下面是小编为大家推荐的六西格玛学习心得，本文共10篇，欢迎大家分享。
篇1：六西格玛学习心得
精益六西格玛是系统地解决问题的方法和工具，是基于数据的决策方法， 强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。六西格玛通过对真实数据进行科学分 析得出结论，告诉我们问题的症结所在。可以有力地指导现场生产，提高产品质量。
我们所在的企业往往有着诸多领域需要或值得改进，然而目前我们拥有的资源有限， 决定了我们必须将重点放在那些顾客最关注、对企业影响最大的地方，不断提高顾客 的满意度，同时提高我们企业的市场竞争力。 曲毅 中航工业黎明 管理与创新部主管工程师近一年的六西格玛培训结束了，经历痛苦与艰辛的历程，解答了我心中对 于六西格玛、精益、平衡计分卡、EVA、现代生产管理等多种管理工具并存于管理体 系中的疑惑。心得概括起来即是两个“中心”、一种方法、一个精神：以顾客为中心; 以过程为中心，追求持续改进;科学的问题解决方法;以黑带为龙头，发挥团队作用。
温学兵 中航工业西航 车间工艺室主任 精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复 杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是 不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所 以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问 题，有力地推动精益六西格玛。 王贵春 中航国际北京公司 经理部主管业务经理 黑带学习是一次超越自我的过程，意味着需要不断地追求，顽强地奋斗。 黑带意味着走前人没有走过的路，不断在工作中寻找新的起点。 今天无论是否能取 得黑带资格，我都会把今天作为新的起点、新的开端，黑带并非结束。 邰炳芳 中航工业吉控 工程技术部工艺员 自从学习六西格玛后，我深深地感到六西格玛对现代企业不可估量的作用。
作为一种管理工具，六西格玛可以帮助企业改善流程、降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等。而作为一种管理思想，六西格玛引导企业以流程、品质、浪费为关注 目标，从而最终达到强健企业骨骼，提升企业产品竞争力的目的。
六西格玛是一种方法，是一种理念，只有企业中掌握方法的人多了，理解 理念的人多了，才能真正使企业有脱胎换骨地提升。现阶段，我们还得秉承这种理念， 掌握这种方法，在企业中孤独前行，奋力求变，为六西格玛的普及尽自己的绵薄之力。
刘嘉 中航工业红林 总师办副主任 曾经有人跟我说，六西格玛不过是一种管理或者计算的工具而已，在学习绿带及应用的过程中，我也有过类似的想法，但是在参加完黑带培训以后，我不得不 说，我之前所了解的，不过是沧海一粟，广厦一隅。六西格玛的精髓在于团队，“不 是一个人在战斗”的最完美体现;六西格玛的基础在于海纳百川，六西格玛自成体系， 却又包容并举;六西格玛的好，更在于持续，需要我们每一个六西格玛学员用百般的 热情不断努力推广下去，才有可能真正从本质上促进企业的发展。 缪万胜 中航工业上电所 软件工程研究室主任 这几年我参加过许多培训，有技术的，也有管理的。六西格码学习是我感 到最实在，也最辛苦，同时也是收获最多的一次培训。这种收获不仅仅指六西格码知 识本身，在做事方式、思维方式上都给我带来了许多新的思考和改变。
篇2：六西格玛学习心得
六西格玛管理专家得潘德认为，六西格玛是一种综合的管理法， 通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。当前 我们集团正在着手实行和推行6 西格玛管理，以进一步提升企业管理水平，提升企业竞争力，那么六西格 玛的推进如何入手，有必要说说自己的浅见：
其一，观念转换 科学管理的理念自泰勒提出之后，量化管理就是管理科学的基础，因此重视数据管理，减少主管臆断， 排除模糊概念，是推行六西格玛管理首要解决的问题。六西格玛管理正是一种基于事实和数据的管理，是 一种测量标准和偏差的工具，他的最大特点是可计量性，小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。
在所有人的头脑中，首先要排除“差不多”、“还可以”、“可能 是”、“应该是”这样的表述方式和观念，只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，让科学的数据 说话，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才有科学和健康可言。
其二，科学推进 提出目标、超越目标，六西格玛管理是一种目标管理，失去目标，就没有动力和方向，六西格玛管理 是一纸空谈，只有把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。六西格玛的目标制定，是基于顾客期 望，是阶段性的，不断提升的，应该遵循目标—超越—目标—超越的层层推进模式，在目标的提升中完成 六西格玛管理的提升，才能真正使企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。
其三，打造六西格玛文化 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化的内容丰富多彩，主要包含经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等诸多方面。六西格玛管理应该立足于 价值观念的塑造和团体意识的培养，很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标，而通过六西格 玛文化的培养和熏陶，让每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率，形成 一种自律、自主、自然的运行状态，使整个六西格玛管理运行畅然，把六西格玛管理塑造成一种主动改进 型的动态管理。
其四，善于发现 把六西格玛管理变成重新审视企业的工具，使企业在推行六西格玛管理的过程中，找到一个能够更加 细致入微的状态来重新观察企业的契机。在这种状态下人们会惊讶地发现，以往的零缺陷荡然无存，各种 缺陷切切实实存在于企业的角角落落。这是促使我们主动做点什么的动力和根源，员工会不断地自身六西 格玛是否真实完善，企业是否真的完美，看到问题的出现，即自然能够想到该做什么，能做到什么，如此， 一个始终处于不断改进的过程中的企业形成了。
其五，合作、学习六西格玛管理的终极目标是客户满意，企业内任何部门都是基于这个目标在运转，像我们这样的生产 型企业，较之其他类型的企业，流程环节最多、涉及部门最多，这就必须形成目标一致、通力合作的氛围， 这是六西格玛推行能够成功的关键因素。另一重要因素就是适应六西格玛管理持续改进需要的人员素质， 以这个条件激发所有人的学习热情，实现管理水平的提升。
其六、务实避虚 要务实，这是所有工作得以成功的根本保证，六西格玛同样如此。务实的结果就是实效，务实的六西 格玛管理就是真正满足客户需求。我们应该继续秉承9S 推行中的务实态度，随着实践的经验积累，如同 9S 管理一样，把六西格玛从单纯的一个流程化、模式化的运行模式，不断优化、整合成为一种管理哲学思 想，形成一种氛围。成为我们有效的断不优化自己业务流程的方法。 我们企业的六西格玛管理刚刚起步，距离真正实现目标并不断提升和优化还有很长的路要求，还有很 多东西需要我们去学习和思考，我想，有着9S 和TPM 推行的经验和优势，有着良好的员工基础，有着优秀 的企业文化，六西格玛管理在我们企业必然可以闪耀出他应有的光辉.
篇3：六西格玛学习心得
追求卓越:六西格玛将公司营运战略从蓝图到实现的强大工具.
可能每家公司都会提出类似这样的口号：追求卓越。但是现实中，追求卓越实施起来却很困难。在六西格玛管理哲学中，追求卓越不再是一句空泛的口号，而有实实在在的体现。在当前激烈的市场争夺中,优胜劣汰，公司需要持续不断地追求卓越。
因此，在六西格玛的管理哲学中，很重要的一点就是追求卓越，公司领导层和公司的全体员工都处于不停的努力之中。在如何选取项目章节,我学到了如何将六西格玛的方法如何与公司的战略部署相互关联,既从公司的战略部署中选取关键项目, 这样一来, 用六西格玛的方法论将战略的实施有机的结合,保证了六西格玛的资源支持,高层关注, 收益也会关系到公司的重大收益.
科学决策:六西格玛以事实为基础的进行科学决策
六西格玛管理哲学体现了科学决策是以事实为依据的。有别于其它以经验为依据的决策，六西格玛更愿意相信数据而不是经验。六西格玛相信：所有的结果都是可以测量、改善，并可以加以有效控制的。所有的输出都需要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进行量化。
在六西格玛管理中，最强调的是事实。公司的高层领导即使在以往的决策中很有经验，但在六西格玛管理中还应以事实为依据进行决策。最能反映事实的是客户的满意度以及详实的数据。
标本兼治:六西格玛提供强大的解决管理问题和质量问题途径
当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。但是在六西格玛中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别。在六西格玛中，解决问题要经过一系列必要的程序，正因为这样，六西格玛才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题
过去，人们解决问题大多是依赖于自身的经验，然而六西格玛则用科学的方法加以解决。六西格玛通过数据来揭示流程内部的规律，使之上升到科学的层次。人们知道，实验可以用来揭示物质的内在规律，然后再把规律应用到实践中为人们服务。六西格玛用科学的分析来极有成效地代替以往常用的个人经验，揭示出了流程中的关键因素，帮助公司提高流程水平，使流程有突破性的改进。
六西格玛的工具并不都是六西格玛本身发明的，而是质量大师们多年摸索出来的成果。六西格玛将这些工具结合起来，形成了一套全新的系统。在这个系统中，这些工具被按照一定的思路串联起来以帮助企业解决问题，一个工具只能帮助解决一方面的问题;一整套的系统工具用来帮助解决企业的整体问题。因此，六西格玛是一种流程优化的方法学。
篇4：如何推动六西格玛管理
/3/10来源：价值中国作者：迟竹强
六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为，而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。在企业追求六标准差的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，分五个阶段：界定、衡量、分析、改善与控制。通过这些步骤，企业的利润自然会发现问题，找到解决问题的方法，实现增加利润的根本目标。
界定：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是关键要理清团队章程，以及核心事业流程。
衡量：找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工的沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
分析：探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疵发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
改善：找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效果，减少错误。
控制：确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六西格玛管理中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。如果成功推动，六标准差所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
六西格玛管理哲学和方法
在推动六西格玛时，企业要真正能够获得成效，不能只为求结果而忽略中间实施的过程，杨跃进指出，推动六西格玛时不能忽略一些管理哲学和方法。
1.真诚关心顾客。六西格玛要求把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么(例如顾客要的可能是“在承诺的时间收到货物”，而不是要“快速”)，这些需求有没有改变(过去也许三天收到答复已经满意，现在则必须要在二十四小时内答复，才算满足顾客需求)，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
2.根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料来分析，了解公司表现距离目标有多少差距，
在面对任何管理课题时，主管都要问自己：我确实需要什么资料或信息？要如何使用资料和信息，才能获得最大利益？
3.以流程为重。无论是设计产品或提升顾客满意程度，六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续建文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。
4.主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。
5.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
6.追求完美，但同时容忍失败。在六标准差企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的失败，从错误中学习。
案例：为什么要开展六西格玛管理？摩托罗拉的回答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论： “我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量品牌与利润领先。作为一种突破性的质量管理战略，在上个世纪八十年代首先被摩托罗拉公司推出并付诸实施。仅三年，该公司产品的不合格率从百万分之六千二百一十件，减少到百万分之三十二件，在此过程中节约成本超过二十亿美金。韦尔奇领导下的通用电气公司在初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。地区销售经理可以用6Sigma来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。
篇5：六西格玛三杯茶
六西格玛管理到底是什么?是一种方法体系?管理理念?还是思想变革的手段?林林总总的解读，很难说哪一种惟一、正确，如何正确地解读六西格玛的精髓?企业如何选择最适合自身的六西格玛管理?日前，本报记者对扬智咨询公司研发总监杨年峰博士进行了专访。
时间：5月9日下午2时-5时
地点：北京长城饭店武夷山茶楼
嘉宾：黑带大师、扬智咨询公司研发总监杨年峰
不管你信不信，一杯清茶，杨年峰就能从中品出六西格玛的韵味。
未见杨年峰之前，记者就已经从他给我们的来稿中了解了一些他的见解，特别是他对于质量管理的独特认识。但没有想到的是，那些老到的思想竟然出自这么一个白面书生。
“如同品茗，每个人的际遇、生活环境不同，感悟就会各异。六西格玛管理也不例外。虽然企业不同，文化各异，但大凡成功者都是实事求是地取其适合自己的心得而已。”有着六西格玛管理咨询、研发经验的杨年峰博士说：“仅就六西格玛管理中被提及最多的‘三杯茶’：客户为导向、流程为中心、数据为基础，我们来看看企业应如何品茗才最有韵味。”
第一杯茶 客 户
剑即是我
视点：同王国维描述的做学问人的三种境界一样，企业对客户为导向的理解也有三种境界：第一种境界是客户调查，第二种境界是满足客户的要求，第三种境界是心中无剑，剑即是我。
语录：提起六西格玛，首先提到的是客户为导向。如今这是句很时髦的话，很多企业老总都常挂在嘴边。但每个企业对这句话的理解并不相同。对此，杨年峰认为有3种境界。
第一种境界是：客户为导向被简单的理解成“客户调查”。每个季度都做“客户调查”，但是调查什么，调查之后的数据如何处理，却无人过问。
第二种境界是：把客户为导向理解成“要不惜一切代价满足客户的要求”，然而困惑随之出现：一味的强调“客户的需求”，企业自身的利益如何保证呢?客户满意，企业自然会获利，但是在具体问题上如何体现呢?刘宝瑞先生的著名单口相声“假行家”里，顾客花1毛钱来买中药 “白芨”，“假行家”误听为“白鸡”，为满足客户需求，倒贴数倍的钱在集市购白鸡相赠。这样的行为就是客户为导向吗?其实这是对客户为导向的误解。
如何品茗这杯茶呢?真正的境界是“心中无剑，剑即是我”的第3种境界，它包含如下3个层次：
首先，要正确理解“客户”的含义。客户(Customer)绝不等同于用户(User)。客户是个综合体，是所有利益相关方的整体。企业自身也是“客户群”的一部分。企业和客户并不是对立面，而是同一阵营。六西格玛将客户分为“内部客户”和“外部客户”。企业自身的需求，企业内部其他部门的需求其实也是客户的需求之一，所不同的只是彼此的权重优先级上的差异。对于绝大多数企业来说，产品的生产和服务的提供是以盈利为目的的。国际上一些知名的企业如GE、西门子等在产品研发的过程中都用利润率来决定项目的立项与否，其实这就是内部客户需求考虑的体现。六西格玛设计中的可靠性设计DFR、可制造性设计DFM、可维护性设计DFS、可检测性设计 DFT，都是研发从后端内外部客户(用户、企业、生产、客服、质检)的需求出发所做的工作。
其次，客户为导向其实就是找寻能全方位最大化满足所有客户需求的平衡点。随着市场划分的越来越细，每种产品在设计、生产的时候本就面对着“众口难调”的局面，找寻最佳平衡点成为产品设计中核心。然而找寻平衡点，需要首先知道有哪些客户有什么样的需求，如果客户需求收集不全面，相关权重评价不客观，那么所找到的平衡点也就会出现偏颇。因此客户为导向其实就是找寻市场平衡点的起点理念。
第三，客户为导向是一种文化。任何东西要上升到文化层面，反映最多的地方就是企业员工做事的习惯。很多企业推进六西格玛之初会问：“我们推进到什么程度就算成功了呢?”我的回答是“到有一天，你们每天用的都是六西格玛，却并未意识到这是六西格玛的时候就算成功了”。客户为导向从挂在嘴边到印在脑中，到融入心中，才算是真正融入到企业的血脉中去了。这也许就是武侠世界中“手中无剑，心中无剑，剑即是我，我即是剑”的境界吧!
第二杯茶 流 程
拔掉蘑菇还是根除蘑菇
视点：流程为中心在文化层面的意思，实际上是微观看世界还是宏观看世界的问题。如果你只是拔掉蘑菇，而不根除蘑菇周围的滋生环境，蘑菇随时都会生长。因此，第二杯茶，我们要体会到每天做防火而不是救火才是“重要但不紧急”的事。
语录：很多企业推进六西格玛的时候，会问一个问题：“是不是所有的企业都适合于推进六西格玛”，我说不尽然。当然不尽然的缘由有很多，我们这里只看一个现象：推进六西格玛的企业大企业居多，小企业少。这不仅仅是一个投入的问题，还有一个原因在于流程。大企业是需要通过流程来进行管理的，大企业是不允许发生因某个人的变化而导致产品质量的波动的，
而这只能靠流程保证。流程为中心是六西格玛的核心理念之一。[next]
流程为中心在文化层面的意思，实际上是微观看世界还是宏观看世界的问题。有个很有趣的例子：一个树上长了蘑菇，假设你不希望它长，简单的做法是直接把蘑菇拔掉，然后第二天蘑菇还会长。于是再拔，再长。而中医的理念是，放眼四周，看看别的(健康的)树是不长蘑菇的，给树浇水、施肥，改善周边环境，调理树本身的状态，当调理到和其他(健康的)树一样的时候，蘑菇就自然会脱落了。这就是只看到局部蘑菇的微观眼光和看到周围环境的宏观眼光的区别。六西格玛中的改善亦然。缺陷就是“蘑菇”，缺陷本身的现场解决很多企业都有自己的窍门和绝招，但根源问题不解决，缺陷还会层出不穷。因此在很多企业，天天“救火”的场面随处可见。
斯蒂芬•柯维在《高效人士的7个习惯》中将工作按两个维度分为4种：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、既不重要也不紧急。我曾问过我的学员，你们希望自己每天从事的工作是什么样的?有一半的人回答“重要且紧急”。我问为什么，众人回答因为这样生活最有意义。我说“你们觉得天天救火有意义，还是天天防火有意义”，众人答“当然防火有意义”。回答完毕，众人皆笑。
其实每天做“重要但不紧急”的事，这才是最有意义的事。而这也就是流程为中心的含义。
第三杯茶 数 据
“铁打营盘”不能靠“流水兵”
视点：数据为基础的文化层面的意思是客观评价、科学论证。之所以要数据说话，是因为经验并不是一直可靠的。品茗这杯茶就是要告诫企业：打造“铁打的营盘”不能靠“流水兵”的不同经验。
语录：有一个习惯，根据调查，大多说，除了频率出现最高的“不知道”外，其次就是“可能”、“好像”、“差不多”这样的词汇。六西格玛是一个舶来品，当其在西方诞生，传之中国之际，东西方文化之间的碰撞也在这其中。数据为基础和数据说话这样的理念对“可能”、“好像”和“差不多”这样的口头语给予了迎头痛击。
数据为基础的文化层面的意思是客观评价、科学论证。之所以要数据说话，是因为经验并不是一直可靠(虽然经验也非常重要)的。很多企业的员工在多年的工作当中，积累了丰富的经验，然而经验毕竟跟人挂钩。人不同，经验也不同，经验的可靠度也不同。凭经验办事，有人行，有人就不一定行。而这就违背了 “流程为中心”的原则，要想打造“铁打的营盘”，打造卓越企业，就不能靠“流水兵”的不同经验，而要靠客观的数据。
为什么要强调数据要客观呢?举个例子，以前我们填表时填的最多的就是年龄。有人填周岁，有人填虚岁，需要某人的信息时，拿出表格来，可能已经是前两年的简历了，这个人现在的状况可能已经发生了很大的变化，或进步，或倒退，如果对这个人的评价还停留在“永远25 岁”上，那就说不清是对企业还是对个人的不公允了。
数据采集也不可盲目。很多企业的数据库里有大量的数据，日积月累，浩如烟海，然而从采集之日起就未被调用，这只会造成资源的浪费。六西格玛里有这么一句话：“数据就是垃圾，在你不知道怎么处理它之前，先别忙着收集。”
采访手记：可以清心也
“可以清心也。”5个字道出了杨年峰对六西格玛的深刻理解。
某日在成都茶肆品茗时，杨博士见一款茶盏，盏身一圈环绕5字“可以清心也”，均衡相间，头尾相连。转动茶盏，5字依次变化：“可以清心也”、 “以清心也可”、“清心也可以”、“心也可以清”、“也可以清心”。有趣的是种种解读皆无语言障碍，且彼此之间并无歧义。
六西格玛同样对企业具有“清心”之效。在采访的过程中，杨年峰博士不停地提到“文化清心”这个词。喜欢饮茶的“杨大师”说，六西格玛的精髓就在于六西格玛文化对企业的“清心”之效。比如产品、流程、客户……这些词汇含义的变化延伸正在给企业的竞争和管理带来新的理念。从这个意义上说，六西格玛管理承载的不仅仅是一套工具，一种方法，更是改变世界的管理文化，质量文化。
六西格玛是一杯革故鼎新的清心茶。“我是一个生活在北方的南方人，习俗的改变同样让我首先从变革自身的生活习惯开始。”杨年峰说，很多企业都希望在市场大潮中立于不败之地，而这都要以企业自身的不断变革与创新为基础。六西格玛作为变革创新的文化，能够给企业带来持续不断地挑战自我的理念、方法和途径。
六西格玛同时也是一种语言“清心剂”，在很多国际化的企业里，六西格玛成为不同肤色、不同语言、不同文化的员工间沟通的最好平台。作为黑带大师，杨年峰认为，运用六西格玛能够使企业的员工更懂得团队的价值和力量。“因为六西格玛项目涉及多个部门，强调部门的协作与团队的精神，它里面的很多工具也需要团队合作才能完成。”杨年峰强调。
3个小时，从品茗谈到六西格玛在日常生活及现代企业应用;从20北京奥运会质量管理到奥林匹克文化、全球经济的融合到大质量概念，杨年峰对自己熟知的六西格玛侃侃而谈。
篇6：六西格玛理论网络资源简介
六西格玛理论网络资源简介
六西格玛(6σ或六西格玛)最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践,三年后该公司的.六西格玛质量战略取得了空前的成功:产品的不合格率从百万分之6210(大约4西格玛)减少到百万分之3.4(6西格玛),在此过程中节约成本超过20亿美金.随后即有德仪公司在制造流程全面推广六西格玛质量战略.
作 者：刘鹏年 作者单位：中国人民解放军医学图书馆资源建设部,北京,100039 刊 名：医学信息 英文刊名：MEDICAL INFORMATION 年，卷(期)： 22(12) 分类号：G25 关键词：篇7：精益六西格玛组合
精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论，精益六西格玛同时关注减少浪费和消除变异，是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
一、通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：
1、减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
2、减少在制品数量、减少库存、降低成本；
3、缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
4、改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
5、提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT――Just In Time)、全面生产维护(TPM― Total Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模（SMED)、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人国内的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。
六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术――定义(define)、测量(Measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(Control)来实现产品和服务质量的持续改进。
可靠、完善的企业信息系统和强有执行力、操作性的精益六西格玛管理机制是精益六西格玛成功实施的基本支持要素。
二、完善优化信息系统。
1．建立或完善PONC管理信息系统。
P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代价)是指由于没有第一次做对而造成人财物的额外浪费。质量管理大师克劳士比说：质量是免费的，
只要我们按照原设计运行过程的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而传统的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”(PONC)。统计表明，在制造业，PONC高达销售额的20-25％，而服务业则高达30-40％!对于在改进和创新过程中利用PONC管理信息系统，持续而且有效地测量我们的运营系统是非常重要的。
2．建立或完善VOC管理系统。
VOC(Voice of Customer，顾客之声)是指内部或外部客户对于我们所提供产品或服务的反应。VOC对于我们的生存和发展很关键，对于我们的战略调整很关键。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、改进过程和其他业务的开发?识别和确定顾客和市场的需求、期望和喜好以不断进行改进和创新满足其要求。
3．建立或完善过程KPIV和KPOV管理系统。
KPIV(Key Process Input Variable，关键过程输入变量)、KPOV(Key Process Output Variable，关键过程输出变量)分别是造成过程结果的影响因素和反应过程好坏的结果指标。也是改进和创新过程当中识别机会、分析根本原因的重要资料来源。二者缺一不可，并且在数据收集的过程中要相互对应，以增强决策结果的可信赖程度。
三、管理机制的建立。
要想保证精益六西格玛管理推进的执行力和实施效果，必须建立缜密且操作性较强的运行规则。需要建立以下管理机制：
1.组织架构及职责；
2.项目选择和授权；
3.项目实施与评审管理；
4.人员选拔和资格认定管理；
5.项目成果认可和激励机制；
6.项目成果移交和推广等。
四、精益六西格玛驱动要素的构建
1、远见卓识的领导。
需要具有高瞻远瞩的领导来支持和维护LSS的升级发展。理想的领导是LSS思维的引领者、督导者，而不是管理者，且领导对LSS目标坚持不懈，能够保障执行力。
2、人员发展。
组织需要大力投资人才发展，通过GB、BB、MBB的培养，为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队。
人才培养完之后，不是让他们自由发展，而组织的人力资源部门需要为LSS升级相应的人员做好职业规划。
3、教育、培训和辅导。
教育和培训不是一种单纯的讲授，而是传授知识、双方沟通、建立共同价值观和选择相适宜的方法论的黄金时间。在项目操作过程中是理论与实践互相融合的过程，所以黑带对项目运作后的辅导显得尤为重要，辅导不是从属培训，而与培训同等重要，实际操作和实践中得到辅导是更深层次的学习。应在辅导过程中项目组和辅导人员进行深入探讨，促使LSS思想融入组织文化。
4、授权与参与。
我们要面向愿景，授权员工实施改进和创新，鼓励追求完美，但也要能接受挫折和失败。允许项目团队基于“事实和数据”做出决策，不再“拍脑门儿”来扼杀有价值的创意。领导者参与培训或项目辅导，对推进也是极大的支持，并从业务的更高水准来指导与评价项目。
篇8：《六西格玛管理》研修纲要
《六西格玛管理》研修纲要
《六西格玛管理》研修纲要六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式，30%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法。中国目前成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求。我们知道“看不见的手”决定了企业的命运，成败在于创新、品质、品牌、价格。有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛，研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题。一. 研修对象・・・・・・・・・・・・ 企业的高层、中层主管、一线主管及准备参加6σ项目的有关人员（最好分层研修）二. 研修时间・・・・・・・・・・・・ 课时: 2天 三. 研修目标・・・・・・・・・・・・ 使企业管理者及时吸收世界先进且流行的企业管理方法，提升自己的管理意识；降低企业的生 产成本；增强企业的核心竞争力。四. 研修大纲・・・・・・・・・・・・ 1.1追求双赢的探索之路1.2 目前一般企业面临的课题1.3 企业绩效的一般判断 1.4 为什么要学习6σ管理法？1.5 哪些企业需要开展6σ管理法？1.6 6σ的起源与背景1.7 6σ在摩托罗拉 / 在联合信号 / 通用电气1.8 6σ在世界级公司/在中国2.1 质量管理的发展过程 ◇全面质量管理在日本 ◇21世纪是质量的世纪◇质量管理的新阶段 2.2 产品可靠性达到99%为什么还不行2.3 哥伦比亚号航天飞机再次给人们发出警告2.4 质量与成本的关系2.5 6σ管理法与TQM的比较 3.1 6σ是最完美的质量水准3.2 6σ是一种商业战略和哲学3.3 6σ管理是一种回报丰厚的投资3.4 6σ管理能给企业带来的好处3.5 6σ管理涉及的三个领域3.6 6σ管理法所关注的六个主题3.7 6σ管理法的定义3.8 6σ管理法组织的定义4.1 重新认识统计学4.2 6σ管理离不开统计学4.3 关于6σ的基本知识 5.1 顾客满意的基本概念5.1 - 1 常常被冷落的内部顾客5.1 C 2 客户关系价值的分布5.2 C 1 超越顾客的期望5.2 C 2 超越顾客的期望赢得忠诚顾客5.2 C 3 顾客满意与质量关系的卡诺模型5.2 C 4 诺菲尔德公司的“顾客服务4P”5.3-1 摩托罗拉的顾客完全满意(TCS)5.3-2 摩托罗拉供应商的(TCS)5.3-3 摩托罗拉的TCS卡5.4 -1 顾客满意度指数5.4-3 ACSI模型(美国customer satisfaction index)5.5-1 质量功能展开 (QFD)5.5-2 QFD在质量环中的作用6.1 6σ与企业文化再造6.2 企业文化再造与创新6.2 6σ与通用电气的质量文化6.3 折射新旧文化理念的三角形 6.4 企业发展面对的“3C”挑战 6.5 顾客驱动的发展哲学7.1 σ水平测算的意义 7.2 生产能力与缺陷 7.3 单位缺陷数及其计算7.4 百万机会缺陷数 7.5 DPMO与σ水平的'转换7.6 σ水平与工序能力指数8.1 实现6σ的六步法8.2 明确你是做什么的8.3 了解你的顾客及其需求8.4 明确你的需求是什么8.5 制定你的工作流程 8.6 优化你的工作流程8.7 不断提高追求卓越9.1 什么是DMAIC模型9.2 界定(define,D) 9.3 量测（measure，M）9.4 分析（analyze,A）9.5 改进(improve,I)9.6 控制 (control,C ) (1)9.7 DMAIC 模型的应用是一个循环过程10.1 6σ的组织与架构10.2 6σ团队的成员10.3 选择合适的黑带10.4 黑带的选择标准10.5 公司需要多少黑带五. 研修形式・・・・・・・・・・・・・采用启发式的讲解、案例的分析、应用的练习、问题点的商讨和管理性的游戏等多种形式进行研修.精益生产研修课程一览表Lean Production Curricula 序号No. 精益生产课程LP Curricula 课时Time 1 精益生产导入Lean Production Inducts 2天Days 2 5S基础知识与推动 5S Basic Knowledge and Impetus 2天Days 3 单元制生产 Cell Production 2天Days 4 拉动看板 Pull Kanban 3天Days 5 价值流管理 Value Stream Management 6 TPM Total Productive Maintenance 3天Days 7 快速切换 Single Minute Exchange of Dies 3天Days 8 防错技术Mistake-Proofing 2天Days 9 IE四工具 IE Four Tools 3-4天Days 10 项目选择与改善技术Project choice and Improvement technology 4-6天Days 11 供应链管理Supply Chain Management 1-2天Days 12 全面质量管理TQM 1-2天Days 序号No. 相关课程Correlation Curricula 课时Time 1 现场管理者管理基础Superintendent Elementary knowledge 2天Days 2 品管圈 （ QCC ） Quality Control Circle 1天Days 3 QC 7工具 QC 7 Tools 1天Days 4 统计过程控制Ⅰ（普通）SPC （Ordinary） 2天Days 5 统计过程控制Ⅱ（特殊）SPC （Special） 1天Days 培训讲师简介范老师 著名跨国企业经理，实战派培训咨询与管理专家，范老师于上世纪八十年代、九十年代先后赴德国、日本学习和工作，并于1992年分别在日本的AOTS和日本松下株式会社大板总部的人才育成中心进修制造管理和人才育成，先后担当日本松下公司的人才育成讲师及品质保证课的见习课长，期间又分别师从与6σ管理法大师及TPM大师，曾亲身参与日本松下等公司的TPM、精益生产及6σ管理法的实践，在日本松下公司的中国工厂――苏州松下电工有限公司工作期间，还曾先后担任人才育成主管、品质保证部部长及公司系统推进室室长等，有着多年TPM、JIT及6σ管理法整体推进的领导和实战经验, 极大地提高了公司的管理水平和生产效率，同时范老师在日本松下公司前后整的工作期间在对企业的人才育成中也获得了丰硕的成果。范老师现任美国MGN公司授权的中国首席培训顾问、中国人力资源论坛的特邀佳宾，同时还是中国咨询频道、华维网的高级讲师和高级管理顾问。范老师不但有坚实的理论知识，更有丰富的实战经验。在不断的学习―实践―研究中，于范老师在国内创立了TPM+6σ管理法一体化管理的工作方法,为企业管理水平和生产效率的提高作出了重要的贡献，范老师培训并指导过许多家国内外企业，经常应邀到大学及各地的研修班上进行讲学,由于具有十多年的职业经理人生涯,因此他非常了解企业各级人员的知识需求及碰到的问题难点,讲学的针对性强,再加上多样化的培训模式,因此他在以前的培训课上的讲解深受学员的欢迎：先进的理念、国内外工作的管理实践心得及独到的见解。 善长培训和咨询的部分科目：《现场中基层管理者管理研修》《5S基础知识与推动》《TPM全员参加的生产保全》（分层导入篇和专业篇）《六西格玛管理法》（分层导入篇和专业篇）・ 《LP精益生产》（分层导入篇和专业篇） ・ 《TPM＋6σ管理法一体化管理》（分层导入篇和专业篇） ・ 《现场的诊断和改善》・ 《精益生产专题课程》等近期培训或指导过的部分企业：《安德鲁（中国）公司（美国）》《国腾电脑（台湾）》《日本三洋公司（苏州）》 《前瞻电子（台湾）》 《阿克苏诺贝尔公司（荷兰）》《日本松下家用电器（杭州）》《美国贝氏化工》《上海格勒雷机电》《杭州卡莱汽车制动（美国）》《日本普美驾驶室公司》《美国PPG公司》 《三洋能源（日本）》等 《横河电机有限公司（日本）》《苏州维信电子（美国）》《苏州天马医药集团》・・篇9：六西格玛的中兴之道
“δ”(西格玛)，这个希腊字母，原本只是统计学家用来计算标准差时使用的符号，
六西格玛的中兴之道
。而“六西格玛”(6δ，six sigma)管理则是指帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程;测量一个指定的过程偏离完美程度有多远。六西格玛的核心是：如果人们能“测量”出一个过程有多少个缺陷，那么就能系统地分析出怎样消除它们，以尽可能地接近“零缺陷”。
当通用电气(GE)的CEO杰克.韦尔奇将极其严格的六西格玛体系运用到产品质量考核上来并取得了巨大成功时;当摩托罗拉也将六西格玛理念严格地贯彻到它的业务流程管理当中时;当许多国际知名企业都纷纷上马六西格玛项目时，我们众多的国内企业方才意识到，原来在如何改进企业管理这个老生常谈的话题中，还有这样一块新大陆(资讯 行情 论坛)没有被发现。作为国内较早推行六西格玛的企业，中兴通讯(资讯 行情论坛)从20下半年开始引入六西格玛，作为公司长期发展战略全面实施，在中国的六西格玛之路上，中兴通讯无疑是第一个吃螃蟹者。
探索中的选择
“生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、经营管理队伍建设的需要，这些因素都促使着我们寻找一种更合理、更科学的企业管理理念和办法，可以说，中兴通讯实施六西格玛是历史的选择。”中兴通讯的六西格玛总监邱模荣这样对记者说。而正是电信拆分带来的运营商之间激烈的竞争，加剧了对设备供应商的产品质量、服务质量、流程效率等要求的迅速提高，促使设备供应商之间的竞争也进一步升级。
普罗维智咨询公司总裁戈泽宁博士在分析中国的制造业与世界先进企业在管理水平上的差距时指出：“中国公司普遍达不到三西格玛，也就是说做100个产品，它的合格率只有93%，7%的资源被浪费掉了。像美国、日本的很多企业，普遍能达到五西格玛或五点五西格玛，做100万件事情只出现200个错误。而中国的公司总在扑火，管理和生产的成本很高，但效率却很低。”在这样的大环境下，中国企业要想发展壮大，推行六西格玛着实必要，但同时也不无挑战。
推行六西格玛需要企业做好充分的准备，国外很多先进企业有着上百年的历史，它们在目标管理、人的管理、过程管理等方面的经验都很丰富，它们推行贯彻六西格玛之前已经完成了流程再造，定义了核心业务流程的起点、终点和具体工作量化的指标，六西格玛只是起到了对原有流程的改进作用。而我们国内的企业一般只有二三十年的历史，它们在贯彻六西格玛之前要把更多的精力放在公司业务路程的梳理、职业经理人素质的“恶补”与数据采集体系的完善上，中兴通讯除了做这些必要的准备工作外，邱模荣还告诉记者：“我们还构筑了良好的支撑环境来保证六西格玛的实施，在人事制度上，对所有员工的考核当中都包括六西格玛的要求;在财务制度方面，既包括六西格玛项目收益的核算也包括财务的激励;在技术支撑角度，公司开发了六西格玛项目管理的IT系统;最后是请咨询公司为我们提供六西格玛的培训服务。”
实质是文化变革
六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制是其最根本的课题。如果六西格玛管理理念想在中国企业内生根壮大，那它首先面对的就是两种文化的冲突与碰撞：观念上，从人治到法治;管理上，从经验到科学，改掉以往漠视数据、漠视精确、漠视科学等不严谨的行为。而中兴在遇到这样的问题时是怎么解决的呢?邱模荣这样概括了中兴对这两种文化的融合：“文化的冲突与融合是个渐变的过程，企业原有的基础和企业所处的大环境直接决定了变化速度的快慢，中兴在中国企业中的变化速度是很快的，
我们没有因为引入了六西格玛就对公司原有的文化进行彻底的改变，公司原有的很多文化理念和六西格玛是相吻合的，比如说我们选择小灵通产品，不仅考虑了技术导向，同时还强调客户导向，而这种客户导向恰恰是六西格玛的精髓之一，因此六西格玛并没有给我们带来太大的文化冲突的问题，相反，它只能是帮助我们发展和创新原有的企业文化，使它更新、更好、更科学。”
在通用电气、霍尼韦尔、福特、索尼等管理卓越的公司在长期实施六西格玛管理战略的实践中取得了巨大成功的同时，社会上也存在着这样的观点：六西格玛的项目容易流于形式。那么如何将六西格玛的理念 “量化”到企业的每一个角落，甚至在服务、人力资源等指标不易量化的非生产性领域体现六西格玛的重大作用也就成了很多企业关心的问题。就这个问题，邱模荣指出：“无论是产品质量、服务质量、流程效率的提升，还是整个经营管理队伍思维方式的转变，六西格玛都发挥了相当重要的作用。我们着重考虑的是六西格玛与企业经营管理和业务发展战略的结合，不一定非要流于六西格玛项目的形式。无论是具体经营还是企业管理，从理论上讲，没有什么是不能量化的，但同时也要意识到，对许多问题当前的确没有能力去量化，所以推行六西格玛战略是弥补这一不足的有力手段。在中兴，数据不是问题，和前几年相比，公司内部管理的量化水平有了很大的提高。”
领导层的重任
传统的企业管理模式是依据职能进行直线式的管理划分，为了适应市场需求，现在企业已经逐步达成一种共识，正在逐渐转向以客户为导向的业务流程驱动型的组织，公司也逐渐形成矩阵式管理的组织架构。六西格玛的引入无疑为中国企业管理的传统观念注入了一股新鲜血液，如何将这股新鲜血液长久地保鲜，如何维持对六西格玛的热情是六西格玛能否发挥其巨大作用的关键。
戈泽宁博士表示：“企业推行六西格玛的关键，最重要的是企业最高层领导不打折扣的支持，不会随时间的延长而减退，他要站在六西格玛推进的最前沿，承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推给某个行政副总、质量经理或者培训中心，通用电气(GE)就是个很值得中国企业学习的楷模。”
有资料显示，通用电气(GE)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元，如此高昂的开销一开始就引起过非常强烈的反对。为了维持人们对六西格玛理论的热情，董事长韦尔奇于是给全体高级管理人员下了一道命令：任何人，不论资历深浅，如果未受到六西格玛培训，一律不得提拔到管理岗位上来;被提拔的人必须完成培训课目;在最高层管理人员年终奖金中，40%将视六西格玛管理达标水平而定。
据了解，中兴通讯的培训计划会根据每一年公司的经营战略目标而定。在人事制度上，公司对所有员工的考核都包括六西格玛的要求。“管理干部首先要通过绿带认证，所有部门经理以上的职务必须要通过绿带认证，否则就地免职。另外，凡是成为‘黑带’的员工在待遇、职称以及晋升的优先权上均有保障。”邱模荣补充说。
当谈及中兴对实施六西格玛后的展望时，邱模荣表示，目标是将中兴发展成为世界一流的企业，并强调：“六西格玛只是一种企业为了实现目标而选择的手段，它可以是重要手段中的惟一手段，也可以是诸多手段之一，但它一定是为这个目标服务、发挥作用的。”
展望是美好的，但戈泽
宁博士也对正在实施和即将实施六西格玛的中国企业提出了一些忠告：“企业首先要打好管理基础，不要认为六西格玛可以解决所有问题，六西格玛不是救命稻草;六西格玛是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对六西格玛的热情;另外，领导层一定要关注，绝对不可以分权。”
篇10：六西格玛管理：正在风靡世界
六西格玛管理正在风靡世界，作为质量管理王冠上的明珠，六西格玛黑带平均年薪$85,000。然而，什么是关于六西格玛管理呢？ 关于六西格玛管理目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于六西格玛的定义：
1.管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”
2.六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
3.韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的六西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为六西格玛品质热衷的追求者。“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界，
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”
我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
六西格玛管理具有以下特点：
1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；
2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；
3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等；
4) 在实施上由“倡导者Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；
5) 通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；
6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；
7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。
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