这次小编在这里给大家整理了区域经理全攻略之四－－三个月市场破局记实，本文共5篇，供大家阅读参考。
篇1：区域经理全攻略之四－－三个月市场破局记实
下到XX市场一个月之后华明将市场部遗留的问题已经基本摸清，也清理了一些重点敏感问题，同时理顺了工作思路，
1、招兵买马：招聘并健全了业务团队编制。
2、制定游戏规则：针对业务团队管理混乱、人心涣散的现状，制定了各级岗位的职责，因地制宜的建立了自己市场部各项管理规定及工作流程，并明确了奖惩制度。
3、招安扫雷：开除了严重违纪的原市场部经理，声明――各市场负责人只要今后按流程做事，遵守公司规定，并将现存在的市场问题提出来、放在桌面上讨论及形成整改方案，绝不追究业务人员以前的过失。于是销售会议上各市场负责人争先恐后的汇报问题，原本藏着掖着的问题全部抖了出来，这样一来华明完成了市场整改前的扫雷工作。
4、杀鸡儆猴：以快刀砍乱麻的手段取消了一个严重侵害公司利益的经销商，重罚了一个虚报费用的经销商，开除了20多名促销员（有虚报名额、有搞兼职、有消极怠工、有素质不过关、甚至还有怀孕达8个多月的促销员还在商场工作）。至此市场风气为之一振，经销商们看到公司派来了做事的经理也开始大力配合工作，原本对业绩已经绝望的业务员们也看到了希望。
5、整合资源：跟培训部申请专业讲师对本市场部近百名促销员进行系统培训；请终端建设部专员到各市场指导终端建设；与策划部沟通设计当地市场地超推广方案；向销售部申请费用支持及要求合理调整销售指标；要求每名经销商必须设一名专职业务员配合公司当地业务员工作，要求经销商必须按时打款保证安全库存等等。
6、只欠东风：经过一个多月的努力，华明看到市场部业务人员的心态都调整了过来，做事也更加勤奋了，各方面的资源也已经整合到位。正是万事俱备，该大展手脚了！东风是什么呢？
华明知道――业务员仅凭热情+勤奋+资源是做不好市场的，最为关键的一环是先进的营销思路，科学技术才是第一生产力！
各市场负责人有没有一个明确的目标、清晰的工作思路及科学的市场规划才是下步成败得失的关键！
7、闭门造车：华时结合自己的工作经验及立足当前市场现状编写了“XX市场三个月市场破局思路”，召开培训会议之后，华明要求各市场负责人必须在规定时间内制定出本市场的“三个月市场破局方案”。
在此将华明闭门造车的营销思路拿出来请看到此文的朋友给予点评！
会议主题：三个月市场破局营销会议
营销思路：一个目标、两手抓、三个转变、四个基本要求、五项工作重点、六个终端营销环节
一、一个目标：5－8月打基础，到9月份以后每月都能圆满完成销售任务，所有业务员都可以拿到奖金。
二、两手抓：一手抓销量提升、一手抓费用管控
XX市场摆在眼前的一个困难就是销量不达标，任务完成率只有40%，费用严重超标。
市场费用超标的主要原因：
1、计算方式错误：即计算费率的依据是零售而不是出货。（申请费用时惯用伎俩，明知故犯，而经理则睁一只眼闭一只眼）
2、弄虚作假：个别市场与经销商一起虚报销量和费用。
3、终端建设落后，单店产出低。个人认为把费用超标的原因归结到形象店建设上是错误的，合理的终端建设与销量是成正比的，可以更大拉动销量。
4、存在用费用买销量及打肿脸充胖子的现象。
即不计算投入产出比及成本回收周期。如某店零售只有元，却上一名固定导购和购买特殊陈列，然后用非可控门店的销量或虚报销量来养导购，
再如华明刚到XX市场某业务员曾投入两名先锋队在一家县区商场购买4平米堆头，以超低价+买赠进行促销，半个月销售1.5万，业务员跟华明邀功，华明帮他算了一笔帐，成本7000元，费率60%
5、促销团队建设落后：促销团队不稳定，素质参差不齐、缺乏主动推销意识，平均产出过低，促销员工资成本达到了XX%
6、业务员谈判能力差：与竞品的终端资源争夺战更加白热化，终端费用越抬越高，而业务员终端客情及与采购议价能力不足，致使终端费用居高不下。
7、对公司全面建设旗舰店的指示精神理解片面。
认为打造旗舰店就是花钱买形象做面子工程，而没有站在全面整合终端资源角度从根本上提高终端竞争力，继而提升销量。如商场入口位置摆了形象堆，却没促销员卖货、产品陈列凌乱，促销活动搞的不温不火，业务跟进不到位等等，钱花了一大把销量没提升。
问题的关键是业务员只会被动执行，而没有积极去策划的心态！
怎样有效降低市场费率：
1、严把市场费用审批：对于单笔超过5000元的费用经理要到场参与谈判，对于严重超标不合理费用坚决不批。
2、教会业务员算账：申请每一笔费用投入都要计算投入产出比及评估回报周期，对于评估数据误差较大或执行不到位导致费用严重超标者给予经济处罚。
3、让业务员绷紧费用弦：连续3个月整体费用超标的及严重虚报销量及费用的市场部业务员给予开除。重点卖场费用采取直汇方式，与稽查部保持密切沟通，定期到各重点卖场核查费用使用情况，从根本上杜绝虚报费用。
4、杜绝面子工程：打造旗舰店要一手抓形象，一手抓销量，两手都要硬。旗舰店选择必须是当是最好的门店，杜绝把三流门店装扮成形象店向公司炫耀，销量不达标不算旗舰店。
5、垃圾团队是最大成本：优化促销团队，兵贵精不贵多――辞退私自搞兼职的、辞退只想拿底薪吃劳保的、辞退经常不在岗及不主动推销卖货力不强的。多渠道挖掘优秀促销人才，加强培训激励，提高单员产出，把促销团队工资成本从XX%控制到X%。
6、经销商就是用来节省费用的：要求经销商对于重点门店投入客情费用，为当地市场开发做好服务，对于长期大额费用投入，经销商要分摊费用。
8、加强费用执行审核：没有落实到位的费用坚决不予核销。如XX广场系统4家门店新品进场费用4500元，实际进场一家，则该费用不予核销，或只给核销1125元。
三、三个转变：实现从粗放式管理向制度化管理的转变、实现从单兵作战向团队作战的转变、实现从被动执行到积极策划的转变。
1、前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场部列为重点保护对象。所以XX市场部第一件事就是实行制度化管理。
2、很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，同时一个市场部的业务员大都相互不认识，大家各干各的，遇到问题既找不到领导也没有个人商量，一个个都很迷茫。关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
3、很多时候公司下达的许多推广方案都不便宜当地市场现状，业务员跟公司总部反应问题却总是人微言轻，问题反应上去就杳无音信，导致业务员明知做了也是赔钱赚哟喝，依然一边发牢骚骂娘一边消极执行。所以华明给自己一个重要的定位就是上下沟通的一条纽带――帮基层策划适宜的推广方案并跟公司争取政策支持。
篇2：区域经理全攻略之二－－“市场问题及解决思路”
唯物主义辩证法说：矛盾无处不在，事物的内部矛盾是事物发展的根本动力，
在营销人的字典里：市场问题无处不在，市场问题是制约市场前进的根本原因。
做为一名合格的区域经理就要善于调查市场，能发现市场问题、并有理、有利、有节的解决市场问题，从而推动市场成长。
（以下内容为华明市场问题清理报告的节选，未经过加工，完全原生态的资料。仅供参考）
一、业务团队存在的四大问题与解决思路：
（一)、存在问题：
1、编制不健全。
2、士气不振、缺乏凝聚力――带队的是一只羊。
原因前经理经常对业务员及经销商传播消极言论――原话：奖金你们做梦都别想了，今年的任务根本完不成，太高了，望都望不到边！同时前经理经常玩失踪，业务员及经销商遇到问题找不到人。前经理的两句口头禅“你们自己看着办吧！”“这该怎么办呢？”
3、缺少沟通、管理混乱、经常违反公司规定―― 一群孙悟空，没有紧箍咒。
由于前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以致于稽查部将XX市场列为重点保护对象。
XX市场很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
4、工作缺乏创造性、主动性――被动执行无请示汇报。
区域经理的不闻不问也养成了业务员消极怠工，很多市场3月份的促销申请和签呈到5月份还没传真至总部，公司的指示落实没有也没领导监督，到底工作有没有落实也没有人知道，一项基本工作要催促多次才能执行，华明转遍XX市场没有发现一个业务员巡场时填写报表，
这样的工作状态严重影响了市场工作的进展。
（二)、解决思路
1、招聘优秀业务人才并做好培训工作，清理混日子的老油条。
2、作为销售经理要以身作则：做区域市场的导演、教练、督导、战士、消防队长。
3、自我要求：脚步丈量市场、汗水灌溉终端、实干获取信赖、真情温暧人心、沟通创造和谐、团结就是力量、拼搏占领市场、管理提高效率、团队书写辉煌。
4、根据公司市场管理规定及XX市场特点制定符合本市场的业务人员日常管理制度、营销会议制度、请示汇报制度、员工培训制度、明确岗位职责、完善各项工作流程，抓好销售管理，严查工作落实。
5、做到双“四个一”。要求员工做到：随时报告在哪里、干什么、想什么、需要什么，依靠团队解决问题。区域经理必须做到：知道每个员工在哪里、干什么、想什么、需要什么，工作指导要跟上。
经销商团队管理存在的四大问题：
1、不回款：
2、坐享其成：
3、拉拢业务员虚报费用：
4、县级市场开发及配送困难：
（一)、问题:为什么经销商库存很小却不回款？
1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌占据。
2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。
3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。
4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。
篇3：区域经理全攻略之一――新官上任
都说新官上任三把火，而本文讲的却是区域经理上任好事多磨！
华明有着多年的快速消费品一线市场管理经验，可进入A公司后却被留在了总部负责起了新闻公关，这让华明郁闷不已，倒不是华明胜任不了这份工作，而是习惯了市场一线的两眼一睁忙到熄灯，却不习惯办公室的朝九晚六，更不能适应天天坐在办公室与电脑相面的枯燥乏味，只有市场竞争的气息才会让华明兴奋和充满热情。
经过与公司多次沟通，华明终于如愿以偿，被派往一个谁都不愿去的问题市场担任区域经理。
在华明眼里可不存在什么做不好的问题市场。华明对问题市场的定义是：“因为公司不适当的策略或市场人员不端正的工作态度及错误的工作方法所造成的市场问题，市场问题堆积的多了也就成了问题市场，
”
华明认为风险与机遇并存，解不了市场问题老板就会把自己当问题解决掉，如果把问题市场做好那么问题市场就是晋升的跳板。
一、 准备工作：（时间3天）
1、与人力资源部沟通：
（1、办理转岗手续。
（2、获取调令。
（3、确认薪资及补助，争取支持。
（4、了解XX市场团队建设与管理现状。
2、与销售部沟通：了解熟悉工作流程、获取相关工作资料。
（1、各类申请、签呈、工作汇报表格使用操作流程。
（2、XX市场经销商、业务员、终端卖场资料。
（3、前期市场销量与销售指标完成情况、本年度销售任务及任务分解。
3、其它部门：与审核部、稽查部、策划部、终端建设部、流通部、数据组等部门相关负责人沟通了解其工作流程并获取支持，从侧面了解XX市场运营情况。
篇4：破局农村啤酒市场
夏季来临，啤酒市场决战在既，各啤酒企业在旺季到来之前都备好了充足的粮草，欲图一搏，于是乎，大量的啤酒广告开始充斥于各种媒介，影视、报纸、广播、杂志、网络等等，不一而足。营销推广活动一波未平一波又起，而且花样翻新，让人目不暇给。但是，这些广告、推广、促销大部分都是在城市市场中开展的，农村市场依然波澜不惊，完全没有旺季到来应有的的激烈与火爆。
农村是啤酒行业巨大的潜在市场。我国12亿人口，有9亿多在农村，虽然说每年至少有将近1亿农民要进入各个城市成为一个新兴的居民类型――农民工，余下的8亿人中还有近1/2的妇女、老人和孩子，然而其他的近4亿人口，却不折不扣地是啤酒产品的目标消费群。4亿人的消费能力一旦被调动起来，笔者没有精确的调查计算过，但是参照历年来的农村啤酒市场消费数据，中国啤酒市场的容量可能至少要增加1/5，也就是近600万吨。而国内啤酒三甲的年产销量分别为408万吨、395万吨和312万吨。这600万吨，差不多是三甲中任意两家销量之和。
面对如此之大的市场，相信任何啤酒生产企业都会动心，大家也都在说会重视农村市场，要开发农村市场，可事实上呢？由于资金、运输、销售量、普遍消费水平偏低等诸多方面的原因，很少有企业在农村设立一批二批等中上游渠道，而且按照经销客户价值评估，几乎没有任何一个农村客户可以达到中上游渠道成员的标准，所以，在农村分布的绝大多数都是渠道下游客户，多为三级以下成员，更多的则是终端。也就是说，企业关于渠道方方面面的政策，一方面是由于注重短期效益，寄望于城市战中的决战和集团对垒，农村市场无暇顾及。另一方面则是任其自然，鞭长莫及，或者就是也跟没有看上农村市场这块蛋糕。
此外，农村因为地处偏远，交通不便，大部分都是广告宣传，文化传播的空白点，所以广大农村消费者，不仅对啤酒文化、啤酒知识知之甚少，而且啤酒消费基本上也处在萌芽阶段，从而导致农村市场啤酒销量受竞争品类的影响比较大，
除夏季天气比较热之外，其它季节基本上被白酒消费所笼罩，啤酒倒成了农村酒精类饮料的第二选择，这对啤酒市场的拓展极为不利。
还有企业不重视农村市场，经销客户忽略农村市场，最终导致农村消费者的消费积极性普遍不高，品牌忠诚度极低，一般是有什么喝什么，对价格、质量、品牌反而不太重视。再加上农村市场因为经济条件的限制，对低价位产品的消费量较大，从而导致农村市场啤酒产品的低价位认知。
这一切，都让啤酒企业感到，农村市场就真得如同一块儿鸡肋，食之无味，弃之可惜。真的这样吗？
新疆地区农村市场，在全国来讲，应该是最艰难的市场之一了。路途遥远，交通艰难不说，人口基数小，市场容量有限才是最大的问题。可在新疆市场上，目前活跃着的三家企业中，却有两家是靠农村市场生活。蓝梦啤酒7月开始投料生产，当年产量不足500吨，就已经达到3000吨，突破1吨。山东禹宫啤酒先是租用沙湾啤酒厂的闲置设备，后来租借伊犁68团啤酒厂的设备，同样是20开始生产，当年产量只有几百吨。20达2000余吨，20超过5000千吨。
从至今，新疆啤酒市场的竞争同样水深火热，与全国啤酒市场相比较，有过之而无不及。众所周知，新疆啤酒市场一直以来，都是由乌苏和新疆两大啤酒品牌控制着。年后，乌苏收购新疆，更行拳头攥在了一起，综合市场占有率达到了85%以上，对市场的控制力可见一斑。在这么艰难的环境中，两个小厂能够一步步成长起来，而且活得这么滋润，主要应归功于农村市场战略。
篇5：，中国保暖内衣市场如何破局？
虽然有人说中国保暖内衣行业年年在洗牌，但有更多的企业在进入
虽然有人说中国保暖内衣行业竞争更惨烈，但有更多的品牌在崛起
虽然有人说中国保暖内衣行业虚假的繁荣，但有更多的人群在购买
消费需求导致内衣行业的存在与成熟增长、企业发展、品牌崛起，这是真理！
行业的恶性竞争、模式同质、利润缩水、消费理性、渠道不稳，这却是现实！
如何结合行业的变革与企业资源进行新竞争优势构建并破局市场，最是关键！
八年的内衣市场操作，一直在见证着保暖内衣市场的潮起潮落，在经历过概念战、价格战的恶性竞争之后，保暖内衣市场的利润已跌至谷底，现正处于行业变革的僵局之际，不再是“富翁式”的赚钱战役，而成为“企业式”的持续战争，面临的是新一轮的整合升级与快速消费大盘运营时代的来临，面临的是企业整体产业链条的控制能力、系列产品的开发设计能力、营销系统的运营管理能力，行业僵局需要新的竞争优势与新的运营规则来打破，2007将是保暖内衣行业新一轮破局之战的起点！
一．透视内衣市场竞争，破局方能求发展
正如郎咸平教授最近的一篇文章所讲“很多企业突围的迷失在于没有透视到行业本质，没有产生一种正确的战略思维来凝聚价值、产生价值裂变，而在行业的发展路上越走越远……”，06年雪阳内衣请萧蔷担任形象代言人、叶茂中进行营销策划、央视高调传播，但真正市场的反应却是异常平淡！结合目前中国内衣市场的现状，如何真正在保暖内衣十年发展的历程中透视行业本质，这将成为保暖内衣企业立足行业再求发展的基础，偏离行业大局的战略决策无疑会成为企业最大的营运风险，
1、 中国内衣市场在逐步走向成熟、产品普及走向大众化DD行业
从行业角度来看，中国的内衣市场在经过十余年洗礼之后，内衣已被消费者所认知购买，并且在逐步普及走进所有的家庭，成为贴身生活的一个重要元素，面临的是更广的区域市场与更多的消费群体。
2、 中国消费者在逐步成熟，需要物超所值的品牌化商品DD需求
在经历过概念、价格的大战之后，消费者对内衣不再神秘，而是源自一种生活必需的理性购买，更是在功能需求之后的一种精神需求，需要的是放心的大品牌、实惠的低价格、需要的是一种个性与时尚。
3、 中国内衣市场品牌集中度低，并未真正形成垄断品牌DD商机
在内衣的市场大战中，涌现出很多优势品牌、同时也有很多品牌在走向没落，但纵观全局，大部分品牌为区域性销售较好，尚未具有在全国区域影响力都很强的品牌，而不像乳业一提就是“伊利、蒙牛”，同时消费者对内衣需求在升级，行业运作存在更大的商机，需要更多强势品牌与资本来运营市场，
4、 中国内衣市场营销在升级，单点突破走向系统化运作DD运营
伴随消费的理性与市场环境的升级，传统打广告、打概念的“舞台表演”在逐步淡出中国内衣市场，内衣企业运营在逐步走向产品、价格、渠道、品牌、团队的系统运营，谁的系统强谁的成本低，谁的持久竞争力就更强。
5、中国内衣市场利润在降低，厂商合作需要价值化利润DD合作
无论从产品的零售价到渠道的供货价，内衣市场的利润虽然在逐步降低，但走向一种比较贴近市场、吻合需求的运作空间，与家电行业、保健品行业百分之几的利润相比，内衣百分之十几的空间相对稳定，厂商之间关键需要一种诚信为基础的价值链合作，不仅是产品利润更是市场销量。
二、升级内衣营销操作，方能破局求利润
面对竞争越来越激烈的中国内衣市场，面对行业利润的趋向降低、面对产品、模式的严重同质与明星＋广告投放打法的失效，如何快速打破内衣市场竞争僵局？将从内衣营销理性回归做起，拒绝概念的单点突破、拒绝高挑高打的空头承诺、拒绝短视利益的招商合作，升级为从市场的基础－产品系统抓起，将从合作的基础－诚信双赢做起、将从运营的基础－团队模式做起，以实效实在的系统运营协助合作伙伴，方能持久的对抗微利竞争、赢得利润、赢得市场！
1、产品层次化DD破局精道
十年的发展历程中，保暖内衣产品没有什么大的颠覆性突破，而市场利润趋低不仅是行业的恶性竞争，尤为关键的是产品品质的保证、产品结构的规划、差异新品的推出、产品货源的及时等等，这成为十年中保暖内衣企业市场运营的瓶颈：卖来卖去、换换名称包装、还是那些产品。
在易中天品三国、于丹讲论语热潮中更是一种国学精神的回归，而保暖内衣更需要在理性回归中从营销的落脚点－产品做起，没有产品支撑就不会有形成影响力的品牌、更不会带来长期的利润与发展，在近几年的保暖内衣市场大战中，很多企业往往太注重虚的忽悠，而忽视了实的支撑，产品应为企业、品牌存在的理由！
运作保暖内衣的企业、经销商可以集体反思一下，每年一个企业推出的款有二三十个，而真正在市场上畅销的有几个？答案应是四五个！每年的产品供货中真正拉开层次差价的有几个？答案是低的很少、都差不多！每年的产品结构中针对十月上柜、十一月、十二月旺季推广、一月、二月春节推广中针对性的产品是哪些？答案是都一样卖！……没有产品结构的规划、又怎样针对竞争、针对渠道赢得利润！
一个系统的产品结构应包含高端产品拉形象要高利、中端大众产品跑销量赢利润、低端跟进产品抗竞争降成本，同时针对渠道、季节来定位不同的产品类型，这样层次化、立体化的组合才能满足渠道利润、满足消费需求，否则没有规划的产品在终端的销售结果也是可想而知，道理都懂但真正落实到位去做的没有几家，所以目前中国保暖内衣产品的开发不仅需要面料纤维的创新应用，更需要款式、设计的创新推进，才能在不同的市场产生不同的组合聚变效应、才能在赢得利润，同时高端内衣市场将成为未来一个新的竞争热点。
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