下面是小编给大家带来关于中小企业该如何给员工分红，本文共7篇，一起来看看吧，希望对您有所帮助。
篇1：中小企业该如何给员工分红
中午12点，我来到这家餐厅排队用餐的时候，看见每个员工脸上洋溢着幸福满足的微笑，一切都是那么有条不紊，没有慌乱，没有焦躁，
这是位于厦门市万达广场的“骨之味”连锁餐厅。
今天你分红了吗？
“骨之味”餐厅在厦门首创了筒骨砂锅餐厅，自6月开业以来，四年时间已在闽、粤、鲁、桂、浙、苏、豫、匈牙利等开设餐厅二十余家。
当“今天，你跳槽了吗？”成为时下流行语的时候，“骨之味”连锁餐厅的员工流失率一直在50%以下。
老板罗文波也当过服务员，他带着憨厚腼腆的微笑：“我们采用员工入股分红的方式，让他们也能买得起房车。”罗文波说，“6月至6月的餐厅员工离职率是38.65%”。
金蝶软件中小企业管理模式研究部杨白认为，这个流动率还是偏高。虽然餐饮服务业员工流动率大多高于50%，然而同样实行员工分红的海底捞，员工流动率在2%-5%之间。
盈科律师事务所合伙人孙健认为，员工持股分红仅是留住核心人才的有效方法之一，除此，尚有企业文化认同度、自主知识产权、企业成长性、商业秘密保护、竞业限制等多种积极的和消极的方法。
对人才的渴望，和在如何能留住员工身上，罗文波也没少花心思，除了改善住宿条件，提高伙食标准，对员工进行培训，物质激励，精神激励外，“一年以上的优秀员工，可以参股，从而实现年底分红。”罗说。
杨白的分析显示，企业的制度建设起到一定作用时，领导者就要相对授权。从家长式的文化转向兄长式的文化，建立员工的责任感和成就感，给予员工成长机会，增加员工收益，建立企业合伙人制度等人文理念，降低人才流动的频率。
罗文波恰是这样的兄长式领导，他挣多少钱，首先想着与伙伴分享，他会去各个店巡视，甚至和员工一起接待客人，在“骨之味”工作的员工除了有机会参股，还有机会自己开门店。罗文波的经营哲学是，宁愿自己赔钱，也不让伙伴赔钱。如今，“骨之味”餐厅采用的钱滚钱模式，一个店一年利润可达150万元。
在“骨之味”工作的服务员小杨，今年刚刚21岁，她熟练的端盘子，招呼客人，自信而且神情愉悦。“我来这里工作2年了，去年春节，店里生意忙，我没有回家。公司给家人寄了礼品礼金。”对于小杨来说，在这里工作，不仅有看得见的升迁机会，而且是自我价值的提升。马上就要国庆了，提起是否要回家与家人团聚，小杨回答“不知道，听公司安排吧。我爸爸妈妈知道我在这里，他们很放心。”去年，小杨被评为了优秀员工，这也意味着不久她也有资格入股公司，也有机会实现入股分红。
“懂事长”罗文波心里的账也很清楚，像小杨这样的员工，从老客户维护、服务熟练度、重新招聘三个角度衡量，留住要比新招员工每人每年节省~3000元。
“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”安德鲁・卡内基的这段话，道出了留住人才对企业无可替代的重要性。
“你不是来打工的”
在“ 骨之味” 工作了四年的李福寿，已经当上了店长。“餐厅挣得多，我们也有份儿。” 这四年里，住宿条件越来越好，老板还会跟他讨论职业发展，
更重要的是，有了股份， “当家的感觉更强了”。
其实，像“骨之味”连锁餐厅这样的员工激励模式，“食味堂”、“海底捞”、“华为”等都在采用。海底捞一位不愿意透漏姓名的员工说， “ 分红”与“奖金”并不一定有本质差别，都是奖励，而且“分红”不一定比“奖金”高。但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。 “奖金”的激励效果和工资差不多：不给肯定不满意，给多一点也不会提高多少满意度。“但分红不一样，别人说起他们有分红的时候都特自豪”这位员工说。
名企华为也是如此，有6.5万员工持有公司股票（内部股），可以享受公司业绩增长带来的盈利。
盈科律师所合伙人孙健曾在20为一家从事移动增值业务和互联网业务的公司起草《干股协议》，“高科技企业实施较多，实施效果应与上市公司无异，可以有效改善公司治理结构、降低运营成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力。”
孙健认为，员工持股分红就是股权激励的一种方式，员工持股有两种方式，一种是拥有真正的股权，要在工商局做变更
登记，另一种就是干股，干股是指未出资而获得的股份，但其实干股并不是指真正的股份，而应该指假设这个人拥有这么多的股份，并按照相应比例分取红利。这个不需要做变更登记。
曾经，联想宣布将产生数十位百万富翁，其中许多人在30岁以下；北大方正不甘落后，王选豪情满怀宣布10年内在方正将产生100位百万富翁。还有清华同方的口号，“这里将产生100个千万富翁和1000个百万富翁”！
有了员工持股计划，百万富翁将不再是痴人说梦，而是变成操作性很强的一种公司行为。
企业人力资源资本运作，从承包制到年薪制，再到经营者持股。对于中小企业，采用什么样的激励模式，来俘获人心，留住人才？很多企业喜欢强调企业文化来增强员工的主人翁精神。但是，这种说法并不为员工所认同。实施了员工持股，员工既然是企业的股东，那么，“企业是我的”这种企业文化也就顺理成章了。
员工持股分红的现实焦虑
以“骨之味”新开一家门店需要费用以220万元计算，员工持股4万元，按照这个比率，年底该员工可以得到1.8%的利润，如果离职，也应该得到4万元的本金。那么，这个“4万元”如何计算，员工持股比率控制在多少才能保证企业正常有序的运转？谁来监督？财务操作的透明性公正性如何保证？
罗文波说，他只把员工持股分红当成一种福利，还处于摸索试运行阶段，与员工也只是签订了协议书。“没想那么多”他说。
对于中小型企业而言，员工持股，光是一系列的工商登记变更手续就不胜其烦，再加上大股东一般不想放弃控制权，也不想让太多员工对商业机密指手划脚，出让的股份数额较小，效果并不显著。而且，当越来越多的企业以员工持股来增加凝聚力时，持股员工离开公司也会出现，这些股份怎么处理？
在处理离职员工所持股份的问题上，上市公司和非上市公司在手法上会有很大区别，上市公司股份的流通、转让等有更
严格的法规监管。那么小公司怎么办？仅凭感情和道德规范吗？有些企业虽然实施了员工持股计划，却可以用“要继续发
展”为借口，不予分红。非上市公司一般不会聘请外部审计机构进行审计，公司的财务资料缺乏公信力，员工持股分红会不会沦为画饼充饥？
盈科律师事务所合伙人孙健认为，员工应与公司股东签订《干股赠与协议》，而不是与公司签订。分红权属于公司股东
权利之一，而不是公司的权利，公司在无授权的情况下并不能代替公司股东处分其权利。公司应保证财务数据的真实性（干股赠与协议中应有约定），财务数据的真实与否直接决定红利金额的多少。
公司按年度计算的分红金额和《干股赠与协议》约定的支付时间向员工指定的账户支付红利，因此，《干股赠与协议》应约定公司履行直接向员工支付红利的义务。
篇2：公司给员工分红协议书
公司给员工分红协议书
协议书是社会生活中，协作得双方或数方，为保障各自得合法权益，经双方或数方共同协商达成一致意见后，签订得书面材料。下面是公司给员工分红协议书，请参考！
公司给员工分红协议书
甲方（用人单位名称）：
法人代表：
地址：
乙方（受雇员工）：
性别：
出生年月日：
最高学历：
居民身份证号码： （或其他有效身份证件号码）： 家庭住址：
乙方通讯地址：
乙方联系电话：
根据甲乙双方经平等协商，自愿签订本协议，共同遵守本协议所列条款：
一、分红协议期限
甲乙双方同意按以下第 种方式确定本协议期限。
1、有固定期限协议：从年日起至年
2、无固定期限协议：从年日起到法定得或约定得终止条件出现时止。 本协议试用期从 年 月 日起至 年 月 日止。
二、分红协议得依据及计算办法
1、甲方必须是在年终结算时影楼盈利得前提下才具有履行《分红协议》得义务。年终甲方将向乙方公开一年得财务状况，在影楼除去一年总开支、应缴税金、影楼所欠债务后影楼仍盈利得基础上，乙方可按比例取得分红。
2、在次年得一月底二月初影楼年终结算时影楼税后利润按下列顺序分配： 弥补亏损提取公积金 10% 提取公益金 5% 支付红利
根据以上分配顺序，在影楼提取公益金后仍盈利得基础上，乙方可获得影楼纯利润得 此比例可根据乙方得工作年限做上下波动得调节，若乙方在本协议签订期间工作表现良好，为影楼创造突出得经济效益或为影楼争得良好声誉，为影楼服务多年分红比例将上调，具体上调幅度有影楼总经理决定。
三、乙方享有分红得前提
1、乙方作为甲方雇员，在职期间必须遵守与甲方签订得《劳动合同》、《员工保密协议》得所有条款及影楼《员工守则》、各项规章制度，如乙方违背以上条款中任意一条造成甲方经济或名誉损害得，甲方有权单方面取消分红协议，乙方丧失分红权利；情节严重者移送司法机关处理。
2、乙方作为享有分红权利得雇员，要有主人翁得心态，用心用力协助甲方做好影楼工作，帮助甲方将影楼得事业带向更专业更高水准。努力提高技术水平，用服务、质量帮助甲方开拓市场，使影楼在不久得将来成为婚纱摄影界得龙头。如甲方认为乙方工作表现不好，没有做到以上条款规定内容，有权取消乙方分红资格。
四、关于本协议期限及其他
1、如乙方在与甲方签订得《劳动合同》没有到期得前提下离职，将自动放弃当年得年终分红
2、分红协议到期后，甲乙双方可经过协商后续签。
3、本协议自双方签章时生效。本协议生效后，双方即全面享有本协议项下得各项权利并负担本协议项下得义务以及附随义务。
五、本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
甲方代表： 乙 方：
公 章： 公 章：
签字时间： 年 月 日 签字时间： 年 月 日
篇3：给员工分红股的协议书
甲方: (以下简称甲方)
乙方:(以下简称乙方)
乙方系甲方的骨干员工, 对甲方的运作及经营有重要贡献,为共同创造双赢，经双方友好协商,订立协议如下:
第一条：甲方自20xx年 月 日至20xx年 月 日聘用乙方为其正式员工。期间除法定事由或双方同意，乙方不得以任何理由单方解除本合同，否则承担违约金10万元。
第二条: 分红比例。甲方承诺给乙方以税后可分配利润的25%作为分红，回报乙方的积极贡献。
第三条：分红条件
1、乙方在甲方任职期间不得以任何方式有同业竞争行为
2、公司税后有可分配利润，如果亏损则没有分红;
3、乙方单方终止劳动合同及乙方违反公司规章制度被甲方开除，甲方无需支付任何分红。
第四条：分红方式：甲方发放乙方分红的时间应根据甲方财务的安排，每月分红一次，甲方不再支付乙方其他报酬。
第五条：分红与股权。 乙方按25 %比例分红，与股权无关，乙方不得据此认为在甲方有相应25 %的股权。
第六条：乙方承诺，若乙方违反竞业禁止协议，或者有侵犯甲方商业秘密的行为，乙方应足额返回甲方此前所支付的全部分红。
第七条：双方履行本协议发生争议，双方应友好协商，协商不成的，在甲方所在地的人民法院起诉。
第八条：本协议自签订之日起生效，本协议一式四份，各执两份。
甲方(公章)：_________
乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________
法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日
_________年____月____日
篇4：给员工分红股的协议书
甲方：_______________________________________
法定代表人：_________________________________________
联系地址：___________________________________________
联系电话：___________________________________________
乙方：________________________________________
法定代表人：_________________________________________
经常居住地：_________________________________________
联系电话：___________________________________________
银行账户：___________________________________________
银行账号：___________________________________________
鉴于乙方以往在_______行业的优秀工作业绩，为了激励乙方更好的工作，也为了使甲、乙双方进一步提高经济效益，经甲、乙双方友好协商，本着互惠互利的'原则，双方同意甲方以干股的方式对乙方的工作进行奖励和激励。为明确双方的权利义务，特订立以下协议：
一、定义，除非本合同条款或上下文另有所指，下列用语含义如下：
1.1干股：指（公司）名义上的分红比例，干股拥有者不是甲方在工商注册登记的实际股东，干股的拥有者仅享有参与________________公司年终净利润的分配权，而无所有权和其他权利，不得转让和继承。
1.2分红：指甲方年终税后可分配的净利润。
二、分配方式：
2.1甲方在协议期限内，每年分配给乙方共____________的干股，即甲方将年终税后净利润的_____________分配给乙方。
2.2甲方按以上方式分配的前提为甲方年终税后有可分配的净利润，如果当年亏损则没有分红。
2.3在确定乙方可得分红的____个工作日内，甲方应无条件将乙方可得分红全额支付给乙方。
2.4乙方取得的虚拟股份分红，以人民币形式支付，除非乙方同意，否则甲方不得以其它任何形式支付。
2.6乙方提前终止与甲方的劳动关系或者乙方违反劳动合同或甲方的规章制度而被甲方解职的，或者其他任何因为甲方或乙方原因而使乙方离职的，基于本协议的奖励性质，双方认可：如前一年已进行了分红，前一年的分红不用退还；当年的分红截止到解除合同当月计算出平均值，乘以当年乙方工作的月份为当年最终分红利润。
2.7签订本协议不影响甲方和乙方的正常劳动关系，乙方在获得甲方授予的干股同时，仍然按照甲乙双方约定的待遇领取劳动报酬。
三、权利义务：
3.1乙方无需进行实物、土地使用权、货币、有价证券等的投入。
3.2乙方需保证胜任并积极完成甲方的工作，积极努力为甲方创造利润。
3.3乙方在甲方处工作期间，不得在其他任何地方自行从事或为他人从事与甲方构成竞争的业务。
3.4甲乙双方对甲方的盈亏状况进行监督，每月一小节，每季度中结，年终总结，以统计出实际可分配的税后净利润。乙方对甲方所报的合理开支应充分尊重，予以认可，若有遗漏，允许甲方在分配之前补充。年终税后可分配的净利润经甲乙双方签字认可。
四、协议期限：
4.1本协议期限为___年，于___年___月___日开始，并于___年___月___日届满。
4.2协议到期终止后，甲乙双方协商决定是否签署新的虚拟干股分红协议。
五、协议解除情形：
5.1因乙方工作不称职或损害甲方利益的前提下，甲方有权依法提出解除双方劳动关系并终止本协议。
5.2乙方在本协议期限未满前因个人原因提出解除劳动关系，并经甲方同意的，双方可解除劳动关系，本协议同时终止。
5.3除以上5.1、5.2条规定外，在任何情况下，甲乙双方的劳动关系解除，本协议也随之终止。协议终止后的其他事项按本协议2.6条的规定处理。
5.4本协议终止后，本协议第6条的规定甲、乙双方仍须遵守。
六、保密义务：
乙方对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中乙方所得虚拟股以及分红等情况，除非事先征得甲方的许可。
七、争议的解决：
因本协议引起的相关争议，双方应争取友好协商解决。如双方协商不成，任何一方可向甲方所在地人民法院提起诉讼。
八、其他规定：
8.1本协议自双方签字或盖章之日起生效。
8.2本协议不得以口头方式修改，而须以双方签署书面文件的方式修改。
8.3本合同以中文写就，正本一式四份，甲乙双方各持两份。
公司（公章）：________________
员工（签名）：__________________
法定代表人（签章）：__________________
_______年_____月_____日
篇5：HR该如何给员工加薪水？
企业做到了公开、公正、公平，定能促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：
一、薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。
二、职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性(可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准)，根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。
三、绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人;而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。
四、工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。
五、公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。
六、与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。
七、合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。
篇6：员工股权：到底该给多少？
本文由著名风险投资机构Union Square的合伙人Fred Wilson撰写，他在文中展示了一个非常不错的关于到底该给员工发放多少股份比较合理的计算公式，学习他的计算思路，你将懂得更多：
首先我需要警告一下，对于你的第一批关键员工（可能是3个，可能是5个，也可能是10个），你最好不要用到以下公式，因为他们都是在你的事业什么都还不是的时候加入到你一起的，所以给他们分发股权的一般规则更多的是基于百分比（比如1%，2%，5%，10%等）。另外这批人还要与共同创始人区分开来，共同创始人方面又是另外一回事。
而一旦你完成了最为核心的团队组合以后，给后续进来的新员工分发股权就要考虑引入新的计算方法了——普遍做法是基于一定数量价值的股票，那么是多少呢？
具体思路：
首先计算出你公司当前的估值（可以是上次融资后的估值，或者是最近其他公司期望收购你的公司的出价，又或者是未来现金流表现在今天的贴现价值等），无论你用哪种方法算，该价格都应该是你愿意将公司出售的一个价格。所以公司估值是第一个很重要的数据（我们假定其为2500万美元），另外一个很重要的数据就是完全稀释股份（fully diluted shares）的数量，我们假设其就等于1千万已发行股份。
然后将你的新雇员分级。CEO和COO应该排除在外，因为他们这部分的股份奖励一般由董事会决定。一般的做法是分为4个级别：高级管理层（首席财务官，销售副总裁，首席营销官，首席技术官，人力资源副总裁等等），主管级别的管理层（工程师主管，设计主管等等），关键位置上的员工（如工程师，产品经理，营销经理等等），普通位置上的员工（比如接待处等），
各个级别的乘数一般如下（不是硬性规定，也可以自己根据实际情况设定）：
高级管理层：0.5x
主管级别：0.25x
关键员工：0.1x
普通员工：0.05x
假设你的首席财务官的年薪为17.5万美元，那么你应该给他们的股份价值就是17.5×0.5=8.75万美元。
那具体是多少股份呢？我们开始假定过公司估值为2500万美元，完全稀释股份数量为1000万股，那么具体的股份数量=（8.75/2500万）×1000万=35000股。
另外一种也许更加直观的方法就是用应该发放的股份价值除以当前股价就可以获得具体股份数量。首先，当前股价=公司估值（2500万）/完全稀释股份（1000万）=2.5美元/股；然后，具体股份数量=应发放股份价值（8.75万）/当前股价（2.5）=35000股。
所以这里一个最为关键的思想就是以股份价值的形式来发放股份，而不是以占公司总股份的百分比形式来发放，因为这样做太昂贵了。另外考虑到给员工发放股份同样遵循Vest原则（一般为4年），而公司在4年里的发展可能会是5倍10倍的，那么其员工获得的股份价值也会随之增长5倍10倍，由8.75万美元达到44万美元甚至87万美元。而且这一种做法还能更好的让员工明白，他们股份的价值将随着公司价值的增长而增长。
非常希望这个简单的逻辑能够对创业公司的创始人分配股份有一个好的借鉴作用。不过不论你最终用什么方法来分发股份，使用一套合理科学的方法以保证公平都是至关重要的。
文章来自36氪。
篇7：老板该给员工低薪还是高薪
2013年年底又到来了，各个企业人力资源经理又开始了新一轮人工成本盘点及激励计划优化工作。很多企业也为此而大伤脑筋。套用赵薇在电影《绿茶》里的一段台词：这个世界上无所谓好的老板与坏的老板，有的只是会算账和不会算账的老板。的确，一个优秀的管理者除了具备良好的知识技能之外，还要会算账!不仅要会算业绩的账，还要会算组织和人力资本这本不太容易算清楚的账。
谈及企业的总体人力成本，大多数人首先都会想到工资、奖金、社保等显性的人力成本，但往往忽略了招聘成本、人员置换成本、学习培训成本，以及由于人员素质不佳导致的低劳动生产率所导致的“高成本率”。这就像是购买汽车，除了裸车总价款和保险、上牌费用等拥有成本之外，还有最重要的、长期性的维护保养费用、汽油费、停车费等使用成本。但多数企业往往只关注人力的“拥有成本”(即薪酬水平)，而忽略了人力的“使用成本”(即招聘成本、人员置换、学习培训成本，也包括为了使某员工达到岗位的基本任职要求所应当支付的误操作、低效率的代价以及相关的学习培训投入)。
现实生活中有很多这样的例子，有些企业为了利益在招聘时尽可能的压低员工工资来控制成本，但结果是企业并没有在所谓的减少成本的情况下取得预期应有的经营成果。这也就是告诉我们，人力成本不仅仅只是薪酬成本。企业在追求战略目标的同时，应当综合考虑人力成本的每个方面，让综合人力成本最大化的发挥效用才是企业人力资源管理核心追求的目标。老板给高薪和给低薪不是重点，关键是这后面支撑的所有的用人目标和各项管理手段的系统效应。这也解释了我们看到的那些经营良好的企业，采用低薪定位和采用高薪定位都各不乏其人。
采用高薪酬定位策略的企业，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平，目的是为了吸引到更多的优秀人才，并且加强员工的工作热情和稳定性。但高薪定位的不足之处也显而易见，企业薪酬成本较高，会给企业的经营业绩增加负担。如果不是行业内绝对领先的企业，多数企业并不能很好的规避高薪酬成本带来的风险。所以，企业要做的就是如果如何运用优秀的人才，更好的来实现企业的战略规划和利益增长。
采用低薪酬定位策略的企业，目的是为了控制薪酬成本，人力成本更为柔性。不过，低薪酬定位策略已经不适应当前的主流趋势，因为当前中国经济正在转型，依靠低劳动力成本获得成本优势的发展模式已经走到尽头。因为低薪酬定位策略的企业，对优秀人才的吸引力相对较小，员工对企业的忠诚度和满意度也很低，这也就难免会发生员工流失的现象。所以，这些企业面临的难题就是，如何在有限的资源和条件下，吸引和留住所需人才来提高企业的竞争力。
以上可以看出，高新策略和低薪策略各有利弊。当今社会的企业，在制定薪酬策略的时候，会受到太多内外部因素的影响，企业的薪酬定位不能简单地选上述模式中的一种，一定要结合自己的经营特点、财务承受能力和企业用人目标来设计薪酬策略。所以，无论是想采取哪种薪酬模式，都需要分序列来逐个选择其策略的适用性，都需要根据不同职位序列和岗位的重要性差别，有针对性的设置，采取混合策略。合理的薪酬策略是要综合考虑诸多的人力资源成本带来的影响，采用浮动的薪酬结构并对不同层次的员工进行区分。比如说对于资本实力雄厚，强势进入市场，希望成为市场强劲黑马的企业，会通常选择高薪酬定位去抢占人才。而对于中国的很多处于发展阶段的企业，不可能支付过高的人工成本，这就要求企业认真分析员工结构，确定关键岗位――核心激励岗位，对这些岗位采用市场领先政策，对于非核心岗位采用中等的薪酬定位，对于替代性比较强的、置换成本较低的岗位，采用中等偏低的薪酬定位，这样就可以做到更加科学，更加经济。
总得来说，制定合理的薪酬策略就是要结合企业的发展战略和人才管理目标，综合考虑制约薪酬水平的多重因素，在各项人力资源管理手段的配合下，系统性建立的改进措施。其中以下几个方面是重点：
第一，根据企业内外部因素对不同职务或员工类别分别进行薪酬水平定位。
第二，构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利等各种薪酬形式之间的关系和比例要平衡。基本工资具有高刚性和高差异性，激励工资具有高差异性和低刚性，津贴具有低差异性和低刚性，福利具有高刚性和低差异性。新的薪酬方案应细化到薪酬各个具体形式的策略选择，不再过分强调基本工资或奖金，以获得更符合个人需要、更为经济的激励效用。
第三，注意薪酬激励与其他管理手段形式的综合平衡。即注意把经济回报与精神回报等不同的激励因素平衡设计，在提高工作的有趣性、挑战性、参与性，加强员工培训进修、内部选拔力度、建立晋升通道，关心员工生活、认可与褒奖员工成就等方面进行系统化配套设计。发高薪而不培养、压低薪而无满意度都不会有最优的人工成本使用效率。
许多企业在激烈的市场竞争过程中已经体会到，薪酬管理不单单是如何管好发钱最后这一个动作，更多的是如何思考吸引、保留和激励那些对企业长期发展具有重要影响的关键人才的问题，是如何确保企业战略得到有效实施和顺利实现的问题，从而形成了新的薪酬战略。明确了企业在内部分配过程中所必须坚持的基本原则和价值导向，明确了薪酬支付的价值基础，或以职位重要性为基础，或以能力高低为基础，或以业绩优劣为基础等等;而且明确了内部分配过程中的重点倾斜对象，形成清晰的薪酬理念，或是倡导按资历加薪以鼓励员工长期服务，或是倡导利润分享以鼓励员工创造更高的价值，或是倡导为卓越加薪以鼓励员工的创新能力等等。企业的薪酬定位选择是一个综合这些因素考量后的一个结果而已。
员工的薪酬规划，是一项长期的、需要综合多重因素考虑，极具技巧性的工作。所以，年底薪酬工作的盘点和计划需要仔细分析薪酬成本的使用合理性。制定有效的薪酬策略，综合好不同阶段人员各项人力成本的使用效果，做一个真正会算账的老板。
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★分红协议
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