下面是小编为大家整理的史玉柱点评创业：英明的战略远比一个客户重要，本文共10篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：史玉柱点评创业：英明的战略远比一个客户重要
系列文章目录索引：《赢在中国：史玉柱点评创业》
对企业来说，一个英明的战略带来的收益，将远远比你自己去攻一个客户赚的利润要大得多
参赛选手
高广路，男，1974年生，专科，一家以生产节能灶具为主导业务的科技公司总经理。
参赛项目
其公司生产的节能灶具能将普通灶具热能利用率从36%提高到76%，从而为一百人以上的餐厅食堂等单位节约大量的能源成本。推广模式是免费试用后，从实用单位节省下来的成本里提成。公司力争打造中国节能灶具知名品牌，在五年内做成行业第一品牌。
现场简况
《赢在中国》第三赛季晋级篇第八场。评委：熊晓鸽、史玉柱、俞敏洪。
现场回放
史玉柱：你作过 吗？
高广路：做了半年。
史玉柱：我能看出你像作过 的人，在团队里，你最大的作用是什么？
高广路：黏和性。
史玉柱：你对营销人员如何考核？
高广路：从拜访客户的数量和实际成交的数量两方面考核。
史玉柱：给他们提成吗？
高广路：有提成，年薪加提成。
史玉柱：你这个产品是有技术含量的，但如果你申请专利，你的技术都将被社会知晓，而你这个产品又是很容易仿制的，你怎么办？
高广路：我也考虑过这个问题，但我想最终盖是盖不住的，即使我不申请专利，他看了产品也能模仿出来，所以我觉得关键是快速把市场做起来，然后不断更新换代推陈出新，
我觉得这才是对自己的有效保护。
史玉柱：但别人也能借着你创出的市场，也能八九不离十地抄袭你的产品。我想他们也能挣钱。
高广路：是这样的。现在的市场都是开放的市场，肯定谁也做不到独家通吃。
史玉柱：你们公司多长时间开一次全体员工大会？
高广路：半个月开一次。
史玉柱：搞创业的人都挺喜欢开会。你的职务是什么？
高广路：总经理。
史玉柱：董事长是谁？
高广路：也是我。
史玉柱：副总呢？
高广路：副总两位。一位负责生产，一位负责市场。
史玉柱：你对公司的整体把控能力怎么样？
高广路：非常好。
史玉柱：除了人事，你在公司整体战略方面的把控能力呢？
高广路：我觉得应该没有多大问题。
史玉柱点评
我觉得你的超越能力非常强。你做 的经历对你现在非常有帮助，这主要体现在你的执行力和营销方面。我觉得你在这两方面是没有问题的。但我要对你提一点建议，作为企业的一把手，你要花精力去进行战略的思考，对企业来说，一个英明的战略带来的收益，将远远比你自己去攻一个客户赚的利润要大得多。另外在管理上，也希望你能多花一些精力去琢磨和研究。在管理上，我送你一句话：只认功劳不认苦劳。因为苦劳对公司没有贡献，只有功劳才能使企业往前发展。这句话希望你运用到你的管理中去。
篇2：赢在中国：史玉柱点评创业
系列文章目录：
史玉柱点评创业：创业项目一定要选好
史玉柱点评创业：做企业一开始就要规范
史玉柱点评创业：创业的基础是自己所擅长的
史玉柱点评创业：对强势的老板必须有制约
史玉柱点评创业：第三名是最危险的名次
史玉柱点评创业：管理必须无情
史玉柱点评创业：“管理有情人有情”的公司肯定出问题
史玉柱点评创业：家族公司比公众公司成功的难度要大
史玉柱点评创业：企业管理手册要做成“傻瓜版”
史玉柱点评创业：技术操作手册至少要有一尺厚
史玉柱点评创业：出差把财务章带在身上完全是个体户的观念
史玉柱点评创业：不挽留辞职员工
史玉柱点评创业：给员工的股份不如给他们现金
史玉柱点评创业：企业能否做大做强完全取决于执行力
史玉柱点评创业：员工最担心的是老板对自己的看法
史玉柱点评创业：企业家都逃不过众叛亲离
史玉柱点评创业：保持住激情就能保住成功
史玉柱点评创业：企业核心竞争力也要有自己的独特优势
史玉柱点评创业：英明的战略远比一个客户重要
史玉柱点评创业：商业模式的战略制订一定要聚焦再聚焦
史玉柱点评创业：解决了流量问题再考虑商业模式
史玉柱点评创业：互联网行业是来钱是很快的
史玉柱点评创业：盈利点并非纸上谈兵 要与实际相结合
史玉柱点评创业：搞互联网的人 99%都把未来想得很美好
史玉柱点评创业：好的盈利模式不是“吹”出来的
史玉柱点评创业：匪气十足的人更会搞企业
史玉柱点评创业：企业要自我反省
史玉柱点评创业：找准你的消费者才能赢利
史玉柱点评创业：做老板要有胸怀
史玉柱点评创业：一个口号曾让我摔得很惨
史玉柱点评创业：不要把员工当成合作伙伴
史玉柱点评创业：消费者最迷信的人是他所认识的人
史玉柱点评创业：一把手应该找出最关键的细节亲自去抓
史玉柱点评创业：推销员地毯式轰炸的模式早已过时
史玉柱点评创业：巨大商机往往在你的魄力
史玉柱点评创业：创业成败与学历无关
史玉柱点评创业：创业的时候不要蛮干，要巧干
史玉柱点评创业：在中国创业不能当法盲
史玉柱点评创业：企业好与坏取决于你能卖掉多少货
史玉柱点评创业：广告靠吸引比靠强迫更难
史玉柱点评创业：给员工高工资成本最低
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史玉柱和郭广昌谈创业团队管理：两种类型的“孔雀王”
史玉柱首次鼓励巨人员工内部创业
史玉柱：中小企业不要盲目转型
史玉柱VS马云创业：“赌徒”本色
史玉柱：关于投资与创业的一些看法
史玉柱的创业成功心得
篇3：史玉柱点评创业：做企业一开始就要规范
一个企业，从一开始做事就应该规范，哪怕牺牲一点发展速度
选手简介
符德坤，男，1974年出生，大专，一家网络视频技术公司总经理。
参赛项目
建立中国最大的会员制网上购物中心。这个网上购物网站的最大特点是可视化。
现场简况
《赢在中国》第三赛季晋级篇第一场。评委：熊晓鸽、史玉柱、俞敏洪。
现场回放
史玉柱：马云有支付宝，你靠什么来支付？
符德坤：汇富天下，还有十大银行的公司帐户。
史玉柱：现在马云是你的竞争对手吗？
符德坤：不是。现在有很多人觉得我梦想要打败谁，其实不是。B2B那个领域已经被马云占了，没戏了。只有B2C没有，在所有电子商务的体系里面只有B2C是你无法一掌拿天下的，因为它有特点，你卖衬衫我就卖棉被，你卖得精我就卖得便宜，所以这恐怕也是马总不去开拓B2C的原因，因为像马总这种领袖型人物，他要做就做最大的。
史玉柱：你确信他没做？
符德坤：至少现在没正式开始。
史玉柱：可我听他说了他在做。你说自己什么都没有，只有本事，自认为自己是个天才，你认为你的天才在哪儿？
符德坤：首先是我对命运的认识。
史玉柱：你不可能各方面都是天才？
符德坤：我觉得我是英雄，我觉得我能干事。举个例子，我找第一份职业，我不去人才市场，我直接敲总经理的门。总经理说，把你的大学毕业证给我看看，我说没有，我就一个初中毕业证，他说那你走吧，当时我一拍桌子，说我什么都没有，就是有本事！我觉得社会上大部分年轻人，都是没有翅膀的天使，不要动不动就拿学历的标签来衡量一个人，为什么有些年轻人被同化掉？就是因为他不坚持，他自己否决了自己。当然坚持的过程确实很痛苦。我跟家族感情很好，但他们就是不帮我，就因为我不听话，
史玉柱：我还没听出来你“天”在哪儿？
符德坤：反正脑门子是一样的。
史玉柱：反正我不认为我是天才。
符德坤：问问观众史玉柱是不是天才？
观众：是。
史玉柱：你认为天才与勤奋哪个更重要？
符德坤：首先你要坚持自己对天才的崇拜，然后去勤奋。勤奋很重要，但坚持更重要。
史玉柱：你一个团队领导了三个公司，是吧？
符德坤：我把各自的职责非常明确地分开了。在三个公司当中，比如技术资源可以共享的我们就共享。现在我的企业实在不能跟在座的评委比，你们应该理解创业者，尤其是在初创阶段，必须这么做。这能最大限度地压缩运营成本，否则我们活不下来。
史玉柱：这能理解的，但你这么做谁敢投资给你？
符德坤：这得换个角度想想，你要求我正规我就能正规起来吗？一正规我就要增加成本。现在史总你如果看我这人不错，扔一千万给我，我立刻就可以正规起来了。
史玉柱：你最好的主意，是你自己想出来的，还是你周围的人想出来的？
符德坤：我的商业模式是东学一点，西学一点来的。
史玉柱：你的企业文化是什么呢？
符德坤：跟最差的员工娱乐，跟最好的员工谈事。
史玉柱点评：
我们几个评委对你一直争议最大，你的个性非常强，你不是天使就是魔鬼。但我觉得你成功的可能性还是有的，我给你几个建议：第一，是关于天才的理论，我觉得实际上没有天才，天才是勤奋的结果。当然，你不一定听我的。另外，我总觉得你只不过是用这套说词来包装自己而已，其实你越包装，别人反而越感觉你自卑，我对你就有这种感觉，我觉得你是一个自信和自卑的矛盾体。第二，我不同意你现在可以不规范的说法。我觉得一个企业，从一开始做事就应该规范，哪怕牺牲一点发展速度。我公司自成立第一天起，就按上市公司的要求去做，去规范，这在起步阶段可能影响一点发展速度，但发展后劲足，会持久，而且机遇一旦来临，就能迅速扩张。现在你一个团队运作三个公司，这样做是不合法的。所以我提醒，你从现在开始，就应该有强烈的规范意识。
本文出自：shiyuzhuvip.blog.sohu.com/110922935.html
篇4：史玉柱点评创业：企业家都逃不过众叛亲离
系列文章目录索引：《赢在中国：史玉柱点评创业》
选手简介
钱俊东，男，1980年出生，大学本科，西安三人行信息通讯有限公司董事长兼总经理
参赛项目
展开全国高校校园资源市场和媒体开放。梦想打造中国高校第一传媒。
现场简况
《赢在中国》第二赛季晋级篇第一场。评委：史玉柱、马云、熊晓鸽。
现场回放
史玉柱：你过去三年的销售额和利润是多少？
钱俊东：我从上大学就开始创业，当时东一枪，西一枪地做到了200多万，第二年做了600多万，做了1300多万，计划做到3000多万。20头一个月，西安的业绩就比去年同期增长了25%，而北京的公司已经是去年的总和了，在南京和合肥，我们有很多客户，大单没有问题。
史玉柱：利润呢？
钱俊东：40%的毛利润没有问题。
史玉柱：你遭受过重大挫折没有？
钱俊东：没有。若说有点打击，只是刚开始的时候，那时我是学生身份，加上不是西安的本地户口，注册公司时费了一年的周折。公司成立后，业务开展没有遇到什么重大挫折。不过我想，即便未来有打击，我会安慰自己，暴风雨来了，就让它来吧。
史玉柱：你现在每天的心情好不好？
钱俊东：我27岁，但我感觉心态已经超过了30岁了，
心态好坏的关键是平衡和宽容！我每天干的都是我喜欢干的事情，因此，无论遇到什么困难，我认为它是我学习的过程。我想，无论心情好坏，生活都要照常进行，那我还不如选择好的心情。
史玉柱：你喜欢什么娱乐项目？
钱俊东：没有娱乐项目，我只喜欢开车去全国各地跑市场。
史玉柱：介绍一下你的团队？
钱俊东：我是大学开始创业的，所以团队的人数不多，就像公司的名字“三人行”。我老婆是管帐的，但她做得很差，现在有些人要加入我的公司，但目前还没定下来。
史玉柱：我建议你，等你公司有一百人的时候，把你老婆解雇了。
钱俊东：她去年就被解雇了。我想财务这么差，是她下岗晚了。
史玉柱点评
你的个人才华比较出众，这是你发展到今天的一个重要原因，我也因此提些建议。我感觉你的公司对你的依赖性很强，想一想，哪一天你住院了，公司是不是就要停了？所以你要充分发挥团队的作用。以后要注意培养人，企业过百人后，仅凭个人的能力和精力就不够了，公司管理就会进出危机爆发期。我还要提醒你，当心发生众叛亲离的情况，这是绝大多数企业家逃不了的一劫，也只有经过这一劫才能真正成熟起来。你没踏入社会就办企业了，现在也才刚毕业不久，又一直很顺，从阅历上讲，这一课恐怕是要补的，所以当心摔这一跤，我觉得这跤早摔比晚摔好。另外，我要强调的是，团队建设的一个关键是安排好利益。按常理推断，你的企业还没有股权分配问题，利益安排应该是平时的销售额提成加年终奖。从目前情况看，这种安排我比较赞同。其实对企业来说，分配股权成本最高，但对团队员工来说，也可能是最不满意的，因为股权和现金相比，不少人更喜欢后者。总之，你要使你的企业和你自己全面成熟起来。
篇5：史玉柱创业成功之道
史玉柱创业成功之道：
一：创业导师只有一个!就是消费者
“放眼全国、全世界，凡是研发团队真正重视消费者，走到消费者中间去搞研发，这种公司往往更容易成功。”
征途的故事大家都知道了。创业除了需要和自己的爱好相结合，还需要贴近消费者。放眼全国、全世界，重视消费者的公司往往容易成功。凡是把自己关起来，和消费者隔绝，往往不会成功。消费者才是自己的衣食父母，消费者是你未来成功的命脉。
二：投资感悟，控制风险是第一位
“我在投资上交过学费，也有成功的地方。一旦涉及到投资，控制风险往往是放第一位。”
凡是搞投资不能赌。从事投资类的企业负债率很关键，像巨人大厦倒掉前期，我们的负债率非常高。我们后来做脑白金的时候，负债率是0。但是搞投资多少会负债，一个企业负债率不能太高，太高真是要出事。
作为一个员工要投资，我觉得杠杆还是要少用。因为成功不是靠赌出来的，杠杆太高就是赌博。负债率低一点，可能赚钱会慢一点，但是会安全。所以搞投资，最大的教训就是要控制自己的负债率，控制自己的杠杆。
三：失败后总结的教训往往是最真实的
“人在成功的时候总结的经验往往是扭曲的，在失败的时候总结的教训往往是最真实的。失败的时候要认真总结，避免头脑发热。”
成功是一个包袱。所以古语有云，失败是成功之母。失败之后，你总结了教训往往是真实，有意义的，能够让你提高的。
成功的时候做报告，其实就是忽悠人，因为不扎实，不接地气，好高骛远。所以成功人的经验的报告少听。
四、创业初期一把手要亲力亲为
“创业初期，一把手要亲力亲为。”
做脑白金的时候，我又回到第一次创业的状态。因为我们失败得轰轰烈烈，网上能搜到两万多篇负面报道。现在我出门老是戴墨镜，就是那个时候养成了习惯。
就是因为惨，所以我又把自己打回了创业初期的那种工作作风和工作状态。我在做脑白金之前，我们总结脑白金要成功，必须过产品关、体验关和销售关。这三关我亲自带着团队一关一关得过。所以公司就怕老板架子大。
五、如果创业结合点是自己兴趣，那么就成功了一半
“如果你所从事的创业内容是你的最爱，我觉得你就能成功快一半了。”
你把工作作为乐趣，这对创业会非常受用。《征途》刚研发出来的时候，我提出很多修改意见。那时我已经是一个地地道道的玩家了。
这个和我当初总结做脑白金一样，我们的工作做得扎实。网游这个产品要做好的一个重要前提，就是要了解你的消费者。
六：聚焦聚焦再聚焦
“第一个体会，我就谈创业初期需要发扬一个精神：聚焦聚焦再聚焦。”
万事开头难。开始创业的时候一定要把每件事都准备充分，这样创业才有可能成功。我刚创业的时候，为了一个软件聚焦了一整年。一年后，我才聚焦到广告。
所以在创业初期的时候，一个人，一个时间点只能干一件事。
七：企业家最难的是认清自己，尤其是成功后
“一个企业家、一个团队，最难认清的是自己，尤其是取得一定成绩了之后，对自己是最认识不清楚的。”
第一阶段为什么会聚焦，是因为自己觉得自己不行，所以要加倍的努力。当第二个阶段自己取得一定成功的时候，就觉得自己什么都能做，以为自己比别人强了，这时候就开始要犯错误了，就认不清自己。
史玉柱创业思维和经验：
1.创业初期，股权不能分散
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
2.团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
3.弄明白员工为什么要跟你干
作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
4.不用空降部队
外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。
现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。
为什么会失败呢?固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。
每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。
再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。
另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话——“我很能干”。
我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。
5.选人标准：又红又专
红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用人，我都是用跟我20xx年以上的人，像刘伟都已经跟我快20xx年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在20xx年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
6.对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
7.要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
8.多引进战术人才，少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面;如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
9.只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
10.做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。
篇6：史玉柱创业成功之道
一：创业导师只有一个!就是消费者
“放眼全国、全世界，凡是研发团队真正重视消费者，走到消费者中间去搞研发，这种公司往往更容易成功。”
征途的故事大家都知道了。创业除了需要和自己的爱好相结合，还需要贴近消费者。放眼全国、全世界，重视消费者的公司往往容易成功。凡是把自己关起来，和消费者隔绝，往往不会成功。消费者才是自己的衣食父母，消费者是你未来成功的命脉。
二：投资感悟，控制风险是第一位
“我在投资上交过学费，也有成功的地方。一旦涉及到投资，控制风险往往是放第一位。”
凡是搞投资不能赌。从事投资类的企业负债率很关键，像巨人大厦倒掉前期，我们的负债率非常高。我们后来做脑白金的时候，负债率是0。但是搞投资多少会负债，一个企业负债率不能太高，太高真是要出事。
作为一个员工要投资，我觉得杠杆还是要少用。因为成功不是靠赌出来的，杠杆太高就是赌博。负债率低一点，可能赚钱会慢一点，但是会安全。所以搞投资，最大的教训就是要控制自己的负债率，控制自己的杠杆。
三：失败后总结的教训往往是最真实的
“人在成功的时候总结的经验往往是扭曲的，在失败的时候总结的教训往往是最真实的。失败的时候要认真总结，避免头脑发热。”
成功是一个包袱。所以古语有云，失败是成功之母。失败之后，你总结了教训往往是真实，有意义的，能够让你提高的。
成功的时候做报告，其实就是忽悠人，因为不扎实，不接地气，好高骛远。所以成功人的经验的报告少听。
四、创业初期一把手要亲力亲为
“创业初期，一把手要亲力亲为。”
做脑白金的时候，我又回到第一次创业的状态。因为我们失败得轰轰烈烈，网上能搜到两万多篇负面报道。现在我出门老是戴墨镜，就是那个时候养成了习惯。
就是因为惨，所以我又把自己打回了创业初期的那种工作作风和工作状态。我在做脑白金之前，我们总结脑白金要成功，必须过产品关、体验关和销售关。这三关我亲自带着团队一关一关得过。所以公司就怕老板架子大。
五、如果创业结合点是自己兴趣，那么就成功了一半
“如果你所从事的创业内容是你的最爱，我觉得你就能成功快一半了。”
你把工作作为乐趣，这对创业会非常受用。《征途》刚研发出来的时候，我提出很多修改意见。那时我已经是一个地地道道的玩家了。
这个和我当初总结做脑白金一样，我们的工作做得扎实。网游这个产品要做好的一个重要前提，就是要了解你的消费者。
六：聚焦聚焦再聚焦
“第一个体会，我就谈创业初期需要发扬一个精神：聚焦聚焦再聚焦。”
万事开头难。开始创业的时候一定要把每件事都准备充分，这样创业才有可能成功。我刚创业的时候，为了一个软件聚焦了一整年。一年后，我才聚焦到广告。
所以在创业初期的时候，一个人，一个时间点只能干一件事。
七：企业家最难的是认清自己，尤其是成功后
“一个企业家、一个团队，最难认清的是自己，尤其是取得一定成绩了之后，对自己是最认识不清楚的。”
第一阶段为什么会聚焦，是因为自己觉得自己不行，所以要加倍的努力。当第二个阶段自己取得一定成功的时候，就觉得自己什么都能做，以为自己比别人强了，这时候就开始要犯错误了，就认不清自己。
篇7：史玉柱创业成功之道
1.创业初期，股权不能分散
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
2.团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
3.弄明白员工为什么要跟你干
作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
4.不用空降部队
外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。
现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。
为什么会失败呢?固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。
每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。
再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。
另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话——“我很能干”。
我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。
5.选人标准：又红又专
红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用人，我都是用跟我以上的人，像刘伟都已经跟我快了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
6.对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
7.要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
8.多引进战术人才，少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面;如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
9.只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
10.做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。
篇8：史玉柱的创业经验
1、创业，最好主攻一个方向
不要搞多元化，尤其企业不大的时候。我觉得能少干一件就少干一件，不但不要多元化，而且创业的时候最好主攻一个方向，要做就做一个产品。你要做这个产品还不能说平均用力，一定要把你的核心竞争力那一点用足。聚焦聚焦再聚焦。凡是你想干的事越多，你失败得越快。
反正我看得太多了，只要违背这个规律的，今天见了这个他想做这个，明天他又想做另外一个，后天一问，他总共在做三个。再过一年问他，他啥都做不成了，因为他已经破产了。但是如果他坚定不移地就是聚焦到一点上面，做一个产品，把这个产品给他做到极致，所有的团队、人力、财力、物力，全部押到这个上面，这种成功概率比其他的要大很多。要专一。如果违背这个，我觉得失败的概率相当大。
2、民主决策后要坚定地执行
再一个就是，我觉得在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。我刚才说，我过去自以为想成熟的，70%的都是错的，我作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以我只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。一旦大家共同努力，某个想法认证完了之后，就要果断地决策。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。不要经常停下来调整调整，再停下来调整调整。有时候登山有很多条路，有可能你选的这条路不是最近的，有可能远一点，但是如果你坚持走，总比那种你走了一条路，发现不是最近的，说另外一条路近，然后再下山再去登那条路，发现又不是最近的，登了一半再下来，总比那种好。所以公司管理机制上，要尽量地走民主集中这条路。
3、营销驱动型公司，老板要亲自抓营销
营销驱动型公司，我觉得老板必须自己抓营销，必须自己抓广告。只要老板不自己亲自抓的，这个公司一般没戏。
如果是靠一个副总抓的，那这个公司如果是有戏的话，将来这个老板肯定要被这个副总开除掉。
因为老板亲自抓营销，就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了，其实比你掌握着资本还重要。
对于营销驱动型的公司，营销就是个舵，你作为一把手你自己都不去管这个方向，管这个最重要的舵，那这个公司很容易出错。
老板重视，并不是说老板一定要比别人聪明。一般情况下，大多数的老板比员工还是聪明的。但是即使你不聪明也没关系，因为只要老板重视这件事，整个公司上下都会重视这件事。
如果老板一年都不听一次广告的汇报，这个公司搞广告的人都不用心了，都想换部门了。所以老板亲自抓，其实是必须的。
像网络游戏，我就亲自抓研发，也就是产品，产品的体验。这个也很重要。
大家一看我抓，所以整个研发人员，就特别注重这块，去开发个新功能，特别注重消费者的感受。消费者会不会评价好?好还是不好?这对公司就有无形的压力。
广告也是。我一抓，全国的骨干、分公司经理、总部的人，就每天自己也在那琢磨广告的事，消费者的事。
老板亲自抓，更大的作用是：整个公司的资源，人力、财力、物力，会往那个方向去流。
老板不管，那个地方资源是缺乏的。
4、创业者如何统一个人兴趣与市场需求?
创业的时候，究竟是做自己喜欢的，还是做市场特别有需求的?我觉得取决于这个老板的性格，如果老板是浪漫型的，那就应该做自己喜欢的，如果老板是一个任劳任怨的，那就是做需求。这个跟老板性格有关。
好像每天也得任劳任怨地在那辛勤浇灌，但是我有兴趣。我每天玩游戏我觉得挺浪漫的在里面。
别人觉得你怎么天天趴在电脑前面11个小时还觉得很开心，别人觉得我很苦，所以这是兴趣，因为我本身就是喜欢玩游戏。
我以前不管保健品的时候，上班的时间偷偷玩游戏，因为每天在公司，有时候别人偶尔过来跟我汇报工作，别人一敲门，我就把电脑屏幕“嘭”地给按掉。
要是下属看见老板上班时间玩游戏，多丢脸，不准他们玩，你自己在玩。
后来我一开发游戏，我就理直气壮了。这个主要是兴趣。
篇9： 史玉柱创业的经典语录
史玉柱关于创业的经典语录
1.要重视建立销售手册。
2.凡是先做试点，风险才低。
3.找到自己的细分市场。
4.不要总想着同竞争对手对立，而是要想办法让自己弥补竞争对手的不足。
5.如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势，千万不要进入红海市场，否则你会必输无疑！
6.抓住关键环节，重点抓好市场调研。
7.与其改变消费者固有的想法，不如在消费者已熟悉的想法上去引导消费者。
8.要改变消费者固有的想法，比登太阳还难；但不是不可能的。
9.对普通员工，首先考虑其利益，然后才是社会价值。
10.我在我的公司只管一件事――市场调研。
11.公司在小的时候，尽量要股权集中。
12.要花大的精力建立一个连最基层的员工可以看明白及易于操作的手册，尤其是《管理手册》和《营销手册》；
13.要重视建设团队，核心团队一般不超过7人。
14.要脚踏实地的从小做起，团队重于个人作用。
15.要注意广告的法律限制。
16.90%的困难你现在想都没有想到，你都不知道那是困难。
17.首先一定要建立、运营第一家店，并根据其写成一个“傻瓜手册”,做成功一个店之后离你大的成功就不远了，首先就是脚踏实地、集中精力做成功一个。
18.试销市场慢跑，快不得；全国市场快跑，慢不得！做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得！
19.不要只看塔尖，二三线市场比一线的更大。
20.失败是很重要的财富，我们要好好的利用它。
作为我们曾经失败过，至少有过失败经历的人，应该经常从里面学点东西。人在成功的时候是学不到东西的，人在顺境的时候，在成功的时候，沉不下心来，总结的东西自然是很虚的东西。只有失败的.时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。
21.关系不是核心竞争力；关系是最靠不住的东西!
22.广告靠吸引比靠强迫更难。
23.不要为改变而改变，主要看改变的商业模式能提升什么样的价值。
24.创业过程中很重要的在于制度建设。
25.要让公司全部人员知道――管理无情,人有情，公司制度是无价的。
篇10：史玉柱点评创业：保持住激情就能保住成功
系列文章目录索引：《赢在中国：史玉柱点评创业》
选手简介
吴鹏，男，1970年生，专科，一家体育文化公司总经理。
参赛项目
建立中国最大的体育纪念品营销平台，目前公司我做的项目是国家金牌运动队和运动协会的专属纪念品和收藏品的连锁销售。运营模式是从国家金牌运动队、比如乒乓球、跳水等，拿到独家授权，进行特许连锁专卖。类似于北京2008奥运会的特许产品连锁专卖。
现场简况
《赢在中国》第三赛季晋级篇第二场，评委：熊晓鸽、史玉柱、俞敏洪。
现场回放
史玉柱：李宁公司很大，决策能力也很强，他们有没有计划做跟你同样的事？
吴鹏：在做这件事情之前，我跟李宁公司沟通过，他们认为李宁公司目前是上市公司，不会随意开发一个新项目。也就是说他们没有打算做这个事情。
史玉柱：这可能说明这个项目不好。
吴鹏：不是。
史玉柱：如果是一个好机会而不做，只说明那个公司无能，
吴鹏：李宁也没有拿到北京奥运会合作伙伴，您能说他无能吗？
史玉柱：奥运会马上到了，你能在开奥运会之前让你的业务正常运作起来吗？
吴鹏：应该能。
史玉柱：你的店能开张吗？
吴鹏：我计划在2008年4月份，在北京开一家旗舰店。因为5月4日奥运会火炬传递开始，从那时起奥运真正地热起来。奥运会火炬将在全国的113个城市传递，我们也将借着这股东风，选择城市，把相应的店开起来。
史玉柱：如果开张那天，突然发现产品质量不合格，怎么办？这种可能性很大。
吴鹏：我会把这种可能性降到最低，因为工厂的生产质量是由我们监督负责的。
史玉柱：你怎么看待，一个作为CEO的男人取得一点小成功后哭了？
吴鹏：很抱歉。其实，我一直是一个开心快乐的人，很多朋友也这么认为。那天我为什么哭？主要原因是，为了拿到小组第一，我们团队付出了艰苦的努力，团队立一个队员腿出了车祸，在比赛前三天，他还得了急性胰腺炎，因为急性胰腺炎医生不让吃东西，他三天没吃饭，没喝一口水，但他还盯着团队里的事，今天早晨4点多又在医院拔了点滴，跟医生写了生死书，跑出来支持我。他的这种精神感动了我，我为有这个团队而感动骄傲。
史玉柱点评
我提一个建议。看简历，你非常热爱体育运动，也非常热爱你的项目。我希望你能持续热爱这个项目8年、10年，甚至20年。保持住激情就能保住成功。
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