【导语】下面是小编为大家收集的ipd培训心得精选事例（共7篇），仅供参考，欢迎大家阅读，一起分享。
篇1：ipd培训心得精选事例
对于很未接触过集成产品开发(IPD)的人来说，“集成产品开发”这个名词很容易让人误以为是“系统集成”范畴内的事情或工作。事实上，IPD是一个“软件开发管理”层面的概念和方法。接下来的工作与IPD(集成产品开发)有直接关系，但IPD对我来说，完全是一个新概念、新名词、新方法。所以就预先从“概念和理论”层面好好学习学习。
虽然不久会有专业的IPD咨询人员做指导，来推进IPD的进行。但是我还是考虑先预习预习理论知识。这应该是这么多年在Workflow领域打拼之后的心得吧：理论很重要，没有理论的盲目实践，指挥大大增加失败和走弯路的几率。—— 国内开发人员普遍不重视对理论知识的积累，这是一个非常不好的习惯。—— 当然，对于IPD更重要的是“实践”，这有赖于今后在进行IPD工作中逐步积累方法和方式。
如今，就先理论学习中的心得吧。
当一个企业的产品研发、市场推广、销售渠道、售后支持等方面都具有一定的基础之后，就会面临几个主要问题：
(1)如何更加有效的制定产品定位和战略： 满足客户需求、符合发展趋势、领先竞争对手
(2)如何确保“新产品”从规划、预研、开发的按时、按质的顺利进行;并在预期的时间范围内启动上市、推广、销售策略。
(3)确保产品研发按照市场趋势和需求研发， 而不是“闭门造车、技术探索”。
(4)在企业内部，确保“市场、销售、研发、服务”关键环节的有效沟通。
在企业成长初期，一个产品的定位和战略，可能完全取决于CEO、CTO、产品研发经理等少数几个人抉择。这样的抉择符合企业起步发展的阶段性需求(精简、快速出产品)，并带有明显的“技术主导”的影子：研发人员更多的是从“技术实现”角度来看待产品;而市场、销售等部门完全只着眼于自身产品如何“卖好”，因为他们无需也无法干预“产品研发的方向和进度”。
当企业初步成长起来后：研发具有了小规模性，不再是小作坊;市场已经有所基础，开始面对更多的竞争对手;销售已经有客户群基础，面临如何拓展更广泛的客户群;服务体系已经基本形成。—— 此时，如果企业还依然“以产品研发为主导”的视角来看待产品管理，则会极大的影响企业的发展，甚至因为某些技术或技术人员的变故，造成产品开发的瘫痪。
国内很多软件企业都面临这样的问题，我想也是国内很多软件企业“无法做大做强”的原因之一。很多国内企业，在刚刚有所起步的时候，因为技术核心人员的离职，而造成产品研发的停滞或延迟。——这个问题，并不是IPD所能解决的问题范畴，但或多或少有一定关系——如果企业能够正确的规划产品、规划产品战略，从而会大大提高“研发人员”的积极性和稳定性
篇2：ipd培训心得精选事例
我公司IPD咨询项目，我有幸成为项目秘书，在公司董事长的大力支持和深圳汉捷咨询资深顾问郭富才老师的主持下，6个月的时间已经完成了组织结构设计、产品规划、需求管理和新产品开发流程设计这几个模块的咨询，在此谈谈对IPD的理解和我公司IPD项目导入的心得体会。
回顾过去与IPD的结缘，心里颇有感触：因为前公司(华为技术公司)的IPD体系已经比较成熟，与工作相关的所有业务活动就是依照IPD的思想作为导向的，所以对运用IPD思想建立的新产品开发流程非常感兴趣，还经常与IPD流程专员探讨开发活动的各个细节问题，尤其佩服这套流程各个节点、活动的逻辑严谨性。
加入我公司前三个月，在开展本职工作的同时发现了公司的产品管理和开发流程存在一定的问题，主要问题总结为以下几个方面：
1. 公司缺乏真正的市场部门，缺乏有效的产品规划，主要以销售机会点为导向做定制项目，公司缺失以市场为导向做产品;
2. 产品开发过程缺乏业务决策评审，技术评审不充分;
3. 需求来源零散，没有统一的需求管理机制;
4. 产品开发流程不规范、不一致，接力式串行;
5. 没有专业的产品经理和项目经理，项目管理比较薄弱;
6. 技术开发与产品开发未分离，技术难点与产品开发糅合在一起;
7. CBB(共用构建模块)较弱，缺乏知识积累及共享机制;
8. 缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足;
9. 缺乏有效的研发考评与激励机制。
结合公司要扩大规模、以及进入欧美市场发展的需求，仔细分析这些问题后，与公司高层达成一致，通过导入IPD咨询来解决公司遇到的困境，我也顺理成章的与IPD的导入和推进工作结合在一起，通过一段时间对IPD咨询公司调研与选型，最终选择了具有十多年丰富理论与实施经验的汉捷咨询郭老师担任IPD导入顾问，随着IPD工作的开展和顾问老师的培训，我也对IPD有了更深层次的理解。
刚开始我对IPD的理解只是一套先进的产品开发流程，相信有部分人也跟我之前的理解一样，其实不然，IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法;它的核心思想主要是以下几个方面：
1) 产品开发是一项投资行为
对于高新企业来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策，因为不仅要考虑投入的资源，还要考虑市场机会和企业发展机遇，对于任何一家企业，资源总是有限的，选择A项目往往意味着不能同时选择B和C项目，一定要将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上，并要在产品开发过程中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉不再具备投资意义的项目。
2) 一定是基于市场的创新和产品开发
这与公司的市场导向是不谋而合的。无论做什么样的产品，事先都要充分市场调研，分析市场的定位、动态变化，需求调研的好坏直接决定该产品的成败，IPD强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义细分市场需求和产品概念。
3) 以矩阵式组织结构形成跨部门协同
一个产品的开发流程不仅仅局限在一个部门，需要多个部门的协同努力，IPD中强调建立矩阵式的组织结构组建跨部门团队负责产品开发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。
4) 基于平台的异步开发模式和重用策略(CBB)
异步开发就是将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，异步开发所有层次的任务;每个产品都讲究差异化，而IPD所提倡的基于平台的异步开发模式和重用策略是在不牺牲差异化的前提下实现开发模块、关键技术的重用，建立共有的知识库，为产品开发节约更多的时间，以便在较少的时间内做更多有价值的事情，面向市场的新产品开发时，实现“多、快、好、省”地推出有竞争力的产品。
5) 在非结构化和过于结构化当中找到平衡
产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，理想的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，IPD流程也应该是有限度的结构化，不能规定得太死、太细。
6) 产品线和能力线并重
产品的开发涉及到多个部门协同努力，而开发的过程又分为好几个阶段，里程碑的完成与否，往往又决定于部门内部的努力，因此在发展产品线能力的同时，提高部门内部的专业领域的能力也是同等重要的。
7) 技术开发与产品开发分离
产品的开发周期很短，若是在产品开发阶段中花过多的精力去解决技术上的难题，无疑会延长产品的开发周期，提高产品的风险性，因此IPD提倡将这些难题以技术开发的形式在产品开发前解决，产品开发则更多的强调运用已开发出来的关键技术，加入一些产品差异性的独特特性，来形成最终的产品。
8) 职业化的人才梯队建设
通过建立资源池运作机制及任职资格认证对员工进行双通道发展规划(管理通道和技术通道)设计，便于公司培养管理人才和技术人才，同时通过对员工的双通道发展方向，完善研发人才考评与激励机制，保证人才的绩效;此外要重视新员工的培养，形成人才梯队，提升研发人才职业素养。
从以上八点IPD的核心思想就可以看出，IPD绝不仅仅只是一套流程那么简单，完全是一套公司的管理体系，涉及到公司的所有部门及人员，每一条核心思想要正真的落到实处又是一项系统工程，而且两两之间又有非常严谨的逻辑关系，这才使得IPD的推行和导入有一定的难度。汉捷咨询郭老师到达我公司后没有立刻的着手IPD的培训及设计工作，而是首先开展充分的调研，这期间开展的工作有：公司内部访谈了38人次，涉及营销、售前、研发、供应链、品质、HR、财务等业务领域，涵盖公司高管层、部门领导、核心员工;查阅和分析了我公司研发管理体系、组织结构、项目文档等;输出调研报告的同时也给出了我公司IPD咨询项目的建议书，计划从以下几个方面建立我公司的产品与研发管理体系：
A. 市场管理与业务规划;
B. 客户需求管理;
C. 决策评审与技术评审管理;
D. 跨部门的产品开发流程;
E. 跨部门的研发项目管理;
F. 公司组织结构设计;
G. 基于矩阵模式下公司绩效管理机制。
可以看得出郭老师这样的设计也完全是围绕IPD的几个核心思想来建立的。
前两个模块是市场管理与业务规划及需求管理，这两个模块就是解决IPD的前两个核心思想，也主要针对公司的市场人员，由于之前主要从事研发工作，这方面的知识只是懂一点概念，但这一次咨询帮我更深刻的理解这些知识，也学会很多分析工具，特别是理解市场做市场评估时，对潜在区域的环境分析从宏观上可以用PEST工具;对竞争对手做竞争分析可以采用SWOT分析工具;对各个细分市场进行战略地位分析时可以从各个细分市场的吸引力和公司在竞争中所处的地位采用SPAN分析工具;对各个细分市场预期的回报率与累计收入进行比较可以采用FAN财务分析工具;对细分市场营销目的的确定可以从分析新老产品分别卖往新老市场时采用安索夫矩阵分析工具。需求管理模块则分别从需求收集、需求分析、需求分配、需求实现及需求验证五个步骤进行，也给我们详细的讲解了五个步骤的方法，而且还专题的介绍了$APPLEALS工具的使用。最为重要的是不光从理论上讲解了这两方面的知识，还给我们设计好了业务规划团队和需求管理团队的运作规则，总之这两个模块的咨询使得我收获满满的。
更重要的是，我公司正在郭老师指导下，IPD的核心思想和核心工作方法已经在公司开始使用，并小有成效，通过技术评审发现前期设计缺陷，通过业务决策评审，过滤不好的机会点等等。
作为IPD项目的秘书，以下是我对IPD推进的态度，也自当严格要求我自己：IPD项目的推进就是公司管理体系的变革，变革就是革自己的命，就是要找到自己丑陋的一面，加以改正，这是需要勇气的，但这是企业发展道路的必经环节;IPD变革最重要的变化是思想的变化，要一种激情、创新思想去推行，要有一种自我革新的责任去推行;思想观念先转变，执行力再跟上，我们才能成功;虽然我们目前遇到了困难，但是我们不能放弃，开工没有回头箭，我们要有“商鞅变法”的勇气、要有牺牲在冲锋的路上的精神、要有“变革必胜”的信念、要有“破釜成舟”的决心。
篇3：ipd培训心得精选事例
对于很未接触过集成产品开发(IPD)的人来说，“集成产品开发”这个名词很容易让人误以为是“系统集成”范畴内的事情或工作。事实上，IPD是一个“软件开发管理”层面的概念和方法。接下来的工作与IPD(集成产品开发)有直接关系，但IPD对我来说，完全是一个新概念、新名词、新方法。所以就预先从“概念和理论”层面好好学习学习。
虽然不久会有专业的IPD咨询人员做指导，来推进IPD的进行。但是我还是考虑先预习预习理论知识。这应该是这么多年在Workflow领域打拼之后的心得吧：理论很重要，没有理论的盲目实践，指挥大大增加失败和走弯路的几率.国内开发人员普遍不重视对理论知识的积累，这是一个非常不好的习惯。当然，对于IPD更重要的是“实践”，这有赖于今后在进行IPD工作中逐步积累方法和方式.
如今，就先理论学习中的心得吧。当一个企业的产品研发、市场推广、销售渠道、售后支持等方面都具有一定的基础之后，就会面临几个主要问题:
(1)如何更加有效的制定产品定位和战略:满足客户需求、符合发展趋势、领先竞争对手
(2)如何确保“新产品”从规划、预研、开发的按时、按质的顺利进行;并在预期的时间范围内启动上市、推广、销售策略.
(3)确保产品研发按照市场趋势和需求研发，而不是“闭门造车、技术探索”。
(4)在企业内部，确保“市场、销售、研发、服务”关键环节的有效沟通。
在企业成长初期，一个产品的定位和战略，可能完全取决于CEO、CTO、产品研发经理等少数几个人抉择。这样的抉择符合企业起步发展的阶段性需求(精简、快速出产品)，并带有明显的“技术主导”的影子：研发人员更多的是从“技术实现”角度来看待产品;而市场、销售等部门完全只着眼于自身产品如何“卖好”，因为他们无需也无法干预“产品研发的方向和进度”。
当企业初步成长起来后：研发具有了小规模性，不再是小作坊;市场已经有所基础，开始面对更多的竞争对手;销售已经有客户群基础，面临如何拓展更广泛的客户群;服务体系已经基本形成. 此时，如果企业还依然“以产品研发为主导”的视角来看待产品管理，则会极大的影响企业的发展，甚至因为某些技术或技术人员的变故，造成产品开发的瘫痪。
国内很多软件企业都面临这样的问题，我想也是国内很多软件企业“无法做大做强”的原因之一。很多国内企业，在刚刚有所起步的时候，因为技术核心人员的离职，而造成产品研发的停滞或延迟。——这个问题，并不是IPD所能解决的问题范畴，但或多或少有一定关系——如果企业能够正确的规划产品、规划产品战略，从而会大大提高“研发人员”的积极性和稳定性
在《培斯的力量》第七章中，很着重的强调了“产品战略”的作用。产品战略始于一个清晰的企业“战略愿景(Strategic Vision)”。愿景这个名词有的翻译为“远景”。
对产品战略有非凡眼光的企业通常能取得不寻常的成功。这些企业清楚自己前进的方向以及达到目标的方法，他们对成功有信心并且毫不动摇地前进。而着完全依托于合适而明确的“战略愿景”。对于“Strategic Vision”我们不多讲解，这属于企业文化范畴。任何成功的企业，必然有着深厚而浓郁的企业文化做支撑，才能保证企业组织构架的完备、一心。稳固和健全的企业组织构架是确保产品战略稳定运行的基础.
国内很多创业型的软件企业在经历过一两年的挣扎后就关门了，失败的原因就是在于“尚未想清楚做什么”就“揭竿而起”了。当然，因为“机会成本”的存在，总会有些企业被上帝眷顾，幸运的走上的正规，但绝大多数却“在迷失中失败了”：有很多朋友，总想着创业，在某天幸运的接到一单项目，就盲目注册公司，开始创业了——
如今，还在存活的不多了。
战略愿景需要企业回答：企业的目标是什么?怎样实现该目标?为什么会成功? 那么产品战略是做什么的呢?
麦克格拉斯大叔眼光再一次超越了我们当前的产品开发管理模式。上个世纪的《培思的力量》造就了IPD的浪潮(当然，这股浪潮也离不开IBM的贡献)。在其《下一代产品开发》一书中，提出了新的“提高产品研发生产率的”时代。当然，这个时代可能离我们还比较遥远，绝大多数的国内软件企业还停留在“项目成功时代”，当然，有部分极少数的已经进入“快速上市时代”。
麦克格拉斯为产品开发管理划分了四个时代(截至目前为止)：
发明与商品化时代，项目成功时代，快速上市时代，研发生产率时代。
发明与商品化时代：这个时代的特征就是如何更快的发明创造出新产品。可能会因为一两个新产品的发明，而影响到整个企业的发展。
项目成功时代：这个时代关注的是如何保证产品被成功研发出来，项目进度如何被正确估算、控制、监督和保证。
快速上市时代：这个时代关注的则是如何有更好的产品策略来差异化及领先竞争对手产品，并保证产品能够在最快的时间内上市销售。
研发生产率时代：这个时代关注的则是如何通过内部资源、财务管理来保证利用最少的资源，产出最多的有效产品。
ipd培训心得4
IPD流程管理培训心得
本次培训第一次接触了IPD管理体系的思想和方法，经过两天的学习，对IPD管理体系有了基本的认识。IPD特别强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，尤其是强调细分客户需求，对于现实工作具有很强的指导意义，下面谈几点自己的心得体会：
一、如何能够真正实现产品、技术与市场结合。
1、准确把握市场需求
市场需求不仅仅是了解客户对技术指标的要求，要深层次了解到客户每个技术要求背后的应用需求。这个阶段最好是市场人员、技术人员共同参与。
2、将市场需求转化为可成功开发的产品
在市场需求收集确认后，将其转化为产品包需求，进而确定设计指标和产品规格说明书。IPD的思想要求产品都由成熟技术组成，尚未成熟的技术转预研阶段。若在客户的需求中存在企业尚未掌握的技术就需要决策是暂缓产品开发还是选择外部成熟技术。
3、在市场需求收集中预测技术发展方向
通过市场需求的收集把握技术发展的趋势，对关键技术提前进入预研阶段，这样在新产品规划时，产品包的组成就是满足要求的可用成熟技术。
二、如何把IPD的管理思想融合到我们日常的管理工作实践中
1、IPD管理的核心是需求管理，目前公司的需求管理各方面的工作都有涉及，但在下列问题上仍有改进空间：
●处于客户要求=客户需求的状态，对于专业化程度较高的客户，这种情况
尚可支撑，但对于部分专业程度有限的客户，可能会出现需求描述不明
或过度需求的情况。
●对客户需求的收集，技术指标类、市场规模类需求收集较为完善，应用
需求、价格等因素考虑较少。
●市场需求、产品需求、技术需求混为一谈。
●拿到的需求分散，缺乏整理分析
●直接提出的技术需求需要自己分析后引导客户调整，而不是直接拿回客
户的指标开始启动研发公司。
篇4：ipd培训心得精选事例
一群慌乱无序的猴儿在牢笼里懒散地寻找着可食之物，也许是漫无目的的打发着无趣猴生;牢笼外若干郁郁葱葱的果树上挂满红彤香艳的果实，然猴儿们却是相视无见，继续梳理着自己形神疲惫的躯体……
五、六年的工作历程给我带来的或许是技术和资历的提升，或许是社会阅历的丰富积累，或许是人生观世界观确立基调。然，总有一个问题在不停闪现：今后目标是什么?今后的打算是什么?我总是支支吾吾无法面对和回答。
这就是我们年轻人的病，不管承认和不承认，它确实我们脑中的一个瘤。
很高兴公司将要花大力气引入IPD(集成产品开发)进行流程建设，也许它就给我们带来了解读和认知人生定位的答案。IPD的概念很庞大，刚刚接受培训，我想我暂时是无法理通概念的;只有先僵化一下基调思想，努力的啃食一遍再说。
公司的大方向概念，咱层次不够，暂且不表;咱就从个人的角度来表一表、念一念。作为一名研发人员，我在进同洲之前，本身做的就是定义化的“产品工程师”，以主导项目开发为主要职责(兼职机械结构设计)，也许是公司很小的缘故，挥舞着老总御赐的尚方宝剑，流程一插到底，工作倒也很顺利，有着相当的成就感。虽然不能直接到客户那里去做市场调查，但是衔接业务和研发的产品部会定时主动的向项目组共享市场变化信息和高层决议方向，使得项目组成员思想基调一致，做事协调性很强。当我带着前公司做事方法“精髓”进入同洲时，我却感觉到了，不是一个“天”，动作起来就感觉到一个字： “累”。本部门几个项目都进展缓慢，进度无法控制，没完没了的电话、邮件、协调会议，却做不出实际有效的事情，得不到好的结果。从当初的信心百倍到后来的怨声载道，得出的结论就是：我可能不能适应公司的组织流程，没有好好的调整好自己的做事心态，适应能力差!这是个悲哀的自我评价。
曾经有一次因某产品物料异常而在供应商那里驻厂几天，物料的异常处理方案由我来总体协调，很多事情穿插着处理协调着(供应商、各部门间)，协调难度很大，思想很疲惫。作为一个研发人员，这些事情好像有点超范围了，从产品项目的角度出发，我个人认为又是合理必要的。有同事善意的提醒我：你想这么多，累不累，这不该想，那不该想，做得没有意义!很触动，当时我已经悲观的认为：我或我们部门的人不去主动的去想去做，就没有其他人或其他部门会主动做这些事情了。当然这是个悲观和太过自我的看法。可是，事实呈现的问题暴露出过程中种.种的缺陷点：产品开发初期缺乏各部门就机参与、基于市场因素的考虑较少、设计验证环节不健全、项目团队协调难等等，造成了产品投产时的异常百出，生产线运行不稳定;单方面的工作热情，能得到的也只是片面的评价;想来这些都是该自责，该给自己抽大嘴巴子反省一下。项目组几乎都是确定在本部门内部，清一色的研发人员，无其他部门的直线参与，客观上造成了兄弟部门不知头尾，接手却不知如何下手的尴尬境地;给项目中各部门间的协调预留下不和谐的隐患。
大家来到一家公司，在挣得一份薪水的同时，做好和做对一件事情是大家最大的目标。现在看来，如何做好做对就是一个最大的问题。满腔的热诚和积极主动的态度是必须的，但却是远远不够的，行之有效的方法和流程才是最佳的基础根本;良好的机制才是激发员工潜力的最佳利器。从信心百倍到怨声载道再到“平静面对”，至少在我个人的心态上有了一些明显的变化，也许这就是一个思想上的自我禁锢，也许僵硬的机制就是一个无形的牢笼，它阻碍员工的激情迸发，限制了员工的创造力，影响了员工凝聚力。给予我们平台，给予我们信任，给予我们能看到的机会，激情会依旧迸发。我们需要的是表现自己、实现自己的有效管道，并不缺乏朝气蓬勃的精神，并不缺乏积极学习的动力。没有人需要无趣的人生，我们要的是红彤香艳的果实，给我梯子就上树去采摘。或许IPD给予我们个人的最大益处，就在于让能够自己给自己确定一个职业发展方向，并为之作出自己的人生规划，远离迷茫，割除脑中的瘤。
IPD能实现的最重要的核心意义是各环节的目标思想高度统一，使得公司的产品投资收益最大化和快速化;对于个人而言，也就是机遇和机会的最大化，个人能力的快速提升和综合化。提供的平台，给与的梯子，能使我们站在全流程的公司利益高度去思考去实践去发挥。
对于IPD的开始实施，我们目前能做到的，至少也要是在思想上与公司领导的目标方向保持高度一致。
来吧，准备好了吗? 给我梯子就上树!
篇5：月嫂心得事例
请月嫂坐月子心得体会说起咱们在湖南坐月子，真是不怎么讲究，一个月到头不是吃鸡，就是吃鸡蛋，老一辈人不让吃水果，也不让吃青菜，身边的七大姑八大姨都是这么过来的，住在小县城，请月嫂照顾月子更是闻所未闻，主要是我们当地人对月嫂这个职业根本不了解。作为一名90后新手妈妈，我有自己的主张和想法，希望可以打破传统，努力成为时尚辣妈，尤其在听了广东的同学聊起坐月子的经过，更加坚定了我请月嫂的决心。起先我并不知道广州月嫂公司优月之家，还是同学介绍，通过微信认识了客户经理，几次沟通之后，了解到优月之家的月嫂都是签约制的管理，对人员有培训，有考核，合同期内会给月嫂和客户买保险，全国有好几个分公司呢，感觉规模大，操作也正规，让我很放心。在怀孕第7个月，果断地接受她的建议，预订了钻石月嫂何华翠，6月初从广州派遣到湖南邵阳来为我服务。
都说十月怀胎不容易，当宝宝出生那一刻，所有的不易化成了激动和兴奋，同时也体会到了为人父母肩负的责任和义务有多重。面对那么小的一个“生物”，真心不敢抱，不敢碰，生怕出任何一点岔子。看到他哭闹不止的时候，除了着急，就是心疼，身边的4、5个大人也束手无策，因为找不到哭闹的原因，老人们开始七嘴八舌各种猜测。幸好月嫂在我产后第二天及时赶到，才让我彻底放心了。
虽然月子期已经过去40天，但何月嫂的表现有几点让我印象深刻，忍不住想要扒一扒：第一：宝宝刚生下来时，家里老人又是要戴帽子，又是穿薄棉衣，才一个晚上，宝宝脸上就热出了疹子，何月嫂立马给宝宝都脱了，情况得以好转。过了几天，我嫂子的儿子却因为穿太多，直接全身?头都烂透了，去省儿童医院治疗，打针，检查，宝宝遭了好大的罪，持续了一个都没好。(当时真是庆幸自己请了一位专业的月嫂照顾，才不至于让我的宝宝受同样的苦。)
第二：宝宝有黄疸，二十天了还没退，家里老人让带着去医院打镇定剂照蓝光，如果不是何姐一定坚持，加上我相信何姐，指不定我的宝宝住院照蓝光得有多可怜。何姐当时一句话很让我感动：“说真的，如果你们把宝宝带去照蓝光得照几天，那我只要照顾你月子婆也舒服，但是宝宝真的很遭罪”。在何姐的精心护理下，宝宝的黄疸后来慢慢地退了。其中最好笑的就是宝宝的爸爸借来蓝光灯给宝宝照，照了十分钟，何姐心疼的立马就把宝宝抱走了，不准宝宝的爸爸折腾他。这一切，让我看到何姐真的是把我宝宝当自己的宝宝在疼爱，真正体验到了专业月嫂的贴心服务。
还有，何姐做月子餐特别讲究，每天都是根据宝宝的情况和我的身体合理搭配，而且吃了都不会胖的那种，奶水还特别多，帮我实现了纯母乳喂养。第三：我发烧了两次，家里老人不知道是什么原因又要我去医院，我问何姐是不是乳腺堵了，何姐摸了下立马给我做了两次疏通，后来过了两天立马就好了。我们县这边医疗特别特别差，如果不是何姐一再指导我，我们年轻人真是什么都不懂，光听家里老人的，我跟宝宝不知道要遭多少罪。所以我是打心眼里感谢何月嫂，感谢广州优月之家月嫂公司的推荐，培训出这么优秀的专业月嫂。虽然她已经下户回到广州，而我在邵阳，两人隔着这么远，但我有什么问题，还是习惯向她请教，不管什么时间，何姐都是特别耐心的为我解答一个个问题，特别关心宝宝，每天都会问问宝宝的情况。光是这份责任心和爱宝宝的心，真的不是一般人能做得到的，谢谢她无私的付出，这40天我们相处得就像家人一样，特别开心，温馨。都说坐月子要请月嫂，找到一个好月嫂堪比买彩票中大奖，我真是太幸运了
月嫂心得体会
优点：
1.开奶比较省心，奶结啊什么的都能避免了，像我是开奶特别慢的，如果不是月嫂天天六顿汤催奶，教我用土方敷奶头，还有坚持把宝宝抱过来吸奶，估计我是放弃了。
2.家人比较省心，医院里住院的时候月嫂陪，家里人就可以安心去睡觉了，回家以后么婆婆只要在月嫂忙不过来的时候偶尔帮忙烧烧饭，我妈妈就基本上过来看看宝宝就好了，她们年纪大了，这样也不会太累。
3.宝宝作息时间调的还蛮好的，一个月以后月嫂走后，我们家宝宝都是固定晚上11:00~11:30睡觉，半夜醒一次，就到早上6,7点了。白天再睡一觉，下午2:00睡一觉，满省心的。
缺点：
1、水电煤那是真心的费啊，各种耗材比如尿不湿那是真心的费啊，月嫂是六顿汤每顿汤顿顿都不一样，我吃不完家人吃。
2.月嫂当然不能实行网上妈妈教的残酷教育法(就是坚持不抱，让宝宝哭两天以后就自己睡觉了，不用哄)，不然宝宝哭，家人都有意见了，觉得她不称职呀。
篇6：安全事例反思心得通用
回顾近年来的工作情况，对自己的思想意识、行为进行深刻反思剖析，无论在安全意识、基础管理、干部作风等方面，与上级的要求还有很大差距，与铁路快速发展的要求有很大差距;如果不能从思想上引起高度重视，进行认真彻底整改，必将不能适应铁路科学发展的需要。为深刻吸取“1.5”劳动安全事故的惨痛教训，围绕以“按规管理，我的偏差在哪里”为主题，认真开展反思，从自身摆查存在的问题问题，具体反思如下：
一、按规管理，我的偏差在哪里
1、安全意识有偏差。自己总认为现在上道作业室内外都有专职防护员，且每一位作业人员都配备了步话机，劳动安全出不了大问题，往往光注重结果，而轻视日常的强化教育、规章制度落实和作业过程控制的检查考核;因此，在现场检查、天窗修、施工配合、施工封锁等跟班作业中，对于个别职工的工具材料准备不充分、一线来车邻线下道不及时、现场防护员站位不当、防护用语不标准，还有作业中的操作程序不规范等，未按规定进行严格的考核，而仅仅是批评教育，存在好人思想，没有真正树立“以人为本、关爱生命”的理念;其结果是：职工对违章的危害性认识不足，存在侥幸心理;职工对自己存在的不良习惯，习以为常。职工一些不良习惯的长期存在，就是由于我们车间管理干部的思想认识不到位，平时宣传教育不到位，日常检查考核不严所造成的。
2、管理工作有偏差。平时到班组，注重检查环境卫生、工作日记与综合台帐、测试资料填写、运统―46的登销记是否规范的比较多，而对规章制度的宣传教育比较少;就是跟班作业也往往重视对设备质量的检查，因有室内外专职防护员，而轻视对作业过程中劳动安全的检查考核;在管理上存在重表面上工作和设备质量的现象。就是听录音也是碰头会与点评会的比较多，怕麻烦、怕枯燥，而对长达二个多小时的作业过程录音不重视。“1.5”劳动安全事故的教训，就是告诉我们安全制度落实、现场作业控制都不能有半点疏忽。在抓党员业务素质方面，片面的注重技术业务提高，而忽视了对各项规章制度、标准化作业方面的宣传、教育、培训。
3、工作作风不踏实。存在完成上级指标任务的思想，除参加天窗修作业、设备检查、配合施工、施工封锁外，主动下现场班组跟班作业少;有时下去了，也是走马观花，不能认认真真的查设备管理、人员管理和安全管理上存在的问题，存在走过场的现象;在车间会议上也是工作任务布置的多，劳动安全宣传的少，各种要求提的多，而下班组检查有没有真正落实的少，存在作风漂浮。未能充分认识到：抓好劳动安全，是保持职工队伍稳定的首要条件，就能进一步保证车间、支部各项工作的顺利开展。由于工作作风不实，使段的各项要求不能真正落到实处，不能充分发挥一名车间管理干部的应有作用。
二、产生问题的主要原因
1、思想认识不到位。首先，认为现在上道作业，都是在天窗点内进行，且天窗修时间紧，只要抓住关键，就是简化作业程序，也不会有太多影响。其次，总认为职工的违章是不经意间发生的，既然没有造成后果，以批评教育为主，下不为例就行了。就没考虑到，由于我们的干部管理不严，职工就有可能不认真吸取以往的教训，职工就会存在侥幸心理，长期以往，就不可能杜绝职工违章作业，总有一天会造成严重后果;最后，对职工是否严格执行“标准化”重视不够，总认为有录音笔的存在，对职工就会有一定的约束，检查考核就无从谈起。事实证明“没有考核的管理是无效管理”，要克服好人思想，要以对社会、对职工家庭、对职工本人认真负责的态度，严格管理，宁愿听骂声，也不愿听哭声。
2、责任意识不强。自从岗位交流，担任支部书记后，感到肩上的担子轻了，安全生产由车间主任管着，只要抓好党建工作、管好党员队伍和做好职工的思想政治工作就行了，存在本位主义的想法。再加上近几年自己调了几个部门，由于时间短，对班组职工各方面了解的不是很清楚，怕严格考核后，职工会产生抵触情绪，造成职工队伍的不稳定，上级领导又要怪罪下来，存在“前怕狼后怕虎”的思想。实际上只要我们严格按照有关考核办法进行考核，同时做好职工的思想政治工作，讲清楚考核的前因后果，让职工懂得考核的目的是什么，绝大多数职工是讲道理的，就会得到职工的理解和认可，职工就会逐步克服存在的一些不良习惯。还有安全生产是车间党政共同的责任，只有党政齐心协力，安全生产才有佳绩，支部工作才能取得实效。
三、针对存在问题的整改措施
“1.5”劳动安全事故的发生，再一次给我们敲响警钟，如果有章不循、有标不执，那么惯性违章就得不到有效遏制，势必造成段无宁日，车间无宁日，工区无宁日。如果自己存在的问题不能得到有效地整改，也将影响到段、车间、工区的安全生产。
1、加强学习，提高认识。要对“11.24”、“5.30”等劳动安全事故教训进行再次认真学习，充分认识“确立安全工作无小事意识、树立安全第一的指导思想、明确影响安全的问题必须立即解决的工作要求”的深刻内涵，时刻牢记“1.5”劳动安全事故的惨痛教训，牢固树立安全第一的思想。抓安全管理，首先要提高自己的思想认识，提高自己的工作责任心;在安全生产管理上，要树立“严是爱，松是害”的理念。
2、认真负责，严格管理。要以“重拳出击围歼电务作业三大恶习活动”和“开展劳动安全反思整改活动”为契机，每季组织劳动安全大宣讲，使车间干部职工充分认识：遵章守纪的重要性，违章违纪的危害性。要求职工做到的，自己必须首先做到，加强现场作业控制，违章违纪发现一起就考核一起，逐步扭转职工存在的'不良陋习，努力使职工养成“遵章守纪，按标作业”的习惯
3、加强领导，分工包保。根据电务段要求，车间成立相应的组织，车间干部对班组进行包保，要认真组织工区职工学习上级有关文件和通知精神，组织好安全反思会，对职工的反思材料进行指导把关。要参加包保的跟班作业，与班组同预想、同作业、同整治，施工及重要的工作全过程参与，及时了解掌握职工的作业情况、现场作业控制过程及职工的思想状态，确保春运期间安全与职工队伍的稳定。
4、精心指导，有序推进。要根据电务处、段开展活动的要求和展开表，指导车间管理人员及时制定车间开展活动的细化措施和展开表;收集车间、班组反思出存在的问题，认真梳理，制定整改存在问题的推进表，要纳入“重拳出击围歼电务作业三大恶习活动”和“开展劳动安全反思整改活动”之中，逐项提出整改完成时间和责任人。要加强班组的检查督促，帮助班组解决活动中遇到的实际困难，使车间、班组的活动有序推进，确保活动取得实效。
5、学习规章，督促有力。要与职工一起学习劳动安全规章制度，努力提高自己的业务知识。只有这样，才能真正围歼“非法上道、防护不规范和随意变更作业项目” 三大恶习，才能在日常的跟班作业过程中，发现职工在作业过程中是否严格执行标准化、运统―46的登、销记是否完整准确，及时纠正职工的不规范行为，让职工逐步养成严格遵守规章、自觉执行标准的良好行为。
篇7：安全事例反思心得通用
在“学规章、反违章”大反思活动中，我认真反思自己存在的问题，反思自己是否存在因对规章学习停留于表面而违章作业的现象，在反思中发现问题，解决问题。违章问题产生的后果是严重的，教训是深刻的，我们常说，安全问题无小事，如何做到安全生产，是每一名铁路人都应该慎重思考的问题。
每一条规章的背后都有沉痛的教训，每一条规章都是前辈们告诉我们的经验，因此，要想不违章，首先要牢记铁路的各项规章制度，比如“三不动”、“三不离”、“四不放过”“八严禁”、“电务系统基本规章红线”等等的规章制度，在学习每一条规章制度的时候不能死记硬背，应该要结合自己的工作实际去思考，这条规定是为s了什么，那条规定又是为了什么，我按照规定做了会避免什么，不按规定做又有可能会发生什么。只有这样结合实际，带着问题去学习，才能把规章制度记得牢、用的好。
我们信号工作者一定要树立安全意识，只有这样，才能够在思想上重视、在行动上落实安全是第一位的，为了保障安全，我们必须按照规章制度办事，只有把自己的行为关在制度的笼子里，才能够做到不违章，才能够更好地做好安全生产。
★培训心得
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