秉照 作者单位：山西经济管理干部学院,030002 刊 名：商业时代 PKU英文刊名：COMMERCIAL TIME 年，卷(期)： “”(2) 分类号：F27 关键词：资源 能力 核心能力 竞争优势篇16：销售人员的核心能力
大家知道,随着目前市场竞争的日益激烈,终端取胜的思维意识,已经越来越为广大的企业所认同,而要确保终端取胜,最重要的就是要有一支强有力的销售队伍.
我在这些年从事销售管理的过程中,看到过很多条件不错的销售人员,他们或很有天赋,或具有很好的专业背景,但很遗憾,出于各种不同的原因,他们都没有在销售工作的岗位上得到更好的发展.但同时我也看到,一些看起来资质平平的销售人员,却干出了不错的业绩.那么他们成功的原因又是什么呢?
如何成为一名成功的销售人员,我们可以从两个层面进行探讨,一个是需要具备的基本素质,还有就是核心能力.所谓基本素质,主要指工作踏实,认真,刻苦,品行端正, 而这些,也是作为一名销售人员的基本条件.今天在这里,我们主要是探讨销售人员需要具备的核心能力.
一、 承压能力
我在有时侯和销售人员交谈的时候,大家会开玩笑说,销售工作是承受压力最大的工作,因为不仅要扛着压在肩膀上的巨大指标去拼命工作, 还要去面对主管经理的一次又一次的督促,而不管这些督促是有道理还是没道理. 当销售员面对客户的时候,即使你心里有天大的委屈和不痛快,也要对客户笑脸相迎,装做跟没事人一样,可即使这样,等来的也许还是客户的冷漠与斥责.
在这些困难面前,很多人会感到迷忙和沮丧,于是选择了放弃,或者是消极的工作,而他们这样做的结果,自然是会使成功离他们越来越远.因此我认为,如何能摆正自己的位置,端正自己的心态,去面对压力,去承受挑战,是每一名销售人员,必须具备的核心能力.这一点,对于那些刚走出校门,迈入工作岗位的年轻人尤为重要.
要想锻炼自己承受压力的能力,希望大家能注意以下几点:
1. 加强自己的责任意识.这里所谈到的责任意识,并不单单指要做好工作的责任感,更重要的是要对自己的发展负责.很多商界的知名人物,他们都是从做销售员作为开始自己职业生涯的第一步,而从事销售工作的经历,往往对他们最后走向成功,起到了重要的作用, 原因之一,就是锻炼了自己的心态.
所以当你感到巨大的压力的时候,首先要想到的,则是要积极的面对,把他看做是锻炼自己的机会,因为这正是你以后走向成功的必经之路.
2. 当然,谈到压力,并不仅仅意味着困难,我们同样也可以用轻松的方式来面对,要学会在工作中去感受快乐.当年中国足球队的主教练米卢的两句话,始终给我很深的印象,那就是:”快乐足球”和”态度决定一切”.
其实工作也是生活的一部分,充实的生活,轻松的心态,也会对我们解决工作中的问题,和去面对压力,提供很大的帮助.
二、 分析能力
随着经济的发展,每一个领域的市场竞争都是非常激烈, 广告战,终端战,品牌战,到处都是硝烟弥漫.企业为了获取更大的市场分额,不断的投入人力和物力,但往往并不一定就能够取得好的结果.原因很简单,要想在市场竞争中取得胜利,不仅要靠资源的投入,更重要的是对市场机会的敏锐的分析能力.
作为一名销售员,或许整体的市场运做,并不是我们所考虑的范围,但每个人面临的仍然是一个小的市场,一个”微观市场”, 大家要学会如何发现你的市场里的机会,如何能够在与竞争产品的战斗中脱颖而出. 因为这将直接体现出你的业绩,而优秀的工作成绩,将为自己未来的发展打下坚实的基础.
我曾经接触过一个医药代表,他的成绩很突出,原因之一,就是他的目标客户的选择,一般来说,医药代表的目标客户都是本医院的主任医师,或者是常门诊医生,而他的目标客户则是选择了进修医生.在一般人看来,进修医生在医院的时间短,不好培养,同时他们的专业水平低,也不太好交流.
但在这位医药代表看来,大家都不把进修医生当作目标客户,给了他一个机会,因为进修医生往往来自外地,孤身在外,所以更需要朋友般的交流,同时进修医生一般都比较年轻,所以胆量大,敢开药. 看到了这些特点,这为代表开展了一系列的工作,最后取得了不错的成绩.
通过这个例子,我们不难发现,一个销售员要学会去动脑筋来分析自己的市场,它主要包括对你的竞争对手进行分析,找出你的强项与优势, 发现你的微观市场的独特之处,只有这样,你才有可能去发现更多的机会,去向公司争取更多的资源,来做好自己的工作.
三、 沟通能力
谈到一个销售人员的应该具备的沟通能力,它主要体现在两个方面:
第一是要具备良好的表达能力,因为销售人员的主要任务之一,就是要向客户宣传并接受公司的产品与服务,因此需要能够清楚的介绍出产品或服务的优势,以及能够给客户带来的利益. 我相信我们的客户,每天都会接触到很多的同类产品,如果你的介绍不能给客户留下深刻的印象,并最终使客户采取购买的行为,那么销售人员的业绩也就无从谈起.
沟通能力的第二点,就是销售人员能够通过与客户的接触,发现他们的潜在需求,做好客户服务的工作.当今的时代是个客户至上的时代,”客户导向”,”客户就是上帝”等口号,经常会挂在我们的嘴边,但如何才能真正做到,并让我们的客户表示满意,这就要求销售人员与客户的良好的沟通.它包括一定的拜访频率,客户类型的分析,需求点的寻找与满足.为了能够做到这一点,有很多销售技巧方面的培训可以帮助大家.
但是在这里,我要和大家强调的,是对客户真诚的态度,我见过很多的销售人员,即使他们后来离开了当时的工作岗位,仍然和原来的客户保持着很好的关系,而在这个时候,他们已经不是客户的关系,而是成为了朋友.有一句话我很赞赏: 你如何对待别人,别人就会如何对待你. 我们与客户的沟通, 不是一次,两次,也不是一天,两天,而是需要长期的接触,所以这就更需要我们每个销售人员用真诚来打动你的客户,日久天长,相信你的客户也会最终为你的真诚所打动.
记得前两年,我在大年初三给一个医药代表打电话,他不在家,而是在医院,与值班的医生在一起,我相信这次拜访,他们不会谈什么产品,但是却会给这位医生,留下深刻的印象的.
作为一名成功的销售人员,他需要具备很多方面的能力,今天在这里,我结合自己的经验,谈了三个方面的核心能力,即承压能力, 分析能力, 和沟通能力.
要想真正具备这三个方面的能力,大家还需要不断的学习,而真正的学习机会,则是在工作实践中去摸爬滚打,去实践,去积累,才能有更多的收获.
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京宝成普济咨询有限公司高级讲师，电子邮件：samyuewu@vip.sina.com
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