【导语】下面是小编整理的90后时代：要变通企业文化（共5篇），欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。
篇1：90后时代，要“变通”企业文化
有很多朋友问我类似的问题：为何当初和他一起拼天下的一班干将们，如今却在企业发展势头正猛时，激情不再？为何企业做大做强时，越来越散沙难聚，各自为政？为何被奉为软实力的企业文化在面对90后职场新主力军时，真的越来越软？我告诉他们：其表在管理，其本在人心；身还在，认同已不再，因此渐行渐远，那么，有没有一种方法可以解决这种多因素变量导致的企业现象？有。捋顺管理靠“法术”，齐心合力靠“道法”，这种道法就是让企业和员工能形成共同心理契约的企业文化。但单纯的企业文化不是道法的根本，真正的源头活水是要做一个会“变通”的企业文化。那么，“变通”究竟是什么？
对企业文化而言，以不变应万变绝对不是一个睿智的选择。现在，企业文化对于企业的重要性已尽人皆知，但很多情况下，企业却往往在单方面强调文化建设与文化管理重要意义的同时，忽视了企业原本就是一个具有生命周期的生命体，因此，问题就出在一成不变的企业文化之道与企业不断成长发展需求之间的矛盾中。这种矛盾具化在企业里，就是“做好一个文化理念打天下”，其表现就是以一成不变的文化理念来指导企业新发展阶段、凝聚人员新价值需求，那么结果不言而喻，战略失误、管理混乱、人心涣散都可能只是一个时间问题。
面对这个严峻又实际的问题，解决方案就是两个字――“变通”。说到底，变通就是哲学上矛盾论中讲到的具体问题具体分析，它要求我们要先看清企业状态，再谈企业文化，根据企业发展现实状况，调整企业文化架构与理念表现形式，让企业文化与企业生命体融合，也给予企业文化自身一个良好的成长机会，从而实现变则通、通则达。
一、不同企业发展期的文化诉求
按照企业发展周期，我们可将企业分为初创期、发展期、成熟期和衰退-转型期四个成长阶段。由于每个成长阶段所处的社会、政治、经济以及文化环境均有不同，因此，不同阶段的企业对文化的诉求也有不同，甚至是同一发展阶段下的企业，由于发展方式、路径的不同，也会出现不同的文化需求。因此，这就需要对成长阶段以及文化诉求进行梳理：
不同发展阶段的企业文化特点十分明显，文化建设方法也有所侧重。初创期的企业文化，主要是为刚刚创立的企业树立一面精神旗帜，这个时候企业一把手的价值取向和认知最为重要；通过并购重组谋求发展的企业，关键需要考虑的就是并购企业间的文化差异处理；通过纵向集团化发展的企业则关键要建一个可以“一主多元”的集团文化；而对于按市场需求进行单体发展的企业而言，可能就要着重关注企业文化的更新和提升；对于步入成熟期的企业而言，如何基业长青是首要考虑的问题，那么从文化建设提升到文化管理则成为必然；而对于衰退-转型期的企业来说，需要把原来的死胡同变为弯路口，那也需要文化的引导，这个文化将主要是根据企业战略转型而做出的文化重构。
二、“变通”成长的文化系统
从上图的企业发展分期以及文化建设特点和方法的不同，我们可以看到，企业文化应当是一个由文化雏形――文化建设――文化培育――文化变革四阶段组成的闭环文化系统，这个系统是生态的、可成长的。
文化雏形阶段的关键是把企业文化做成种花而不是移花。尽管这个阶段的文化理念只是初具规模或者说只是领导人的个人意志，但值得注意的是，这个阶段的企业文化一定要是企业领导人立足于企业自身特点提及的，任何“洋为中用”、“拿来一用”的做法在此都不可取。文化雏形阶段，要求的是“根正苗红”且扎根深植。
文化建设是整个企业文化成长系统中最重要的一环，对于这个阶段的要求关键在于“因地制宜”。根据企业所处环境的不同、发展战略的不同、文化差异的不同，来选择多元化的文化建设方式。因此并购来的企业文化更看重整合和文化更新，纵向集团化的企业更要做好文化融合和落地回灌，对于单体发展的企业而言，现有文化的评估和提升就显得尤为重要。
在生态、成长的文化系统里，文化培育阶段是最为漫长的。因为一旦企业选定了文化构架和文化管理模式，那么接下来文化建设的走势以及文化效果的应用就全与文化培育休戚相关了。当然，这个阶段更针对于已经成熟稳定发展的企业，因为这是最凝练文化亮点、形成企业不可复制力的好时机。
作为一次成长循环系统的最后一环，文化变革既是本次系统的终点，同时也是下一次提升后文化系统中的新起点。企业文化与企业同呼吸、共命运，这就赋予了他成长的生命力，那么自然也就面对生命中的衰退和对逆境的谋变，而这，就是文化变革。文化变革实际上更多的是一种新生命希望。
因此，要做好会“变通”的企业文化就要认清几个文化阶段之间的逻辑关系：文化雏形是“种花”，文化建设是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化变革是“节节高”；文化雏形关键在于“扎”，文化建设关键在于“变”，文化培育关键在于“通”，文化变革关键在于“达”。
三、“变通”企业文化的现实认证
既然企业文化是一个可成长的文化系统，那么与时代、企业、员工期许等诸多诉求变量保持匹配性，就成为这个会“变通”企业文化的题中应有之义，这也是企业文化从高高的形而上，脚踏实地的落地到现实的必然路径，
企业文化的出台不是为了纸上谈兵，而是为了指导实践，下面就以当下最烦扰企业的“90后不好管”这一现状为例，来谈谈企业文化究竟该如何“变”，怎样“通”？
众所周知，自上世纪80年代“企业文化”一词出现在商界后，企业文化着实成为一种不可替代的公司力量，融合了那个时代的单位和职工，也维系了双方彼此之间的忠诚。那个时代，企业文化几乎成为一种信仰，为单位锦上添花那是一种荣光，职工愿意以单位为家，敬业、不计得失、责任感成为这些出生于6、70年代人的标签。
而今，不同了。跨入到21世纪，我们赶上了国际商界发展的脚步，“单位”变成了“企业”，“职工”成为了“员工”，企业文化愈来愈重视以人为本，以文“化”人的对象也由那些敬业、不计得失的6、70后人，变成了今日特立独行、崇尚自由的80、90后。时代变了，企业发展了，职场主力军更替了，企业文化的“变通”也势在必行。
然而，面对当下的职场主力军，尤其是90后一代，企业文化显得有些尴尬：作为企业管理巅峰的文化管理被90后视为虚无缥缈，文化之道被当成一种摆设，企业文化更被认为是老板拍脑袋的杰作。对于90后而言，他们不关心企业文化到底是什么，他们最关心的是自己在这种氛围下，还能否拥有自我与自由。因此，苦口婆心的文化宣贯充其量是唐僧的紧箍咒，阵痛后依旧我行我素；全员参与的文化实践最多算是现实版的电玩动漫，还是不需要游戏攻略，过眼即忘的那种……这样的境地，究竟企业文化还能怎样“变”？企业文化还能否顺利落地，与90后的新人类达成心理契约，继续引领企业的价值航向？
答案依然是乐观的，因为在我看来，90后对企业文化的“宣战”正是企业文化成长的契机，这是时代以及时代人物对企业文化提出的与时俱进的文化诉求。
我们应当看到，作为企业文化客体的90后，他们虽然有些桀骜不驯，但他们身上也有闪光，90后一代更为大胆创新，不拘泥传统，不恪守陈规，他们既然选择了企业，就说明企业愿景与他们自己的目标存在着交集，共同的心理契约不是不可达成，只是90后更喜欢按自己的方式去实现。因为思想上存在一致性，所以企业文化面对90后并非“举手无措”，针对这些职场主力军的整体特质，调整好企业文化实现的道法术，文化建设与文化管理依旧可变的很“通达”。
首先，从道的层面上讲，要变文化教化为文化感知。针对90后，企业文化的重点在文化培育，原来的那种太太式培训、填鸭式培训对90后并不适用，因为他们要求保持思想空间的最大自由。因此，企业从理念上先要放弃教化他们、改变他们的想法，相反，要让90后由被动接受企业文化变为主动融入企业文化，让他们更多的去体验，培育他们去慢慢发现企业文化中的可贵以及与他们价值追求的一致性。这样，由文化教化变为文化感知，变他人布道为本人悟道，从心里油然而生的认同，才是适合90后企业文化建设的根本。
其次，从法的层面上讲，要以学习成长来筑基企业文化。90后的职场主力军可能会拒绝文化灌输，但不会拒绝自我成长，因为他们知道只有成长的足够大，才能更多的拥有自我和自由。因此，企业可以利用90后的成长欲望，让成长的企业文化与其相匹配，这就要间接的通过学习型组织建设，来实现企业文化变通的直接目的了。而这一方法的关键就在于改变心智模式。值得一提的是，在这里需要改变心智模式的不只是90后，还有企业中的其他生力军，包括管理层以及那些非90后员工。一方面，企业中的其他生力军要打破定势思维和惯性思维，改变对90后的固有看法，用一种更为欣赏和包容的心态来容纳这一新群体，看到他们身上的亮点和潜质；还要改变原来企业文化的宣贯模式和培训路径，用一种更先进的体验式培训、情景式实践来感染90后的身心和感官。另一方面，90后员工也要改变深植在思想中的“小我”概念，学会“与人共处”的道理，理解“团队”的意义，让90后的“小我”逐渐通过学习和改变，成长为可贵的“大我”。心智模式的改变就成为“变通”的内驱力。
最后，从术的层面上，要用小技巧来夯实文化力。90后爱天马行空，但也乐意接受新知；90后特立独行，但更具备拓取创新的意识。因此，在了解90后的时代人物性格特征后，通过一些小的管理技巧与手段来辅助企业文化的实现，也是必要的。例如，对于90后的员工，企业管理者应加大正向激励与外激励。因为正向激励可以让90后更加了解企业容纳他们的态度，外激励可以进一步增加他们的成就感、自豪感和表现欲，这些积极的、肯定的激励模式将增强90后对企业以及企业其他员工的认同，这将为心理契约的达成增加砝码；另外，企业还可以通过科学的人格测评或评价中心技术，对90后员工进行胜任力评价，从而更有针对性的将其放置适当的岗位上。例如，让喜欢特立独行的员工参与到创新与创意工作中，让崇尚自我表现力的员工投入到更具挑战性的营销工作中等等。我们之所以在术的层面上，引入了很多实务性的管理技巧，其原因在于企业文化的建设、培育以及变通从来就不是孤立的。正由于文化的作用在于对企业发展、建设起指导意义，因此，其更需要管理、制度的支撑和保障，而管理上的小技巧也恰巧成为一个润滑剂，“润滑”了这些职场主力军，夯实了企业文化的软实力。
结语：
由此看来，企业对于文化的不同需求，还不能以“企业文化”一言以蔽之。想要企业生机勃勃，远离那种人心不振、散沙难聚的局面，拢得住那些想自己做主的90后，就先要赋予它一个不断充盈的精神气儿，而实现其的途径就是看清企业状态，再谈企业文化；做活企业文化，再谈共同价值观。把企业文化做成可成长的生态系统，让可“变通”的企业文化成就企业不凡的生命活力。针对90后职场新秀，企业文化做出的改变，就说出了“变通”的价值和意义所在。
篇2：90后时代：要变通企业文化
很多朋友告诉我类似这些问题：当初和他一起打拼天下的干将们，如今却在企业发展势头正猛时，激情不再有；企业做大做强时，却越来越散沙难聚，而变得各自为政；被奉为软实力的企业文化在面对90后职场新主力军时，真的越来越“软”，
我告诉他们：表在管理，本在人心。身还在，但认同已不再，所以渐行渐远。那么，有没有一种方法可以解决这种多因素变量导致的企业现象呢？有。捋顺管理靠“法术”，齐心合力靠“道法”，就是让企业和员工能形成共同的心理契约。
企业文化不能只重传统，真正的源头活水是要有一种会“变通”的企业文化。以不变应万变绝不是睿智的选择。企业原本就是一个具有生命周期的生命体，一成不变的企业文化之道与企业不断成长发展的需求之间必然会出现矛盾。而“变通”的企业文化，就是具体问题具体分析。它要求我们先看清企业状态，再根据企业发展的现实状况来调整企业文化的架构与理念、表现形式，让企业文化与企业生命体融合，也给予企业文化自身一个良好的成长机会，从而实现变则通、通则达。
不同企业发展期的文化诉求
按照企业发展周期，我们可将企业分为初创期、发展期、成熟期和衰退-转型期四个成长阶段。由于每个成长阶段所处的社会、政治、经济以及文化环境均有不同，因此不同阶段的企业对文化的诉求也有不同。甚至是同一发展阶段下的企业，由于发展方式、路径的不同，也会出现不同的文化需求。因此，这就需要对成长阶段以及文化诉求进行梳理（如图表所示）：
从图表中可以看出，不同发展阶段的企业文化其特点十分明显，文化建设方法也有所侧重。初创期的企业文化，主要是为刚刚创立的企业树立一面精神旗帜，这个时候企业一把手的价值取向和认知最为重要。到发展期，通过并购重组谋求发展的企业，关键需要考虑的是并购企业间的文化差异处理；通过纵向集团化发展的企业则要建立一个可以“一主多元”的集团文化；对于按市场需求进行单体发展的企业而言，可能就要着重关注企业文化的更新和提升。对于步入成熟期的企业而言，如何基业长青是首要考虑的问题，那么从文化建设提升到文化管理就成为必然。而对于衰退-转型期的企业来说，需要把原来的死胡同变为弯路口，这也需要文化的引导，这个文化将主要是根据企业战略转型而做出的文化重构。
“变通”成长的文化系统
从上图的企业发展分期以及文化建设特点和方法的不同，我们可以看到，企业文化应当是一个由文化雏形――文化建设――文化培育――文化变革四阶段组成的闭环文化系统，这个系统是生态的、可成长的。
文化雏形阶段的关键，是把企业文化做成种花而不是移花。尽管这个阶段的文化理念只是初具规模或者说只是领导人的个人意志，但值得注意的是，这个阶段的企业文化一定是企业领导人立足于企业自身特点而提炼的，任何“洋为中用”、“拿来一用”的做法在此都不可取。文化雏形阶段，要求的是“根正苗红”且扎根深植。
文化建设期是整个企业文化成长系统中最重要的一环，对于这个阶段的要求，关键在于“因地制宜”。根据企业所处环境的不同、发展战略的不同、文化差异的不同，来选择多元化的文化建设方式。因此并购来的企业文化更看重整合和文化更新，纵向集团化的企业则要做好文化融合和落地回灌，而对于单体发展的企业，现有文化的评估和提升就显得尤为重要。
在生态、成长的文化系统里，文化培育阶段是最为漫长的。因为一旦企业选定了文化构架和文化管理模式，接下来的文化建设走势以及文化效果的呈现就全与文化培育休戚相关了。当然，这个阶段更针对于已经成熟稳定发展的企业，因为这是最凝练文化亮点、形成企业不可复制力的好时机。
作为一次成长循环系统的最后一环，文化变革既是本次系统的终点，同时也是下一次提升后文化系统中的新起点，
企业文化与企业同呼吸、共命运，它赋予了企业成长的生命力，自然也就面对着生命中的衰退和在逆境的谋变，而这，就是文化变革。文化变革实际上更多的是一种新生命希望。
要做好会“变通”的企业文化，要认清几个文化阶段之间的逻辑关系：文化雏形是“种花”，文化建设是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化变革是“节节高”；文化雏形关键在于“扎”，文化建设关键在于“变”，文化培育关键在于“通”，文化变革关键在于“达”。
“变通”文化的现实认证
既然企业文化是一个可成长的文化系统，那么，与时代、企业、员工期许等诸多诉求变量保持匹配性，就成为这个会“变通”文化的应有之义，也是企业文化从高高的形而上落到现实的必然路径。企业文化的出台不是为了纸上谈兵，而是为了指导实践，下面就以当下最烦扰企业的“90后不好管”这一现状为例，来谈谈企业文化究竟该如何“变”，怎样“通”？
面对当下的职场主力军，尤其是90后一代，企业文化显得有些尴尬：文化管理被视为虚无缥缈，文化之道被当成一种摆设。他们不关心企业文化到底是什么，他们最关心的是自己在这种氛围下，还能否拥有自我与自由。因此，苦口婆心的文化宣贯充其量是唐僧的紧箍咒，阵痛后依旧我行我素；全员参与的文化实践最多算是现实版的电玩动漫，不需要游戏攻略，过眼即忘。
我们应当看到，作为企业文化客体的90后，他们虽然有些桀骜不驯，但他们身上也有闪光。90后一代更为大胆创新，不拘泥传统，不恪守陈规。同时，他们既然选择了企业，就说明企业愿景与他们自己的目标存在着交集，共同的心理契约不是不可达成，只是90后更喜欢按自己的方式去实现。所以企业文化面对90后并非“举手无措”，针对这些职场主力军的整体特质，调整好企业文化实现的道法术，文化建设与文化管理依旧可以变得很“通达”。
首先，要变文化教化为文化感知。企业从理念上，先要放弃教化他们、改变他们的想法，相反，要让90后由被动接受企业文化变为主动融入企业文化，让他们更多地去体验，使他们渐渐发现企业文化中的可贵以及与他们价值追求的一致性。这样，由文化教化变为文化感知，变他人布道为本人悟道，从心里油然而生认同感，才是适合90后企业文化建设的根本。
其次，要以学习成长来筑基企业文化。90后的职场主力军可能会拒绝文化灌输，但不会拒绝自我成长，因为他们知道只有成长得足够大，才能更多拥有自我和自由。因此，企业可以利用90后的成长欲望，让成长的企业文化与其相匹配，这就要间接地通过学习型组织建设，来实现企业文化变通的直接目的。而这一方法的关键就在于改变心智模式。值得一提的是，在这里需要改变心智模式的不只是90后，还有企业中的其他生力军，包括管理层以及那些非90后员工。一方面，要改变对90后的固有看法，用一种更为欣赏和包容的心态来容纳这一新群体，看到他们身上的亮点和潜质；还要改变原来企业文化的宣贯模式和培训路径，用一种更先进的体验式培训、情景式实践来感染90后的身心和感官。另一方面，90后员工也要改变深植在思想中的“小我”概念，学会“与人共处”，理解“团队”的意义，让90后的“小我”逐渐通过学习和改变，成长为可贵的“大我”。这里，心智模式的改变就成为“变通”的内驱力。
最后，要用小技巧来夯实文化力。90后天马行空，也乐意接受新知；90后特立独行，但更具备拓取创新的意识。在了解90后的时代性格特征后，通过一些小小管理技巧来辅助企业文化的实现，也是必要的。例如：对于90后员工，企业管理者应加大正向激励与外激励。因为正向激励可以让90后更加了解企业容纳他们的态度，外激励可以进一步增加他们的成就感、自豪感和表现欲，这些积极的、肯定的激励模式将增强90后对企业以及其他员工的认同，这将为心理契约的达成增加砝码；另外，企业还可以通过科学的人格测评或评价中心技术，对90后员工进行胜任力评价，更有针对性地将其放置适当的岗位。如让喜欢特立独行的员工参与到创新与创意工作中，让崇尚自我表现力的员工投入到更具挑战性的营销工作中，等等。管理上的小技巧可以成为一种润滑剂，“润滑”了这些职场主力军，夯实了企业文化的软实力。
做活企业文化，再谈共同价值观。把企业文化做成可成长的生态系统，让可“变通”的企业文化成就企业不凡的生命活力。
篇3：浅谈再造电子商务时代企业文化
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，它是社会文化与组织管理实践相融合的产物，在管理实践中发挥了巨大的作用。但随着电子商务的迅速发展，给经济、社会以及人们的行为方式和观念带来了一场深刻的变革。本文针对如何在电子商务时代下进行中国企业文化的再造进行了讨论。
前言
随着网络时代电子商务大规模发展，电子商务企业文化随之产生，它在一个企业在产生的一种新的价值观，使企业内部资源得到从新整合，在为企业带来降低交易成本，提高效率，缩短生产周期等诸多好处的同时，也对已有的企业文化发起了挑战。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的商业运作模式的变革，传统经济活动的生存基础、运作方式和管理机制均发生了彻底改变，传统的企业文化也面临着巨大的冲击。
一、企业文化对企业价值的贡献
文化现象是一个国家和民族文明的主要见证。广义的文化，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和任何人作为一名社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体。作为“亚文化”的企业文化，对企业的生存与发展亦起着举足轻重的作用。企业文化是商品经济和市场经济的产物，符合市场经济的客观规律，体现企业的竞争实务、竞争精神和整体形象。所谓企业文化就是企业的经营管理哲学，企业面对所处的社会和商业环境，在长期的生产经营活动中，形成全体员工所接受和认同信守的、为争取事业成功的一套非正式规则。它表明企业奉行何种管理哲学，以及企业通过管理要达到一个什么样的目标。是经济管理的重要内容之一。企业文化意味着一个公司的价值观，而这些价值观成为公司员工活动和行为的规范。
企业文化的本源问题是如何增加企业利润，降低企业的成本和费用。它的要义就是怎么使企业能够有效的整合资源，以达到对外部的适应性，使公司在竞争中生存，进而实现持续发展。企业文化建设为企业开展文化管理指出一个明确的方向。企业文化建设的根本目的是建设能够对外竞争环境具有高度适应性，并能根据环境变换做出迅速反应的行为方式能力，这种能力其实就是企业所拥有的根据外部竞争的环境需要而对内部资源进行整合运用的能力。企业文化建设应促进这一能力系统的形成，并维持好这一能力系统。中国的许多企业例如海尔、联想等企业成功的秘诀之一就是发展了一整套公司理念、经营哲学，形成了自己独特的企业文化。
1、企业文化体现企业的形象和精神。树立良好的企业形象，需要企业文化的支撑。现代企业，从领导水平到员工素质，从产品质量到管理设施，从环境建设到产品开发，无不渗透文化的因素，无不体现企业形象。企业的良好形象(即“商誉”)本身就是一笔无形的财富和资产，以展示“名牌效应”赢得社会与公众支持，符合现代公共关系和市场营销理论。从现代管理理论看，企业精神反映企业群体的理想目标，显示企业的发展方向和经营宗旨，代表企业的未来和前景，使企业的每个成员都能够自觉自愿地为组织目的实现做出贡献，从深层推动企业在激烈的竞争中技压“群芳”。
2、企业文化是企业的一种内涵。有别于周围环境的企业自成系统，其内部各种机制的协调运行离不开企业文化。一方面，企业文化直接影响到员工的行为准则、职业道德与夹子指向，培育和发展企业文化，能够提高企业的凝聚力和向心力，增加企业员工的满足感、认同感和归属感，
另一方面，企业文化对企业的重大决策、公司的长远目标、策略以至规章制度的执行都有不可低估的影响。
3、企业文化作为新的管理理论，在企业建设中发挥着极其重用的作用。其一，有利于营造灵活协调的企业营运环境，企业作为社会大系统中的一个子系统，不断与周围环境进行物质、能量与信息的交换、社会环境相对与企业而言更具有客观性，企业适应环境变化的需要，研究环境变化的规律和要求，明确与经济发展趋势相适应的社会需求及潜在需求，完善企业的各种薄弱环节，调整企业战略，塑造全新的企业文化，在与环境的相互影响中达到动态平衡，为企业营造良性循环的市场环境，促使改制以后的股份制企业进入良性运作状态。
其二，有利于形成企业整体运行的价值观。企业文化作为企业发展的深层动因，价值观是企业文化的核心，是一个组织和企业的基本概念和信念。对企业来说，其核心任务是如何在竞争激烈的市场上谋求生存，为消费者提供适用的产品和服务。企业对核心任务的认同并不自动保证企业成员具有共同目标。价值观的确立，为企业极其员工的行为准则界定了成功和追求的目标。
其三，有利于提高企业的整体素质，培养合作意识。企业文化的构成，包括思想文化、技术文化、管理文化、品质文化和娱乐文化，这些文化的整合与相互作用，一方面促进整个员工素质的提高，另一方面由于共同文化的熏陶，形成共同的意识和行为导向，保持和维护了团结、协作、融洽的员工关系，客观上加强了团结奋斗、共同创业、整体发展的效能。
二、企业文化塑造与变革的必要性
进入21世纪，中国企业的企业文化建设遇到了多重挑战：知识经济的到来，为企业文化提出了如何提升知识价值，如何面对知识员工的新课题;市场化改革的深入，使得在计划经济时代形成的企业文化老方法、老套路屡屡失灵;而网络技术的兴起，又为催生新的企业文化提供了利器。一句话：机制变了、时代变了、技术变了，于是许多企业都面临着重塑企业文化的问题。郭士纳在拯救蓝色巨人时，首先是明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM的新文化，这就是“力争取胜(Win)”“快速执行(Execute)”和“团队精神(Team)”。郭士纳说“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化。”GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏优患意识，严重者可能离心现象严重。从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象，我国企业文化常见错误有：
1、文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现。
2、无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。
篇4：人要灵活变通议论文
变通变通，因人而异，有的改变的是自身头脑，有的改变的赏罚分明的工作制度，有的则是改变自身的性格。生活中，人们无时无刻不在变通着。
在社会上人要争取到本身的保留空间,假如在社会上没有保留的空间,那着小我私人将回被更多有才气的人丢弃.而人要在社会上保留下来,必不行少的就是改变,在社会上的人总不能一辈子只用一种处理赏罚工作的方法去事变.就好象一只动物一向想前跑,在它前面的是一个悬崖,它也看到了的,但他不分明变通,以是他就一向向前跑,最后的功效可想而知.不分明变通的人也是云云,会在社会上随处碰鼻,最终也是不能与分明变通的人相反抗.
而变通的人有分为两种,一种是而由坏变好的,就好象一件将要失败的工作假使一变通,就可以改变排场,那么为什么不肯意去改变呢?改变又可以分为两种,一种就碰着坚苦就立即改变,不去想任何效果,而另一种则是通过具体的思索和打算再去有纪律有次序地改变,假如让我选一种改变的要领,我会选后者,由于颠末思量后的抉择乐成的就几率会大大得增进,就象《谁动了我的奶酪》中的三只小老鼠,它们天天都是在统一个处所找到奶酪,然则有一天,三只小老鼠再次老练这个处所的时辰,奶酪却不在这个处所了,小老鼠A不加思考地回身就跑去找食品了,而小老鼠B思考了一会后也回因素开这个处所去找食品,只有小老鼠C在原地不动,最后,小老鼠C饿死了,小老鼠A和B由于分明变通而得到食品而存活下来,但假如想深一层,小老鼠B颠末思索后再去找食品,找的食品的几率明明比小老鼠A大,小老鼠A找到食品是靠命运,试想一下,假如小老鼠A盲目地去探求食品,但如故没有找到,功效也是和小老鼠C那样被饿死,以是经思索的改变明明比盲目标改好.。
分明变通的尚有一种人,那就是由好变坏的,那些原来是大好人的,由于经不起款子或权力等对象的勾引,便不知不觉中酿成了暴力的人，获得了权力和款子,为本身添金带银,不打黎民放在眼力,尚有的是由于受到了款子的勾引,去打赌,想在这些方面赚钱,然则就越赌越输,越赌越深,最后不得不去通过犯法而得到款子去送还.
是的，想要继续在社会上生存下去就要学会如何变通，做任何事都要有个清醒的头脑，三思而后行!
篇5：政治学习要懂得变通
政治学习要懂得变通
初中学生在学习过程中,往往存在一个通病,就是不会变通,有些学生认为,教材好学,题目难做,所以,学生在学习思想品德课的同时,一定要学会变通。
老师在出卷时,不可能将课本上的内容照搬到考试卷中,所以,学生一定要学会变通。学生学会了变通,才说明学生通过学习,具备了对教材的深刻理解能力,并能够做到灵活运用。
教师在课程讲授课过程中,要引导学生学会变通。首先要求学生做到思路清晰。在思路清晰的前提下,回忆老师在授课时是如何分析问题的,回忆一下老师是什么角度来思考的,予以借鉴,才能加深答案的深刻性,并保证答案的全面性。教师在平时的`授课过程中,也要引导学生掌握正确的思维方法,即分析的思路和思考的角度,提高学生的思维能力,切实提高学生解决问题的水平。
★变通作文
★变通范文
文档为doc格式
