以下是小编帮大家整理的我国手机分销渠道今后变局猜想，本文共2篇，欢迎大家收藏分享。
篇1：我国手机分销渠道今后变局猜想
今年以来，我国手机市场陆续发生了一系列事件，特别是在手机分销渠道上，企业间较量所引发的渠道内部各股势力暗流涌动，隐藏着极大的变局诱因，
无论是年初，几乎所有的国内企业纷纷押宝电视直销模式，还是诺基亚、摩托罗拉等外资企业实施渠道扁平化，借助强势代理渠道打通三四级市场，并配以中低端营销战术布局。或是日前国美电器成立通讯公司，抢夺手机零售市场份额。还是前不久宣布终止执行的手机生产核准制。笔者以为，种种迹象都在表明，经历近十年来的快速发展，我国手机渠道正面临着前所未有的变局与整合，并可能诱发手机市场格局的裂变。
现有渠道并不稳定 纵观这些年我国手机市场的发展，孕育了一大批专业分销渠道。这种专业渠道的共同特征主要包括两方面：以批发、代理起家，逐步成长为区域性的强势代理商；以开设专营店起家，形成了一批专业连锁商，像中域、迪信通、协享、中复电讯就是典型代表。
其中，一些手机代理商在做强之后，将触角从代理批发环节延伸到专营零售环节。他们不仅开设自身的专营门店，发展下级批发和零售网络。同时，为了快速推进手机零售网络的建立，还实施了吸引区域个体店加盟专营，以及进入各大超市、家电连锁卖场开设店中店或租用柜台等方式，进行市场布局。甚至于，一些大型手机商家还涉足上游制造产业，通过手机贴牌方式来掌握一部分货源。
眼下，专业手机零售和批发商，已成长为国内手机市场的主力军，并诞生了一些全国性和区域性强势商家。但是，这种渠道形态并不稳定，仍然面临着来自两方面的挑战。
在一二级市场上，随着国美、苏宁等家电连锁商的快速发展，以及中国移动、中国联通为代表的移动运营商的介入。他们借助网络、零端资源等优势也在积极抢占手机零售市场。同时，分散在各地的电脑城、电子产品一条街中的个体柜台和商贩，也借助终端优势兼营一些智能手机、 水货等产品。
在三四级市场上，随着国内企业加大对电视直销的投入力度，以直销应对网络尚不完善的三四级市场顾客群，阶段性实现了渠道的扁平化。对于三四级市场上的手机个体户、夫妻店，以及手机连锁商加盟店产生了一定冲击。
此外，由于手机连锁卖场在快速扩张中，忽视了对加盟商、经销商的制度健全和管理，也造成了一些分散在二三级市场上的加盟商和经销商与之“同床异梦”，为谋取暴利而私下进货，对手机连锁卖场的品牌和信誉造成了不小的冲击。同时，不乏一些手机连锁商在快速扩张中，由于资金链断裂从而引发 。
政策蕴藏重组诱因 今年以来，关于手机市场一系列政策的改变，以及其它关联领域企业的介入，手机渠道正面临前所未有的挑战，笔者以为，主要存在于几个方面：
手机生产核准制取消，引发系列变局
原先许多没有牌照资源的国内手机黑工厂被漂白，利用原有资源，推出自有品牌，进军国内市场。
由于这些漂白企业在短期内迅速增加，必然会引发对手机渠道资源的抢夺。而这些企业的品牌知名度较低，很难在品牌认知度较高的一二级市场上销售。其主攻市场只会集中于二三四级市场上，而市场抢夺的工具也将集中于产品的“功能丰富、价格低”性价比上。
因此，集中于中小企业对于渠道资源的抢夺，必然会引发二三四级市场上，经销商、个体专营店、加盟店、连锁店之间围绕利益而展开的博弈，
而作为这些中小企业，他们必然会以利益为诱惑，实现与渠道间的密切合作。
海外智能化转型，国内市场受辐射
近年来，苹果、谷歌、惠普等全球IT巨头，利用自身的技术和内容资源优势，推动IT技术与通讯功能的融合，从而抢夺手机市场。日前，苹果的iPhone上市所引发的抢购效益和全球性轰动，快速推动了谷歌“手机开放联盟”的形成，以及GPhone产品的上市步伐。惠普的iPAQ系列手机也全面发力。
与此同时，不能忽视诺基亚、摩托罗拉、三星等传统手机巨头们，在智能手机的开发和推广已历经多年积累。诺基亚旗下控股的Symbian操作系统公司，占据了智能手机市场近七成的份额。而摩托罗拉则在应用软件等内容增值平台上亦是投入巨大，并在积极网络各国优势的应用软件开发商。
海外市场的智能化融合大势，在IT巨头们的强势推动下，在手机巨头们的积极应对下，在中国取消了手机生产核准制的背景下，短期内必然会辐射到中国市场上。而身兼IT与通讯两产业融合的智能手机，其分销渠道也将面临新的变局和走势。
电视直销面临政策监管风险
一度作为国内企业大救星的“电视直销”模式，尽管在短期内受到了包括TCL、长虹、海尔、金立、恒基伟业、CECT等国内企业青睐，并助就了金立、恒基伟业、长虹等手机新军的快速翻红。但是，其电视直销模式面临的政策监管力度将来越将大。
自国家工商总局、国家广电总局叫停了电视违法医疗和药品广告之后，国家对于电视广告中的违法、夸大行为加大了监管力度。通过行政手段打击各个电视台谋一时之利而播出的各种违法违规，以及一些打政策擦边球的广告。
手机电视直销自出现以来，其广告多以夸大事实内容进行宣传，同时对于售出的产品缺乏正常的服务保障，遭遇许多投诉。如果企业一味地夸大宣传、承诺不兑现，这种问题积累到一定程度，必然会引起监管当局的重视，那么手机电视直销的全军覆盖并非没有可能。
关联产业分销商虎视眈眈手机市场。
今年，国美电器将手机零售业务独立出来，成立国美通讯公司。此举，在许多手机连锁商的预料之中。接下来，不排除苏宁也进行手机零售业务分拆的可能性。此外，一些专业的IT卖场，像宏图三胞、中关村电子一条街、海印数码广场等区域性电脑卖场，也一直对手机零售市场进行蚕食。
造成关联产业分销企业进军手机零售市场的原因是多方面的，除了来自手机零售环节的丰富利润，还得益于全球3C化的融合。加速了手机、家电、电脑等产品间的融合，也在分销领域形成了统一销售的关联性优势。
随着全球3C化融合从概念、抽象化走向形象、具体化，产品之间的融合密度在加速，关联产业对于手机市场的蚕食力度也在加速。手机连锁商、传统经销商又该如何应对？
关于作者：
沈闻涧：沈闻涧，服务于国内某大型家电企业，从事市场营销、公关策划工作。对国内家电、IT行业等问题有着独到的看法和鲜明的思路。曾在多家财经、家电开设专栏，探讨家电未、IT行业发展现状及未来之路，为国内新生代营销策划人。电子邮箱：swjian@126.com查看沈闻涧详细介绍 浏览沈闻涧所有文章
篇2：渠道归拢拨乱反正，模式适应分销变局
随着我国医药分销市场的集中度进一步加强，跨区域配送经营的医药商业企业蓬勃发展，制药工业企业依据传统的商业格局所建立起的渠道体系逐渐变得不再适应新的分销环境：市场重复覆盖经销商扎堆抢夺客户、渠道层级过多经销商大呼不赚钱、与多家经销商直接开户应收账款风险太大、跨区域销售现象普遍……与此同时，新的分销模式也不断涌现，由一种分销模式过度到另一种分销模式，也不可避免地要对原有渠道体系进行整合，于是，一道新的营销难题伴随着分销模式的变革而来，那就是如何对现有渠道进行有效归拢？
哪些企业需要进行渠道归拢
渠道归拢是那些为了改变原有经销商布局不合理、产品分销不力、渠道管理成本居高不下、厂商或渠道成员之间关系紧张等营销“病态”的医药企业，围绕现有分销渠道成员所进行的一系列增减、调整改良工作。具体而言，以下几种类型的企业需要开展渠道归拢工作。
一、采用“广经销”分销模式的企业。有些企业在产品上市之初，为了尽快打开销售局面，扩大产品的市场占有率，会与目标市场上所有的经销商建立直接业务往来合作关系，以增进产品的销售机会。我称这种销售模式为“广经销”，它存在着三点致命的要害：1、直接与所有的经销商建立货款关系，多头开户，加大了企业的货款管理难度，容易产生呆死账风险；2、经销商数量过多，某些市场覆盖重复，为了抢夺下游客户渠道成员冲突不断。3、容易形成“家家有货卖，家家不赚钱”的分销格局，结果导致每一家经销商都不重视我们的品种。这一类型的企业需要减少经销商的数量。
二、采用“独家专卖”分销模式的企业。与上面的“广经销”相对应的是，在目标区域上仅仅选择一家经销商与自己建立合作关系，
独家专卖与现行的“总经销”是有本质区别的，因为它没有辅助的二级分销商，把所有“鸡蛋”都放在一个篮子里，容易被经销商要挟，由经销商牵着鼻子走；同样“人无我有”的垄断式销售使经销商只对重点黄金客户铺货，容易造成产品覆盖不到位市场空白面太多，产品白白失去大好销售机会。这一类型的企业需要重新吸纳二级经销商配合总经销商。
三、原有经销商分销网络和配送范围有所改变的企业。随着医药商业的并购、重组、联盟案不断上演；以及《药品经营许可证管理办法》实施，降低医药经营企业的准入条件，充许医药商业企业异地设库建立配送中心。于是，我国医药分销行业的集中度进一步加强，一大批跨区域连锁经营的医药商业企业迅猛发展。这些商业企业的分销网络和配送范围由原来的一个地区一个省变为几个省甚至是全国；与此同时发生的是，一大批传统的国有二三级批发站退出分销舞台。这样，制药企业原的分销渠道体系被彻底打破，面临重新整合。
四、产品群打包销售的企业。在运作系列品种时，很多厂家为了利用既有业务关系节约市场开发费用，总是喜欢把所有品种“打包”交给经销去操作或者是把新上市场的品种也交由原来的经销商去操作。依据我国医药商业企业目前的经营水平来看，很少有哪家经销商在业务上是万能的：有些经销商做OTC类产品是一把好手，做处方药却是不折不扣的门外汉；有些经销商长于普药品种大路货的快批，有的经销商则具备推广少数几个新特药品种的强势分销能力。为了提高产品的分销效率，也必须按类型将打包销售的产品重新归位到其对应的分销渠道。
五、招商代理与自营模式转换的企业。有的企业，起初由于实力不够无法自己建立管理庞大的销售队伍，或者是队伍人数非常少；他们充分利用社会资源，采用了借助药品居间人或个人代理商及企业代理制等销售外包方式，打开了销售局面，做大了产品销量。一段时间以后，他们积累了一定的营销经验，扩充了营销队伍，亲耕市场。这时，就存在原有代理商梳理新经销商加盟、经销代理区域重新划分、以及厂商分工重新界定的问题。
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