下面是小编为大家带来的销售人，如何留住你的心？，本文共5篇，希望大家能够喜欢!
篇1：销售人，如何留住你的心？
老板们的困惑――留不住营销人员的心
许多企业都面临着同样的困惑：营销人员频繁跳槽，这一问题轻者导致销售业务波动、客户不满，重则导致企业机密泄露，客户、人才、核心技术等重要资源流失。少数企业甚至因此而导致大面积市场丢失与呆帐、坏帐，把企业逼向崩溃的边缘。此外，企业中还普遍存在营销人员“身在曹营心在汉”的现象：利用职务、工作之便频频炒单、吃差价、挖企业墙脚。不少老板因为以上种种问题而被折磨得苦不堪言。 那么造成这些问题的根源何在？又如何去解决？以下是本人多年营销管理与顾问工作中所得出一些结论和思考，希望对问题涉及的各方都能有所启示，并能引发进一步的思考与行动。
原因分析
本人通过多年来与应聘、离职人员的沟通交流得知，导致营销人员频繁跳槽或“心不在焉”的原因有以下几个方面
第一，企业方面的原因。
1、管理者缺乏“人力资源市场”概念，在确定薪酬时只注重企业内部比较与“平衡”，没有进行跨企业、跨行业的横向分析比较。在这种情况下，如果所定的薪酬偏低于人力资源市场的“通行”价格，就会导致人员的流失，特别是那些已在企业中得到一定的实践锻炼与提升，“身价”已经提高的营销“老手”就更容易流失。
2、缺乏有效的激励机制，营销人员的业绩得不到公正的评价，付出与获得不相符。也有些企业营销人员的底薪偏低，甚至没有底 薪，营销人员缺乏安全感与归属感。如果企业把营销人员当作是“在企业办公的经销商”，那么营销人员必然会以自身收益最大化作为行动准则，发生跳槽、炒单之类的现象也就不足为怪了。
3、企业没能营出一种“留人”的人文环境，福利、生活、工作条件差；因为少数营销人员的品德问题而全盘否定了整个营销队伍，对营销人员普遍持不信任的态度。因为这一原因而导致营销人员跳槽、产生逆反心理的企业也不少。这一现象在私营企业比较普遍。
4、企业缺乏对营销人员的职业规划与从业引导，从而使营销人员看不到自身在企业的发展前景，或者不能专一、安心地从事营销工作，总是幻想找到更精彩的世界，
5、企业缺乏有效的培训与人才储备机制，满足不了营销人员的求知欲与上进心。并且，在企业需要用人时又无人可用，只得临时高价“购买”流动性很大的外来人员。
6、企业缺乏战略规划与文化建设，营销人员看不到企业的前景，也没能形成具有强大号召力与凝聚力的核心理念与共有价值观。很多中小企业都存在这一问题。
第二、营销人员自身的原因。
1、从业态度不端正，过份追求短期利益，谁给的钱多就为谁“打工”，一年吃掉几年的饭，不知爱惜自已名声、前途与个人品牌。甚至还有极少数营销人员为了钱可以置道德与法律于不顾，发生诸如携款潜逃之类的 。
2、对自我“估价”过高，不知井外有天、山外有山，总是觉得自已“屈才”。
3、没能认真衡量眼前利益与个人长远发展的关系，轻率离开有难得的培训锻炼机会的企业或稳定、熟悉的职位去谋求暂时的高薪、高职位。
4、对自已定位不准，总想另立山头做老板。由于营销人员总是在与“钱”与“老板”打 道，容易产生心理不平衡。这一原因在营销人员离职中所占的比例相当高。一个合格的营销人员和一个称职的贸易公司老板是两种不同类型的人才，而很多营销人员就是不明白这一点，非要碰得头破血流才死心。
第三、社会方面的原因。
1、社会缺乏一个对营销人员的评价与约束机制，没有形成一种能获得企业和营销人员共同认可并愿意自觉遵守的“职业营销人”行为准则。一个普遍的事实是，企业在对新入职营销人员进行从业背景调查时，经常得不到友好的合作。这样就导致营销人员可以毫不顾忌地掩盖频繁跳槽的历史，在离职时也不必太多考虑“善后事宜”、想走就走，不必考虑在跳槽、离职时留给原企业的是“美名”还是“臭名”。此外，经济领域执法力度也有待加强。
2、企业为了自身的眼前利益，在人力资源上进行恶性竞争，哄抬营销人员价格，这也是导致营销人员不能安心现有工作，频繁跳槽的重要诱因。
3、营销人员是一类“通用性”很高的人员，因而很容易实现跨行业的流动，这一职业特征也是导致营销人员流动率普遍高于企业其他人员的重要原因之一。
篇2：拿什么留住你，我的销售人才
长期以来，销售人员的流失率始终高居不下，这一直是我们国内很多企业的一块心病，流失的销售人员带走了本企业重要的客户资源，对企业造成很大危害，也给客户造成一种不良印象，同时，企业损失了曾经对他们付出的招聘及培训成本。而更重要的是，销售人员的流失会对现有员工的心理造成很大的冲击，使他们人心浮动、士气低迷、工作激情耗散、工作效率下降，进而直接影响到企业的销售业绩。那么，为什么销售人员会频频流失，怎样才能化解销售人员流失的危机，保有一支稳定、健康、高效的销售队伍呢？笔者总结了以下3点：
莫让薪酬变“心仇”
案例：刘小姐是一家化妆品生产企业的产品销售经理，最近一直很郁闷。由于刘小姐所负责的产品今年才上市，没有市场知名度，做得很辛苦。产品本来销量就小，但提成比例却和其他产品一样，这样算下来，平均每个月比那些做成熟产品的销售人员收入低了近1/3。更可气的是，公司兑现提成不是按合同额而是按回款额，很多大商场对新产品回款周期都较长，销售提成根本无法兑现。所以，在接到另一家化妆品企业的邀请后，刘小姐跳槽了。
薪酬待遇在当今的时代虽然不一定是销售人员跳槽的首要原因，但在许多情况下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。对于销售人员来说，由于其薪酬与其销售业绩直接挂钩，他们更关心的是薪酬政策的公平性、激励性及兑现情况。所以，在实际操作中，要注意以下几个方面的问题：
关注薪酬的公平性。李绘芳老师认为，公司在制定薪酬制度时如果能够让销售人员有一定的参与权和发言权，充分了解奖金是按什么标准计算、发放的，而不是老板遗哪悦排某隼从的，并能监督其执行，猜疑和误解便易于冰释，不公平感也就下降了。同时，公司要为员工创造机会均等，提供公平竞争的条件。比如在付出同等努力和劳动的情况下，销售不同产品的人员收入差距悬殊过大，这种机会不均等带来的收入不均等，会使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效应。
重视薪酬的激励性。薪酬制度的设计要综合考虑公司所在行业，公司在市场中的地位以及品牌影响力等因素。例如，在薪酬结构上，采取低底薪、高提成，更能刺激销售员工的工作积极性，有利于企业占领市场先机；在提成基础上，虽然以回款额核算能降低企业风险，但在开拓新业务时以合同额核算更能提高销售人员对销售工作的信心；在提成比例上，如果公司产品在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，可以考虑适当地提高提成比例，避免销售人员因收入过低而流失。
及时、诚信兑现薪酬。许多公司为了降低运营风险，往往采取货款全部或大部分回收后才兑现提成，大大降低了对销售人员激励力度，有时候甚至会起到负激励的作用。可以考虑根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的利润损失，这样既达到能及时激励销售人员，又能有效地降低公司的呆坏帐风险。另外，有些公司期初制定了销售奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，奖金的数额都比较高，因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润。这种不诚信的做法对公司的损害是非常大的，最终销售人员将以抬脚走人来“回报”公司，
严格把好招聘关
案例：余先生在参加A公司招聘的过程中，以其以往出色的业绩和丰富的客户资源给公司领导留下了深刻的印象，但同时也担心他较强的个性与公司崇尚团队合作的企业文化有些冲突。
但考虑到急需用人，A公司最后还是聘用了余先生担任南方区销售经理。工作之后，余先生的能力果然不负众望，但其独断专行的性格给工作带来的矛盾也表现得淋漓尽致。渐渐地，同事和领导都不再喜欢他。不久，余先生便离开了公司。
李绘芳老师认为，销售人员流失跟人力资源的各个环节都有关系，尤其和招聘环节关系紧密，如果最初招来的就不是合适的人，离职率自然高居不下。现实的情况是，企业在比较小的时候，可能顾不过来，也没有能力测试应聘者的价值观，只要他有经验、有能力、有客户资源就招进来，尽快把业绩冲上去，先活下来再说。为什么中小企业比大企业、成熟企业流动率高，其中很重要的一点就是跟招人时的心态和关注的因素有关。
为稳定人才队伍，在招聘环节要重点把握以下三个方面：首先是重人品。如果招人时一定在能力和人品之间取舍的话，宁愿招那些能力第二、人品最好的，日后发展他的能力，也不要能力第一，但人品恶劣的害群之马；其次是重文化。不能招与公司文化和价值观不契合的人，比如，公司认同的是正直、耐心、诚信等这样的价值观，那么一个急功近利、以自我为中心的人就不是适合的，因为这样的人会在工作中为了达成自己的目标而不择手段，甚至会伤害别人的利益；第三是重动机。如果一个销售人员事事向钱看，为了更高的待遇而频繁跳槽，这样的人只是把企业当作跳板，一旦面对更大的物质诱惑就会毫不犹豫弃企业而去。
培训和考核直线经理
案例：C公司在业内是一家口碑很好的企业，刘小姐怀着景仰的心情加入了该公司担任销售代表。刘小姐的主管吴先生，在公司工作了8年，从一个普通的销售员一步步做到了销售经理的职位。在共事一段时间后，刘小姐发现吴先生个人业务能力很强，但是管理方面一团糟，部门内部没有建立起完善的工作流程和沟通机制，员工不知道自己如何达到目标，而且大客户都是吴先生亲自去谈，不太注重培养下属。刘小姐觉得很失望，不久，便跳槽另谋高就了。
根据网上的一项离职调查，对直线经理的不满是员工离职的最直接原因，约占70%。比如直线经理分配是否公平，是不是以身作则，是不是愿意培养下属等等，这些因素都会影响员工是否愿意稳定地在这个部门继续工作。有一句话叫“员工因为公司而来，因为直线经理而走”。在员工眼里，直线经理的行为方式代表了公司，好的直线经理可以将公司好的理念转化到日常管理中，从而帮助企业留住人才。
加强领导力的培训。有些销售人员因为业务能力出众，或在一家企业服务年限较长而被提升到管理职位，但他们身处领导岗位位却不一定具备当领导的能力。其实从业务骨干到管理人员，不是到了多少年头就可以自然转过来的，中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习。因此，加强对直线经理的领导力培训，帮助他们实现这个跨越，成为一名让下属信服的领导者至关重要。
注重考核部门离职率。李绘芳老师认为，TCL公司对直线经理有个观念值得我们借鉴，即“不培养人的人也不值得培养”。在对直线经理进行考核时，要强调考核其部门的离职率，比如离职率超过一定比例，考核结果就为不合格，并相应降低其绩效工资。当把这个目标传递下去以后，直线经理就会重视关心部门员工的成长，积极培训与辅导下属做出业绩，离职率也就会明显地降下来了。
篇3：留住你的内心人生哲理
留住你的内心人生哲理
男人：大师，我好困惑，请求指点迷津。
大师：施主有何困惑，但请道来。
男人：人到中年，觉着很多东西都与我渐渐相离。我却又苦于不能留住它们……
大师：具体说说……
男人：比如健康和精力。自觉身体状况一年不如一年，精力也渐成下滑之势；整个身体像一棵树木一样逐日老去。比如儿子和老婆。儿子升学、就业，离我越来越远，像一只越飞越远的鸟儿；老婆的面容，一天比一天黯淡，像过了季节的残花。比如我的父母双亲和那些敬爱的.长辈，一个接一个逝去，像不断坠落的流星。比如年轻时的那些理想和目标，离我渐行渐远，也一如飘逝的风筝……我正变得越来越无助和无可奈何。大师，能否告诉我，到底还有什么东西，是可以留住的呢？
大师：内心——
男人：……
大师：只有内心，才是一个人永远的家园。那里，有着永不会消散的风景，和永不会没落的精神，以及永不会衰败的灵魂。留住你的内心，你将赢得永远的美好、宁静与慰藉。
篇4：销售经理如何留住新人？
营销新人，想说留你不容易
案例：某食品公司的销售经理张林最近非常郁闷，一个月前，由于他负责的销售区域业务拓展迅速，经过他的申请，人力资源部门给他分配了6名新招过来的业务代表，可一个多月的时间过去了，让他意想不到的是，6个新人当中，除了一名本行业的老业务员和一名刚毕业的营销“科班”的大学生继续坚守岗位外，其他4人要么中途“撤退”，要么月底打了辞呈，新人流失率达到了将近70%，而当张林询问他们离职的原因时，他们有的说产品不好做，有的说市场难开发，有的说单位没“奔头”，有的说企业缺乏系统培训等等，说法不一而足，这让张林感到非常困惑和纳闷，那么，这些营销新人到底怎么了？到底是他们自身的因素比如跨行带来不适导致离职，还是企业或者干脆说自己的工作没有做到家而使他们背弃企业？作为销售经理的他应该通过什么样的手段与方式，把营销新人的心留住呢？
其实，类似案例中张林的遭遇在销售经理带领营销新人的工作实践中，是经常可以碰到的，营销新人较高的流失率不仅给业务团队带来不稳定性，而且，还会使市场由于频繁换人而带来诸多的隐患与问题，使客户牢骚满腹，使市场销量大幅下滑，因此，作为销售经理，围绕新人入职前后的心理与行为动机，随时掌握其在工作当中的一些微妙的变化，防患于未然，从而明察秋毫、对症下药地采取一些必要的措施，对于团队的成长与发展至关重要，
新人留不住为哪般？
要想从根本上解决营销新人的去留问题，作为销售经理必须要知道到底是工作的哪个环节掉了“链子”，是什么原因导致或促使营销新人较高的流失率。在管理团队的实践中，营销新人离职的原因一般有如下几种：
1、水土不服型。由于企业体制、机制的不同，每个企业的文化是不一样的，但是，作为已经习惯在原来的那种氛围下工作的营销新人，乍到一个新的工作环境，就难免会存在不适的现象。比如，有的营销员原来在一个气氛比较活跃的环境下从事营销工作，但现在猛一到了一个工作氛围压抑的环境里，由于缺少团队互动沟通的氛围以及相应的交流平台，他们往往就会感到诸多不适或失落。此外，此行业转行到彼行业，由于操作模式差异，也会给一些营销新人带来巨大的行为及心理反差，在这种不适或反差不能有效排解和难以适应的情况下，离职便是他们的唯一选择，
2、怀才不遇型。有些新人的离职是由于企业的用人机制过死而作为销售经理又不能很好地协调造成的，比如，一些营销新人在原来的工作单位已经做到了区域主管的级别，但到了一个新的企业后，该企业由于用人的流程或制度问题，仍然还是把他作为试用员工并且还是普通业代来对待，这一切都让这些自感高人一筹的营销新人倍感失望和冷落，一旦他们的岗位或薪资目标在短期内得不到满足的时候，离职也便是他们的必然选择。
3、畏惧困难型。有些营销新人的离职是因为销售目标压力过大，自己对自己没有足够的信心造成的，是属于典型的畏惧困难一族。比如，由于企业的整体销售目标制定过高，个人分担的任务目标压力较大，致使这些营销新人自感无法很好完成的情况下，受自尊驱使，他们便决定“走”为上策。另外，一些营销新人由于对新从事的业务工作估计不足，头三脚踢得不顺，或对新从事的业务工作想象的太简单，但真正“真枪实弹”去干的时候，才发现困难太多，工作太累，从而在畏难情绪的影响下，便萌生退意，进而打退堂鼓了。
4、求知无望型。很多营销人之所以调换工作环境，其目的主要有两个，一个是发挥自己的聪明才智，能够挣到更多的钱；二是能够学到更多的东西，提升自己的素质和技能，从而谋求更大的发展。当然，这两者也是相辅相成的。但相当多的营销新人还是以能够学到更多的知识和技能，从而更好地谋求更大的发展平台为目的的，因此，一旦他们感觉在这个企业或跟自己的上司学不到东西，也挣不到钱时，他们便会果断地炒企业的鱿鱼。
以上是营销新人留不住的四大关键原因，当然，在销售管理当中，由于企业固有的一些因素导致的离职，比如薪酬激励制度不合理、企业体制的不灵活等，也是影响营销新人离职的核心原因，此外，销售经理由于个人自身的原因，比如，性格因素、为人处世风格、个人实际能力等等，有时也会影响营销新人的去留。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇5：拿什么留住销售人才
长期以来，销售人员的流失率始终高居不下，这一直是我们国内很多企业的一块心病，
拿什么留住销售人才
。流失的销售人员带走了本企业重要的客户资源，对企业造成很大危害，也给客户造成一种不良印象，同时，企业损失了曾经对他们付出的招聘及培训成本。而更重要的是，销售人员的流失会对现有员工的心理造成很大的冲击，使他们人心浮动、士气低迷、工作激情耗散、工作效率下降，进而直接影响到企业的销售业绩。那么，为什么销售人员会频频流失，怎样才能化解销售人员流失的危机，保有一支稳定、健康、高效的销售队伍呢？严格把好招聘关
案例：余先生在参加A公司招聘的过程中，以其以往出色的业绩和丰富的客户资源给公司领导留下了深刻的印象，但同时也担心他较强的个性与公司崇尚团队合作的企业文化有些冲突。但考虑到急需用人，A公司最后还是聘用了余先生担任南方区销售经理。工作之后，余先生的能力果然不负众望，但其独断专行的性格给工作带来的矛盾也表现得淋漓尽致。渐渐地，同事和领导都不再喜欢他。不久，余先生便离开了公司。
销售人员流失跟人力资源的各个环节都有关系，尤其和招聘环节关系紧密，如果最初招来的就不是合适的人，离职率自然高居不下。现实的情况是，企业在比较小的时候，可能顾不过来，也没有能力测试应聘者的价值观，只要他有经验、有能力、有客户资源就招进来，尽快把业绩冲上去，先活下来再说。为什么中小企业比大企业、成熟企业流动率高，其中很重要的一点就是跟招人时的心态和关注的因素有关。
为稳定人才队伍，在招聘环节要重点把握以下三个方面：首先是重人品。如果招人时一定在能力和人品之间取舍的话，宁愿招那些能力第二、人品最好的，日后发展他的能力，也不要能力第一，但人品恶劣的害群之马；其次是重文化。不能招与公司文化和价值观不契合的人，比如，公司认同的是正直、耐心、诚信等这样的价值观，那么一个急功近利、以自我为中心的人就不是适合的，因为这样的人会在工作中为了达成自己的目标而不择手段，甚至会伤害别人的利益；第三是重动机。如果一个销售人员事事向钱看，为了更高的待遇而频繁跳槽，这样的人只是把企业当作跳板，一旦面对更大的物质诱惑就会毫不犹豫弃企业而去。
培训和考核直线经理
案例：C公司在业内是一家口碑很好的企业，刘小姐怀着景仰的心情加入了该公司担任销售代表。刘小姐的主管吴先生，在公司工作了8年，从一个普通的销售员一步步做到了销售经理的职位。在共事一段时间后，刘小姐发现吴先生个人业务能力很强，但是管理方面一团糟，部门内部没有建立起完善的工作流程和沟通机制，（考试吧）员工不知道自己如何达到目标，而且大客户都是吴先生亲自去谈，不太注重培养下属。刘小姐觉得很失望，不久，便跳槽另谋高就了。
根据网上的一项离职调查，对直线经理的不满是员工离职的最直接原因，约占70%。比如直线经理分配是否公平，是不是以身作则，是不是愿意培养下属等等，这些因素都会影响员工是否愿意稳定地在这个部门继续工作。有一句话叫“员工因为公司而来，因为直线经理而走”。在员工眼里，直线经理的行为方式代表了公司，好的直线经理可以将公司好的理念转化到日常管理中，从而帮助企业留住人才。
加强领导力的培训。有些销售人员因为业务能力出众，或在一家企业服务年限较长而被提升到管理职位，但他们身处领导岗位位却不一定具备当领导的能力。其实从业务骨干到管理人员，不是到了多少年头就可以自然转过来的，中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习。因此，加强对直线经理的领导力培训，帮助他们实现这个跨越，成为一名让下属信服的领导者至关重要。
注重考核部门离职率。TCL公司对直线经理有个观念值得我们借鉴，即“不培养人的人也不值得培养”。在对直线经理进行考核时，要强调考核其部门的离职率，比如离职率超过一定比例，考核结果就为不合格，并相应降低其绩效工资。当把这个目标传递下去以后，直线经理就会重视关心部门员工的成长，积极培训与辅导下属做出业绩，离职率也就会明显地降下来了。
莫让薪酬变“心仇”
案例：刘小姐是一家化妆品生产企业的产品销售经理，最近一直很郁闷。由于刘小姐所负责的产品今年才上市，没有市场知名度，做得很辛苦。产品本来销量就小，但提成比例却和其他产品一样，这样算下来，平均每个月比那些做成熟产品的销售人员收入低了近1/3。更可气的是，公司兑现提成不是按合同额而是按回款额，很多大商场对新产品回款周期都较长，销售提成根本无法兑现。所以，在接到另一家化妆品企业的邀请后，刘小姐跳槽了。
薪酬待遇在当今的时代虽然不一定是销售人员跳槽的首要原因，但在许多情况下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。对于销售人员来说，由于其薪酬与其销售业绩直接挂钩，他们更关心的是薪酬政策的公平性、激励性及兑现情况。所以，在实际操作中，要注意以下几个方面的问题：
关注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度时如果能够让销售人员有一定的参与权和发言权，充分了解奖金是按什么标准计算、发放的，而不是老板遗哪悦排某隼从的，并能监督其执行，猜疑和误解便易于冰释，不公平感也就下降了，
同时，公司要为员工创造机会均等，提供公平竞争的条件。比如在付出同等努力和劳动的情况下，销售不同产品的人员收入差距悬殊过大，这种机会不均等带来的收入不均等，会使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效应。
重视薪酬的激励性。薪酬制度的设计要综合考虑公司所在行业，公司在市场中的地位以及品牌影响力等因素。例如，在薪酬结构上，采取低底薪、高提成，更能刺激销售员工的工作积极性，有利于企业占领市场先机；在提成基础上，虽然以回款额核算能降低企业风险，但在开拓新业务时以合同额核算更能提高销售人员对销售工作的信心；在提成比例上，如果公司产品在市场上没有品牌影响力，销售的是依靠销售人员个人的能力去实现，可以考虑适当地提高提成比例，避免销售人员因收入过低而流失。
及时、诚信兑现薪酬。许多公司为了降低运营风险，往往采取货款全部或大部分回收后才兑现提成，大大降低了对销售人员激励力度，有时候甚至会起到负激励的作用。可以考虑根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的利润损失，这样既达到能及时激励销售人员，又能有效地降低公司的呆坏帐风险。另外，有些公司期初制定了销售奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，奖金的数额都比较高，因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润。这种不诚信的做法对公司的损害是非常大的，最终销售人员将以抬脚走人来“回报”公司。
提供良好发展空间
案例：王先生在D公司从事销售工作三年了，为公司开拓西北市场立下了汗马功劳，多次受到公司领导的表扬，但因为公司规定提升为大区经理至少需要五年，一直没有得到提拔。另外，王先生感觉长期从事销售工作，进一步学习新东西的空间越来越有限，产生了职业倦怠，希望能转向做市场方面的工作。但考虑到老客户的维护，（考试吧）领导没有给他调整工作。王先生陷入了进退两难的尴尬境地。这时，另一家公司想挖他过去做销售经理，于是王先生跳槽了。
优秀的员工往往心存远大的理想和抱负，他们对自己的职业发展有明确的规划，当企业没有合理的晋升通道和广阔的发展平台，就会造成了人才的外流。另外，员工长时间从事同一业务，虽工作努力却难有新的突破，会担心他们的技能发展停滞不前，降低了自己对新事物和新环境的适应能力，从而限制了职业生涯的长远发展。
设计职业发展双通道。对那些工作能力强、业绩突出，又具备一定管理能力的销售人员，可以打破陈规破格提拔为销售管理人员。同时，在管理线之外平行地划一条专业线的跑道，将销售人员分为不同的等级，如销售代表、高级销售代表、销售专员等，让他们的能力在这条跑道上得到认可和提升，薪酬也可以得到相应提升。
给员工选择权。让员工在营销系统内自由选择，可以去做不同的产品、也可以去开拓新的区域，甚至可以从做销售改为做市场。员工认为到哪个岗位自己更能取得成功，公司就尽量为他们创造机会，满足他们内心的欲望，如果干得不好，他们自然就会回到原来的岗位上。给员工选择权是对员工的最大的尊重，在内部有了更好的选择，员工也就没必要再去外边选，人才队伍也就稳定了。
塑造优秀企业文化
案例：张先生大学毕业就在E公司担任销售代表，长期在外奔波，每季度才回公司一次。可是每次一回公司就是开会，下达销售任务，只有私下几个销售人员喝茶聊天，互吐苦水，丝毫感觉不到公司的温暖。而且，公司对销售人员基本没开展什么培训，最多就是发一些产品资料让销售人员自己学习，如果是新人就让老销售员带着跑市场。张先生慢慢觉得心灰意冷，向公司提出了辞职。公司非但没有任何人挽留他，反而听到一些冷言冷语说他翅膀硬了自然就飞了，本来就是把公司当跳板等等。张先生哭笑不得，真后悔当初选择了这家公司。
销售人员对于职业的忠诚往往大于对企业的忠诚，一个真正有潜力的销售人员，关注的是在企业工作对他职业生涯的影响。一个企业的文化也需要像制定市场战略那样追求差异化，一定要有与众不同之处才会吸引到志同道合的人，得到他们的认可和尊崇。企业不光外部要经营客户，内部还要经营人才，这就需要创造一个优秀的企业文化以及和谐的工作氛围。
多管齐下增强归属感。公司可以通过组织丰富多彩的活动，如联欢会、运动会、爬山、公益植树等，成立一些兴趣俱乐部，如摄影俱乐部、乒乓球俱乐部、自行车俱乐部等，让员工感受到一种被重视和尊重的感觉，建立起对公司的自豪感。另外，要注意让员工有个发泄的出口。可以在企业内部开设一个BBS，让员工畅所欲言，公司不能删贴，而且对员工的意见和建议应公开回复。员工有怨言，说出来心理就获得了平衡，反而不容易流失，其实这就是疏大于堵的作用。
把培训作为企业文化一部分。优秀的企业文化重视员工自我完善和自我实现的需求，并且努力建立与这种需求相适应的培训制度，为员工提供培训机会，把培训作为员工职业发展的推动器。对销售人员的培训，可以改变工作心态，增长业务知识，提高销售技能，最终提高销售业绩，使员工直接受益，从而让员工认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物，员工对企业的认同感就会增强。
要重视离职面谈。当优秀销售人员向公司提出辞职时，要分析员工辞职的可能原因并考虑怎样弥补才会有让其回心转意的可能，尽早进行离职访谈进行挽留，将其离意消灭在萌芽状态。如果实在无法挽留，通过面谈可以了解员工离职的真实原因，企业在哪些方面存在不足，有利于下一步工作的改进，防止流失的优秀员工。另外，通过坦诚的离职面谈，与离职者强化信任关系，或许他离开后有一天还会回来。公司可以把他视为“挂职干部”，相当于把员工派出去挂职锻炼，随时他再回。
★留住浪漫
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