下面是小编为大家整理的营销管理人员系列谈之三：不要期望用简单的方式达成销售，本文共9篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
篇1：营销管理人员系列谈之三：不要期望用简单的方式达成销售
记得在一次销售会议上，一位营销管理人员说，销售很简单，他的方法就是“简单销售”••••••当然，我们在战略上“藐视敌人”是对的，因为这在客观上可以让我们心态放轻松，全身心投入，不受干扰；但在“战术”上，简单销售却不是达成目标的好方法了，很多时候，要达成销售目标，“简单”并不是说一说，衡量的标准也不是“复杂”或者“简单”，而是有效。
时下，很多人都喜欢标新立异，语不惊人死不休，这是当今社会心态浮躁的另一种表现。管理者们都收集了很多“经典”的语录：简单就是美；把复杂的事情搞简单了，就是人才••••••
笔者认为，有些时候，把看似“简单”的事情搞“复杂”了，也是人才！呵呵，可能会有人说，这不是没事找事嘛，其实不然。我们在销售工作中，往往会碰到这样的人，对于做事，他们想得很简单，什么事情基本按图索骥，不加思考；而对于人与人之间的勾心斗角、权利、利益之争，却思索良久，煞费苦心，
这很像王立群教授说的：琢磨人的人。这样的人，对企业营销管理工作是比较可怕的，因为他的心思不在“事”上，如果作为一个“政客”，这也无可厚非，可在企业里面，不是不需要“政客”，在绝大多数时候，需要的还是踏踏实实做事的人。因此，企业最怕这样的人。
把“简单”搞“复杂”不是没事找事，而是通过现象深入本质，找到问题以及问题的解决办法，这才是根本和落脚点。
对于一个小企业，一个促销活动用一张纸就可以完成，如：大概写上目前的市场情况，我们需要怎么做，要用多少钱，这就是一个“方案”，一张纸足够了。为什么？你想，小企业的管理人员、老板对自己企业的市场非常熟悉，你一说，他们大概就知道是怎么回事，方案并不需要过多的分析，因为大家都知道问题的关键所在。他们考虑的重点只有三块，能做到吗？需要那么多钱吗？这种方法是最有效吗？做到简单、快速、有效，OK啦。
而对于大企业，层级、管理幅度很多、很大，高层对每一个市场并不能精确掌握，需要有调研、有分析、有风险评估，正所谓“船小好掉头，而船大了，抗风险能力是提升了，但在风浪中调头就没那么容易了”。
前不久服务的一个客户，每次提交方案客户的反应就是：总觉得差点什么。用他们一句经典的话说：总是差口气。我问为什么？他们说，说不好，也不知道为什么。后来时间一长，本人发现了问题的关键所在。
篇2：营销管理人员系列谈之二：选人、用人、容人
谈这个话题是最吃力不讨好的，因为中国历来是一个“权谋”的国度，自汉武帝以来，中国的正统思想一直的儒家思想，但实际上，在这个儒家思想的外衣下，还有一个内核，这个内核就是法家的思想。从这个层面看，在中国和中国人中，人人都是这方面的“专家”。
权谋思想的本质是“人治”而非“法治”，因此，在用人方面，往往是一句话就决定了下属的去留甚至前途，可见，中国“古老”的权谋思想对于人才的选拔和任用可谓是“心惊胆颤”、“惊心动魄”――上级和下属都在博弈中寻找平衡和出路。
而对于我们的营销管理人员，选人、用人、容人是营销工作中绕不开的话题，尽管有时候不用你去负责招聘，但要做到心中有底，符合要求，沟通畅通，很多时候还是需要细细过问的。
其实，要使团队高效，召之即来，来之能战，战之能胜，就必须做好这三方面的工作。尤其是企业里的中高层管理者。
选人
人的性格可以改变，但改变起来是非常困难的，正所谓：江山易改秉性难移嘛。而且一旦遇到一些棘手问题和突发事件，本性的东西就会暴露无遗，所以，选择合适的人做合适的事就很重要了。如果要做营销相关的工作，也就是“挑战性”比较高的工作，选择具有韧劲和坚强的性格就很重要了。
今天出去办事，因为相关职能部门的办事人员除了差错，导致原来办理的所有文件作废，眼看这几天就白跑了，说实在话，心理觉得很窝火，也很愤怒，但还是克制住了，因为我知道，跟国家行政职能部门的人去“讨公道”，无疑是与虎谋皮，也就强忍了下来。
回来跟合作单位的一个人沟通此事，此女很是霸道，我还刚下车，她就冲着我说：这个项目因为这个事情耽误了进度，害得我们公司损失惨重，你要赔偿我们公司损失的几万块。
本来这个项目前期是跟她们公司一起去跑的职能部门，问题出在某职能部门，而不是我或者我的公司（我还是他们的客户呢），为什么要我来承担责任呢；本来，还是一肚子不满，又碰到这个事情，大声说了她：有本事你去找XX部门，你也可以去告他们。
几天下来，本人发现，不但某些职能部门的人办事不认真，能力差，连有些服务行业的私有企业也是水平很低，
真搞不懂他们居然也能在这个大城市生存下去，她还向我夸耀，她在深圳买了几套房、几个商铺••••••就这水平，办个事情连门也找不到的人，居然还买这买那，严重怀疑之。还真懒得嗤之以鼻，哈哈，一笑了之。
说了这么多，就是想说明：做每一行，应该具有那一行该有的“性格气质”。说起来，我还是她公司的客户，其实，“我对客户是上帝”这样的话是不感冒的，因为上帝太虚幻，根本不实际，我只要求平等对话，互惠互利，长远发展，能提供有价值的东西。这才是真正的合作，而这样的员工显然是没有达到一丁点的要求。
遇到事情，不分青红皂白，意气用事，完全不看事情的经过，任意而为，这难道是为客户服务？出现问题，不是找到为什么出问题，出在哪？并解决它，而是先抱怨这个、埋怨那个，推卸责任，这难道是为她的公司争得利益？说白了，就是她为自己洗脱责任。
这样的人，能做好本职工作吗？能为公司、为客户的发展出力？答案是显而易见的。
所以选人是第一位的。
对于营销人员的选择，人事专家可能会说，就一个大原则：合适的人在合适的岗位。当然没错，但太笼统，什么才是合适的人，这才是最关键的。
其一，对于营销人员来说，合适的人一定是遇到问题会尝试不同方法，达到目标的人。
这也是优秀销售人员和平庸销售人员的最大区别。
其二，不要力求完全改变一个人的“劣势”，而是要发挥他的最大“优势”。人都是不希望被改变的，用他的长处就好了。况且人无完人，有的人喜欢在家里思考，等时机成熟再行动；有的人看准了就行动，在做事中，再进行调整，这也是没有“好坏”之分的。
其三，立足于沟通，不走极端，能容忍合作中的“瑕疵”。水至清则无鱼，这是中国特色，对于别人的小缺点，能够看到，更要能容忍，通过沟通达成一致，有时候也要策略性的妥协。
几年前看的一本书，《首先，打破一切常规》。美国的一些教授、学者、经济学家等通过对公司管理者、员工等进行科学调查、研究之后发现：选择适合的人比培养一个胜任岗位的人效率更高；更能出成绩和成功。
因此，选人是基础，也是至关重要的。
篇3：净水器销售系列谈之营销模式
（前言）净水器营销一直是净水器经销商或净水器代理商的一个难题，净水器经销商或净水器代理商营销的瓶颈究竟在哪里呢？净水器营销的办法和净水器营销的技巧究竟是哪些呢？笔者（张旭东）将联系自己的工作实践，逐一谈谈自己对净水器营销的一些浅见，希望对净水器经销商或净水器代理商有所帮助，
经常有朋友问我：张旭东，你觉得比较好的净水器销售模式（净水器营销模式）是什么？
我相信这个问题，是很多净水器从业者感兴趣的话题，说句实话，笔者的确从几年前就开始探索，也在苦苦思索，结果呢，看看我们公司现在的规模，就明白，还没有找到所谓的“点金术”。
其实，我们可以冷静地、从反面问一下自己：如果有一个可以推而广之的净水器销售模式（净水器营销模式），这个行业是否已经做的很大了呢？这个行业是否已经产生了一些巨头型公司了呢？我们身边是否有很多人已经知道净水器并使用净水器了呢？
个人认为，如果市场上存在一个可以推而广之的净水器销售模式（净水器营销模式），早已轮不到你我来干这个行业了，或者，这个行业的门槛也不像现在这么低了，想想看，投资5万元，攫取年50万的回报，这种令人砰然心动的口号，真实性有多高？
笔者有个朋友，是某品牌的全国前三名的代理商，用他的话讲，现在天天睡在床上数钱，日子好过的很，也接待了很多朋友的“样板市场考察”，其结果是，大部分人还是做失败了，所谓“模式”，请大家三思！
这个行业有很多人，做的的确优秀，但，对我们来说，只能借鉴，无法照搬，成功经常是无法复制的！
虽然如此，我们还是可以探索属于自己“小天地”中的销售模式的，净水器销售模式（净水器营销模式）需要量力而行，
下面，笔者与大家谈谈，净水器销售模式（净水器营销模式）确立的五项限思维法则。
一、扫描自身资源
1、资金。看看自己的身家有多少，在净水器项目上总共能投入多少。
2、历史。看看自己是开过公司的，还是刚创业的；是有成熟团队，还是单枪匹马的。
3、能力。分析自己的长短和优缺点。
4、人脉。看看自己的亲戚朋友分布在哪些领域，有哪些“特权”。
二、扫描竞争对手
1、多少品牌。调查一下，看看本地目前有多少品牌的净水类产品，看看他们的优点、缺点。
2、哪些渠道。看看这些品牌的产品，是通过哪些销售途径进行销售的。
3、做的怎样。看看这些品牌产品，在各种渠道上运作的情况，究竟是赔钱还是赚钱。
三、选择产品
参见拙著《净水器营销系列谈之经销商如何选择合适的厂家？》
四、研究消费者
1、健康意识。到菜场去看看那些卖保健品的，学习一下吧。。。。
2、消费决策。决策过程，决定人物。。。。
3、消费文化。小资文化？群羊意识？爱面子？喜欢一等价钱一等货？喜欢在大商场买？购买的关键理由？。。。。。。
篇4：营销管理人员系列谈之八：思考以及思考的维度
随着营销理念和新互联网技术的应用和发展，很多人对传统的“4P”理论显得不屑一顾，认为是“过时”了；更有人认为传统的营销理论也已经被互联网所取代，就连整合营销传播理论的奠基人唐•舒尔茨也认为，互联网将动摇传统的营销理论根基，再看看时下中国的营销界就大概知道了端倪，随着淘宝、淘宝商城、阿里巴巴等C2C 、B2C和B2B的崛起和巨大成功，以及搜索引擎、社交网站的风靡，很多老营销人也坐不住了，纷纷走投向了互联网营销的研究，“无网”不胜的观念甚嚣尘上••••••顺着这个思路的话，理所当然可以得出这样的结论：几年或10几年之后，那些没有“触网”的企业必将被淘汰，而且“死无葬身之地”。可是，这仅仅是一个假设，历史的经验和“思考的技术”告诉我们，不要将假设当成是结论，因为这不符合规律。
就说大家熟悉的4P理论，都说这个理论“过时”，而且一说就是10多年，但我们现在看到的那些标榜自己是代表和引领“最先进营销方向”的企业，也包括跨国和国际企业，无不在这方面栽了跟头。丰田的刹车门、三鹿奶粉、霸王洗发水、圣元奶粉等等，形象宣传再好，最终还是要回到产品本身，产品是“基础”总不会过时的。互联网营销也一样，纯粹的炒作，是可以在短期内大幅提高知名度甚至企业的“形象”，但真正要带给顾客的价值是什么？如果一味的追求商业模式的成功，这难道不是本末倒置？
当然，本人的意思绝不仅仅是说做好一个产品或者只要质量好就行，但反之肯定是不行的。可惜，很多企业都很急，显而易见的道理，一旦落到自己头上就忘记得一干二净了。
笔者在这里提起这个“老生常谈”的话题，并不是好去争辩什么，而是想说明，4P或者互联网营销这是思考问题、解决问题的一种方式或者思考方法，不同的企业和问题解决办法未必相同，因此，4P也没有过时，不做互联网或不以互联网为主要营销方式的企业未必就“完蛋”了。
同样的一件事情，不同的人，为什么会出现截然不同的判断和解决方案呢？这就涉及到思考方式和是靠维度的问题。
以下举一个当前被炒作得很火的例子。
曹操高陵事件，几个月之后又被抛了出来，考古队说：出土各种文物完全可以证明此墓为“曹操墓”；而在“苏州三国文化论坛”上，23个学者认为：有人策划、蓄意造假。
据相关媒体报道：潘伟斌在声明中说，曹操高陵的考古发掘是经国家文物局批准、河南省文物局组织、河南省文物考古研究所实施的一次正常考古工作，考古发掘符合《田野考古规程》，发掘过程中多次聘请国内权威专家对考古方案、出土文物和资料进行现场研讨和论证，确保了出土文物的真实性、地层的准确性、资料的可靠性和研究的科学性，
所出土的石牌、画像石等文物，出土记录清晰详实，并经过相关专家认真鉴定，确定其文物真实性无疑。
声明强调，考古队曾两次邀请国内考古学、历史学、古文字学、体质人类学专家，共同研究曹操高陵考古成果，确认安阳西高穴大墓为曹操高陵。中国社科院考古研究所、中国秦汉史研究会、中国魏晋南北朝史学会，亦组织相关专家专程考察、研讨，充分肯定了安阳曹操高陵的定性。“安阳西高穴大墓是曹操高陵”的结论是经得起历史检验的。
不知道大家看了报道有什么感受？人家怀疑不是，就算不拿证据也合理，必竟对这么一件民众关注度极高的事件，而且曹操墓已经定出了60元价格的门票，对此，民众是要有“真假”的知情权的，必竟以后是要付费的，因此，考古队应当拿出“铁证”来证明曹操墓的真实性。
其实，考古队的“声明”是很苍白的，也不符合逻辑。谁说国家文物局批准考古就可以证明这个墓是曹操墓？而声明说“经过权威专家对考古方案、出土文物和资料进行现场研讨和论证”，这就说明是“曹操墓”了？自己拿不出“铁证”，要别人拿出证据来证明为什么不是真的，有违常理。如果不能完全证明是确实是曹操墓，那考古队就不要下结论。
社科院考古研究所学术委员会主任刘庆柱说：对安阳曹操墓出土文物，考古所使用了各种技术方法，进行了时代、技术与工艺和物质结构分析，“如果是现代造假的，拿热释光一照就知道了”。依在下看来，刘主任想当然了吧，就算一个对考古一无所知的人就应该知道，拿几块墓道里的石块，粉碎以后，再造出来什么“魏武王常所用格虎大戟”、“魏武王常所用慰项石”，请问刘主任，“拿热释光一照就知道了”，你怎么知道？你就照得出来年代了？！再说，其中的石碑和石枕还是从盗墓者手中缴获的。
还有那个用来按图索骥的《鲁潜墓志》，早就没相关专家质疑了，用被质疑的东西来证明曹操墓的真实性，让人觉得很不严肃。
本人斗胆从“思考和分析问题”的角度（当然不是从考古的角度），来试试证明一下该墓的真伪。曹操墓的界定应该从这几个方面来进行分析：
第一，《鲁潜墓志》的真伪
第二，石牌和石枕的所谓“铁证”是真是假
第三，盗墓者有没有可能作假，其他人有没有可能作假
第四，参与发掘、研讨的专家是谁？研讨了什么？怎么得出的结论？
第五，考古结论公布程序以及谁要为此负责
篇5：用“漏斗”来帮助销售达成
现代销售中的和十几年前的销售意境有了千差万别的改变，现在，销售人员一次成交的可能性已经便得极低，即便是有交情的老客户，也很难再一次成交。所以对现在的销售人员来说，要想成交，就需要掌握更多的销售技巧来应对各种情况的发生。另外由于销售行为的困难，如何能够和已成交过的客户持续合作，拉近双方的情谊是销售人员必然要思考的问题。开发新客户的成本要高于维系老客户。
销售的本质是提供给符合客户要求的产品或服务。所以对销售人员来说，最核心也是最重要的技能就是如何掌握客户的真实需求。成交量高的销售人员与成交量低的销售人员的目的都是为了促成产品的交易，但其中细小的差距决定成交量的高低。例如，一些成交量高的销售人员，会将提问放在第一位，目的是为了了解客户的真实需求，而成交量低的销售人员，则将说放在了第一位，忽略对客户的了解，一味的想通过产品自己产品的优势来让达到让客户购买的目的。只有不断的问，才能了解客户的需求。
达成销售是一个连续的动作，通常要经过数次沟通才能最终达成，
因此，在进行销售过程中，不妨采用漏斗销售法。在销售前，对可能影响客户决策的因素罗列出来，然后针对每个因素与客户沟通，查看到底是哪些因素是不会影响客户、哪些因素是目前正在影响客户的，这样不仅可以保证销售人员掌握顾客的需求，而且在下次沟通时只要针对那些影响因素进行沟通就可以，避免重复的动作既浪费自己时间和精力，也不会引起客户的方案。例如在通常情况下，影响客户购买的因素可能有功能、价格、售后服务、售前安装等，结合这些因素，逐条询问客户，查看自己的产品与客户所需求的是否吻合。对那些目前还达不到客户标准的项目，可以留作下次沟通时在进行确认。通过反复的沟通，使销售人员最终了解客户的真实需求，提供给客户最符合其要求的产品，达成交易的目的。
漏斗理论仅仅作为一个工具来帮助销售人员进行销售，但是，其更大的目的是为了培养销售人员以客户需求为导向的销售思考模式。好的产品不见得是客户需要的产品，即便是相同的产品，也会因为细微的差异导致客户的拒绝。只有发现其中的差异，才能想到解决的办法。而忽略客户对产品的需求。
一些经验较为欠缺的销售人员，在前期可以采用这种方法来逐渐培养以客户需求为导向的销售，同时在掌握因应不同类型客户的谈话类型和风格，这样可以有效提升销售人员的能力，促成交易量的提升。
篇6：营销管理人员系列谈之七：组织架构与营销团队
这个系列已经谈了营销观念、人才选拔、销售心态、职业素养等等，但主要基于“战略层面”来阐述，以下将主要谈具体操作层面，也就是说，我们既要看到“森林”，也要看到“树木”，这样的“管理”对营销人员、对企业才会更有实际意义和价值，
先列出两个情景片段：
第一个片段。记得几年以前的一次面试。简历上显示，一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很不错，上来之后介绍他的任职经历，倒也是头头是道，看得出来是有备而来，也确实精心准备了这个面试。他从品牌的推广，活动策划、执行以及产生的效果，列举了大量结果，来体现他的业绩。粗看，问题不大，有数据、有结果。
但总有一个疑惑不解，怎么完成的呢？他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。本人只问了一个问题：都是你一个人做的吗？他一时语塞。我知道，这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据等等。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。
任何营销（销售）工作或者区域销售工作，都是在一个平台上，也就是“销售组织”上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备这个全盘的管理能力和经验。
第二个片段。一个多年的朋友，很有能力，也很强势，从业务员一直做到主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题也并不复杂，主要一点是：没有形成一个强有力的团队。公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能掌控公司的发展方向和控制局面，但过于表现得强势，则没有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患难”。而凭一个人的能力又能干成什么事情呢？！
这是一个复杂的问题，需要处理好领导者心态和各级利益的平衡。很多时候，仅仅是章程和制度也很难保证平稳的发展。
组织架构：如何使组织高效
巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。
营销组织架构设置有几个原则：
根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。
A实现目标原则
为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率问题；一个是成本问题。
B因事设岗原则
销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。
C顾客导向原则
在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍，
其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。
D精简、高效原则
精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。
E幅度合理原则
管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。
F稳定、弹性原则
组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。
营销组织的几个模式
组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。
A、直线职能制：职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。
B、事业部制：西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。
C、矩阵制：它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
如何做到高效？
第一，目标一致是前提。营销离不开目标。目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。
第二，明确的标准是基础。没有规矩无以成方圆，组织在设立了目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等等。
第三，团队整体素质是保证。团队的整体素质是保证组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来。二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道规定动作，但不局限于规定动作，管理人要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。
第四，团队协作是关键。对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题；再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才可能做出最好的成绩。
第五，有效沟通是核心。沟通是每天都在做的事情，但不是每个人都能做到有效的沟通。其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法。其实是在建立一种双方的联系和信任。包括营销组织内部的沟通；还有就是公司相关职能部门的沟通。特别是作为区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。
篇7：营销管理人员系列谈之一：我们要有怎样的营销管理观念
最近，跟一些朋友和过去的一些同事聊到营销管理、创业等问题，因为大家都不再“年轻”，到了“奋起一搏”的时候了；但很多人似乎又很茫然：该干什么，能干什么？都不是很靠谱的东西。但唯一一点是明确的，那就是不满现状，要力求改变。中国社会已经或正在发生深刻的变化，似乎大家思维都有些混乱。表现最突出的是：急功近利，一些都在“赚钱”上转。
中国自改革开放以来，一直在强调转变“观念”，现在“观念”是转变了，但仅仅是从“等、靠、要”转到了“钱”上。
对于中国营销而言，营销人也好不到哪里去，必竟大环境就是这样。当然了，话好说，但做起来，迫于压力，一切归于“可耻的平庸”之中。
营销发展的历史上有很多观念，就好比中国经济和社会发展一样，不断有新的观念提出来。但对于营销人来说，或者营销管人人员来说，我们要具有怎样的营销观念呢？
先来看看，很多企业的营销管理人员是怎么做事的。
请给我结果，不要告诉我过程
“请给我结果”，很多基层业务员肯定对这句话应该十分熟悉，但也很无奈。这句话有错吗？没错；但很有用吗？也不觉得。其实，这就是一个“伪命题”。我没有见到过，“只要结果，没有过程”的销售是很好的。为什么说这是“伪命题”，那是因为，这样的领导是在放任自己，放任自己的管理，用“结果”来代替自己的“过程管理”。
这很像交通罚款或者其他的行政罚款。不管交通基础设施，不管交通疏导、道路的标志、标线是否合理等等，反正违反交通法规就狠狠的罚。深圳已经是这方面的典型了，罚款力度全国第一。“请给我结果”，太好说了，你当员工都是神仙？或者当员工都是“烧饼”？没有支持、指导的团队是没有战斗力的，“请给我结果”，讲讲故事还可以，但请不要对你的团队“推卸”你应该尽到的管理责任。
举一个例子简单说明。
一家区域中型家具制造企业，华南市场拥有很强影响力，而且品牌在大量“散兵游勇”中是绝对的高端，可以说是鹤立鸡群。这家企业多年来偏安一隅，虽说短期内在华南市场活得还很有滋味，但不向全国扩张，长期来看，必定是“凶多吉少”。
很多企业高层对销售很营销的认识，往往停留在嘴上，要做的时候，还是财务先导的。你看看，现在各公司的小小财务人员那种目空一切的傲慢态度就知道了怎么回事，
扩张是趋势，但不能损失利润，所以，就要从绩效上下功夫。完不成任务的，生存就成困难，完成了的则收入连番几番。本来，也没有错，激励完成人物嘛，但这家公司的考核只有销售目标，其他一切全部没有。没有费用支持，没有营销指导，没有策略，没有方法，没有任何营销费用可以报销，一切都在销售目标中。
这样做的结果是：第一年大家很好过，因为只要开发几家客户就可以完成营销目标，很多市场是空白的；第二年，大部分人过得也不错。在周边开发一些客户就可以了；第三年，部分人勉勉强强完成任务。这个时候，广种薄收还能维持一阵，强势客户虽然有销量，但要求越来越多，小客户空间逐渐被压缩。小客户不愿意再继续销售了，刀耕火种的恶果就此显现。接下来大家完不成任务了，虚假繁荣的假象过后，市场一地鸡毛。
更让人担心的是：营销的配套制度的黑洞导致难点市场和空白市场永远也没有起色。为什么？这就是心理预期的问题，因为公司不管销售费用，要自己先投入，那么，营销人员肯定是把精力和资源投到最有把握或者能轻松获得回报的市场。
所以，“请给我结果”的管理观念很可怕。当然，如果是某个“砖家”培训的时候告诉你的，你权当听了一个观点，千万不可就此认为，这样就可以管理好团队。
战略目标，利益导向的“两张皮”
第一张皮：企业制定的战略目标，战略定位跟销售人员没有一点关系，大家最关注的还是短期目标，很现实的目标：这个月能卖多少产品，钱收回来没有？可以说，企业的所谓长期目标是骗人的，骗市场、骗自己。
第二张皮：利益，许诺完成销量跟什么样的奖励，销售人员为了完成短期销量自然会不顾一切，很多人都说，销售就是以成败来论英雄的。
“吃着碗里的，看着锅里的，地里还有种着的”。这是销售的心态。可企业销售压力越来越大，不作为的销售管理也就把业绩看成了唯一指标。但“以成败论英雄”，甚至“一次成败论英雄”，致使销售人员没有时间去考虑“地里种的”。
如果我完不成销售目标，就得走人，“地里种的”就都留给我后来的人，那我管他种什么呢！于是大家看到谁的“麦子熟了”就赶紧去割；“煮熟了”端上桌的东西，就去碗里抢。业务员的恶意竞争往往就非常激烈，都不去真正耕耘自己的“那块地”。
谁也不会在意客户对自己满意不满意，我不生存，他对我再满意都没用；更不会有人在意明年有没有好项目可以接着做，今年都过不去了，明年又从何谈起？产品只要今年不出问题我就销售给客户，等出问题的时候反正我已经走了。
这样做最直接的后果就是销售人员的短期行为，导致企业的短期目标；同样，企业短期化的目标管理，也就导致销售人员短期的思维方式和行为。
赚钱是没错的，但要保证长久的赚钱，每年都在“重复建设”，在原地打转就没有多大意思了。
篇8：营销管理人员系列谈之六：战略还是细节决定成败
自去年下半年开始，一款名为《植物大战僵尸》的单机游戏在国内慢慢火爆起来了，在网络游戏和SNS网站大行其道的今日，这样的事情确实让人眼前一亮，也让本人感叹：谁说单机游戏就没有市场了呢！
《植物大战僵尸》是一款极富策略性的游戏，粗看起来很简单，但实际上要打好这款游戏，难度很大，植物大战僵尸对玩家的要求其实很高：一是要有“战略”思想，二要有实现战略的战术，三是系统思维。比如对于生存模式“泳池无尽版”中，在战略方面：游戏开始几关一定要收集足够的“阳光”；其战术范围也包括很广：植物的搭配、战斗时的阵型、植物与僵尸相遇时“是战是防”，这都属于战术的范畴；正确的战术能使玩家在战斗中胜利关键；但选择正确的战术，需要先分析情况，再做出决定，最后，提高战术水平也是要提高分系统析情况的能力，什么时候要改变战术、战略匹配、协调等等。
这款游戏对于我们营销管理人员思考企业管理中的战略、战术、执行、系统有很好的启示。
几年前，有一本书《细节决定成败》，作者以大量案例论述了“细节”在管理中的重要性；而后出现了《战略决定成败》等等很多“山寨”的版本，本人认为，在某一方面，战略、细节、执行都可以决定成败，差那一方面都不行，但仅仅有细节或者有战略也不能通向成功。
战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。
有人可能会说，战略是大企业的事；战略是高层的事情，至于营销管理人员来说，大多情况做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。此话对吗？表面看起来很有道理，但细细想来却也未必。
就拿一个区域市场举个例子。一个区域经理要做好一个市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术，需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系得更紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。
战略是方向
杰克•韦尔奇曾说：战略就是选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它。明茨伯格（Mintzberg，H）提出的战略概念5P定义中的“定位”（position），其含意也是 “认定方向”。第一是方向；第二，在“方向”之后是目标，为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置（小钱德勒）。确立目标需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡，
目标既要宏伟远大，充满壮志雄心，又要符合企业的实际，以赢得商业利益为导向；要尽量具体，太遥远、太理想化、不切实际的目标对企业有害而无利。
为什么要有目标？简单的说，没有目标，方向就会变得不清晰，变得没有号召力。
美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。
B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。
C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。
这个故事说明了什么？1、目标设计得越具体越细化，越容易实现；2、如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标；3、看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒；4、将目标简单化、轻松化，更容易实现；5、目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）；6、方向比努力更重要，快乐也是生产力。
虽然很多企业非常注重制定各种“目标”，但方法却是“原始”的。即：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。想想、看看我们是不是这样干的。这种分解办法的结果是：容易使目标构成一个完整的体系，也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
还有一种分解办法：协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。这种办法企业应用的不多，因为大多数企业的领导层认为这样的方法不足以展示严肃和权威，他们不放心，怕大打折扣。这种办法的结果是：这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。可惜大多数的企业决策层是不敢用的，因为他们习惯了上传下达，对“协商”没有信心。
最后是“不顾一切的实现它”。可见，战略“三个要素”中是包含了“行动”的，而且还要像杰克.韦尔奇所言的“不顾一切的实现它”。所以说，战略并不是我们制定几个好看的方案，做成一本本的华丽册子，然后供人观看或束之高阁的东西。
篇9：从销售到营销唯一的方式就是跨越
销售仅仅就是卖货加收钱，这个理念大家都接受，营销就是经营和销售的管理，营销是一把刀，销售是刀刃，经营就是刀身，管理就是刀柄。人们总是喜欢炫耀刀刃如何锋利，忽视刀身是否生锈，刀柄握在谁的手里。事实就是：拥有销售意识的公司比比皆是；但拥有营销意识的公司却寥寥无几！
从销售过度到营销的口号，其实已经喊了很多年，但仅仅只停留在意识的强调上。其实最关键的原因就是受到理论的禁锢，没有真正在实践上有所突破。
从本质上讲，销售和营销，既不是科学也不是技术，它们与管理一样，都是一种实践！销售是对某个具体的人，营销是对一群人。销售是一种行为；营销是一个活动。营销活动的最根本命题就是过坎，从实践角度讲，营销就是不停的过坎。营销必须过的第一道坎，就是如何从销售行为过度到营销活动。
做营销与拿学历不同；拿学历还是讲究论资排辈的，读完小学才能上初中，上了初中才能高中，大专，本科，硕士，博士，一个一个的读下去，跳级的毕竟是极少数。但营销不同，营销只关注成就！小学没毕业，是小学生在大学生面前的笑料；小学没毕业，对同样从事营销的博士和小学生没有任何意义，因为他根本不是营销过坎的决定因素。
我们不能从销售过度到营销，最根本的原因就是循规蹈矩，按照拿学历的方式，想当然的对待营销过坎。从销售行为到营销活动唯一的方式就只有跨越。你不敢跨越，不要说百年企业比你早生100年，就算对面的企业比你早成立一年，你都没机会了！事实上，越来越多的企业实践证明，从销售到营销，唯一的方式就是跨越，尤其是中国企业，
中国的企业对待营销的态度，就如同大学生对待自己的求职简历，自己精心的设计封面，把认为重要的东西都填加进入，实际上所做的一切，没有一样是用人单位看中的。仅仅因为，缺乏实践。
营销对于现阶段的中国，最重要的就是如何在实践中突破。这是所有营销者的责任，因为所有管理者的重心已经放在，如何在理论上标新立异了，营销者的跨越已经成为决定中国企业存亡的关键。
中国人很喜欢讲历史，因为历史太悠久了，做营销也是一样，循序渐进的寻求每个历史的足迹，其实这已经根本不符合中国的国情；中国没有按照世界规律，没有经历资本主义经济，就直接过度到了市场经济，所以中国的营销也必须打破常规。喜欢历史的人，总说速成不好，速成会走火入魔，但环境如此，你不速成你还能干什麽。这不是速成，而是必要的跨越。
成功者依靠的是实践勇气而不是聪明思考。现在的企业现状就是，大家都想去营销，但没有人敢迈出从销售到营销的第一步，形象的描述就是：人都想进天堂，但没有人想死。
我做过咨询的企业，几乎所有的营销高层主管都很投机，都成为了朋友，这些朋友最常发的感慨就是：“求求你，搞定我的老板。”其实他们仅仅是想我告诉他们的老板：营销第一；管理第二：以营销推动管理，而不是用管理来推动甚至控制营销。这并不是说管理不重要，而是一个企业家的必然选择，你首先是个营销者，其次才是一个管理者！所有企业家首先完成这个跨越，才能真正实现所有企业从销售到营销的跨越！
从销售到营销的跨越，其实很简单，关键就是你想不想，敢不敢去跨越。这个跨越，我们只需要研究两个问题，营销如何想得通，怎样才能做得到！
好了，所有的所谓道理，我们也到此为止，本书以下的内容，都是实现这个跨越的具体方法，虽然在这个跨越的过程，与你按照拿学历的方式去营销比起来，可能心理上很难接受，但你必须承认，确实比你现在的做法简单有效。
赵一沣，简单营销创始人，营销者战略创始人，畅销书《营销其实很简单》作者，职业经理人训练与经销商发展战略专家，百年盛世营销管理咨询公司CEO/首席顾问，研究方向：营销战略定位；营销策略组合；营销执行方法；营销管理模式；营销人员训练；营销感觉寻找；营销规律把控；简单营销；统衡企业管理；职业经理人训练；经销商赢利模式。联系电话：13728757077，邮箱：zsl2002@21cn.com，MSN: zsllmzzy@msn.com
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