下面是小编为大家收集的劈腿的营销高管，你准备好自己的打狗棍了吗？，本文共2篇，仅供参考，欢迎大家阅读，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：劈腿的营销高管，你准备好自己的打狗棍了吗？
营销高管的劈腿现象很刺激也很频繁，从一个行业跨入到另一个行业，即使在同一行业，从一个品牌为核心的公司进入渠道为王的企业，都要面对陌生的领域，陌生的生态环境和销售模式，玩的是心跳，我既经历过大腕的气场太大，玩残了伸开双臂拥抱之的企业，也见过企业太封闭，耗得大腕垂头丧气，风雪下梁山的。应该说，嫁接是人类进步的推动器之一，无论成与败，营销人的劈腿行为都是勇气可嘉。若没有IBM这头大象的包容，卖香烟的郭士纳会名震寰宇吗？当然，IBM这头大象能否跳舞也很难说。
营销高管在劈腿之前，我觉得需要准备一根打狗棍和一套棍法。这根打狗棍需要灵敏耐用，因为它要探索人心。这关系到你如何整合关系，疏通信息和沟通的渠道，驱逐恶狗。成熟老练的职场营销高手初来乍到，第一件事绝不是哇哇大叫这不行，那要变，这正应了任正非曾说的一个新手还没来两个月就和我谈战略我一定干掉。而是要拿起自己的打狗棍，上上下下，里里外外的探个够，老板目前的处境，要害问题的形成聚焦在哪些人和部门，选择哪里切入下手，团结谁，调整谁，驱逐谁，下手选择哪一两处做为切入点，力度如何，须有个酝酿解构的过程。企业的脉络掌握了，人心所向号准了，驭势而行则无往而不胜。
有了打狗棍的探索，就得有一套棍法，理论很繁复，实践方面单刀直入，无非就是B TO B，B TO C。能把营销玩的飞转的离不开两大要素：一、切实的战略规划；二、精干忠实的部属。
战略规划考验的是统帅力与实战。冲上来就放卫星，那是忽悠老板套死自己，
好的规划原则是：数有所据，步有所出（蔡启军）。数据的来龙去脉，战略的阶段目标均有明确的营销逻辑推断，有资源策略的支撑，有责任考核，有奖惩激励。绝不是缘木求鱼，无根的增长。对照以往，让人看到有章法，有新亮点，这就是嫁接者的优势（蔡启军）。我见识过一些战略规划，要么纯粹为讨好老板，目标高的架起梯子也够不着，要么是长篇大论，规划者好象在做毕业论文答辩，兴奋期过了就束之高阁，制定者执行者都没把它当一回事。
战略规划之后，就是需要部属的务实执行。劈腿的营销高级干部很多不是死在老板手上，而是死在部属的阳奉阴违上，这点我相信很多跨过行的深有同感。你想把老团队就地正法吧，这种休克式做法风险太大，况且这么大的人事震荡一般老板也不会接受。使用老团队吧，又担心他们穿新鞋走老路或者南辕北辙。可行的办法是树榜样，勤督察。自己带出个样板市场，榜样力量无穷，头羊效应。再加强对新做法的检查评估，这样形成一种公开公平的震慑力，团队的形和神就好管理了。
那么，何惧劈腿？
襄阳人氏,定居深圳，资深高新技术产品营销人。涉入江湖十余载.走遍东西南北,阅尽风土人情，多年营销实战生涯。历任大型上市港资企业之市场，大区总经理，高新技术行业龙头集团品牌营销总监等职。兼山东科技协会特约营销高级顾问，中国中小企业工程资深顾问。为涂料油墨门户网站慧聪涂料网特约营销专家，尤擅长目标销售，市场诊断，品牌策划，渠道构筑等专业营销，注重实效与创造力。Email:qjcai08@163.com 联系号码：13590309802
篇2：其实你不是个合格的营销高管
领袖型高管与权力型高管
权力型高管发挥作用是基于权力，他们更多地运用制度、奖惩等与权力相关的要素，维持个人权威，推动工作和保证效率。
领袖型高管则更多地运用理念、愿景和个人魅力推动工作和保证效率。
或者说，领袖型高管在“领导”，权力型高管在“管理”。在现实中，二者既相互关系，又有明显不同。
领袖型高管关注的对象是人，权力型高管关注的对象是人、财、物、情报及管理系统。
领袖型高管的灵活性高，而权力型则较低。原因是前者更讲究艺术，后者更讲究规则。
领袖型高管的控制机制主要集中在远景、价值、企业文化，而权力型高管则主要表现为预算、规章制度、规划、管制、职权。
领袖高管在过程中偏重期望、承诺；权力型高管则偏重指示、督促和鞭策。
领袖型高管的经常性用语是激励、荣誉、前程、尊严、信念、信任和贡献；权力型高管则是效率、系统、流程、标准、收入、地位等。
毫无疑问，领袖型高管更自信和豁达，更关心人，更注重人的感受，更强调心理过程和个人自主意识、自发行为；而权力型高管则更多地借助组织的权威。
其中区别，表现出来的就是不同的境界。
当处于权力顶峰时，一个人是基于概念力、价值力、文化力统御全局，或者是基于制度、标准、系统和流程统御全局，不仅反映了个人的境界，更反映了组织的前途。
当然，大家不要片面地认为领袖型高管就不注重甚至忽略制度、标准、系统和流程，恰恰相反，领袖型高管会十分重视这些，并且在此基础上，更进一步。否则，他就称不上什么领袖型高管。在本文的几个对比分析中，笔者设立了一个共同的前提，那就是前者是建立在后者之上的。或者，前者是后者努力的方向。
中国不乏权力型高管，缺乏的是领袖型高管，尽管权力型高管并没有最大限度地运用权力，为自己建立完善的基础。
管理型高管和专业型高管
由于大面积存在“干而优则官”现象，事实上在高管队伍中，许多人并不善于管理，而是更加专业。
中国企业到跨国公司挖高管，或中小企业到大企业挖高管，挖来的更多的是专业人士，而非合格的高管。
企业误以为只要足够专业，就能胜任高管，专业人士也往往误以为由于自己足够专业，就一定能够胜任高管职位。
这就是许多专业人士在高管位置上失败的原因，
同样是专业人士，有的只适合做策划，有的只适合做咨询，有的只适合做培训，只有那些具有组织和领导能力的专业人士，才适合做高管。
并且，即便是那些适合做高管的专业人士，也受到种种制约，比如过往的经历，比如创新、创造能力和适应能力。
专业型高管经过相应的训练，相对容易适应管理工作。前提是不会混淆专业能力与管理能力的差别。
当然，管理型高管也应加强专业修炼，没有专业做基础，所谓的管理就失去了方向和权威性。
策划型高管和执行型高管
就营销高管而言，策划能力是不可或缺的。不具备相应的策划能力，上升到主导一个公司营销的位置是十分危险的。
一个公司离不开执行型高管，但此类高管必须意识到执行型高管无论具有怎样的认识，都是销售型的。只有策划型高管，才更接近营销。
问题是，在现实中，几乎所有营销高管都不会承认自己缺乏策划能力，并且事实上也一直在“策划”。
近期与一位马上履新的高管谈话。我告诉他，他需要做的是营销策划，而不是销售策划。
他所要任职的公司已经持续了一年多的下滑，截至11月份，已经累计亏损2000多万。这么一个公司存在的难道会是销售问题？持续的下滑和亏损说明，它的产品基础、市场基础和团队基础都出现了严重问题。而且原先越优秀，出现的问题越严重。
这位高管是一个十分优秀的营销高管，问题恰恰在于，他是一个执行型高管。也就是说，只要产品、市场与团队问题不大，他具有回天之力。问题是这个前提并不存在，他需要做的是首先解决产品问题，然后解决市场基础问题，并且还需要同时解决团队问题――就是这个团队始终与下滑、亏损同行。
一般的策划，对于所有上升到营销高管位置上的人，应该都是不是什么问题。但对于带有创新或者更新性质的营销策划，能够胜任者寥寥无几。
你了解需要及其变化吗？
你了解行业发展趋势吗？
你是否有能力驾驭从市场研究、发现市场机会，到产品策划，到制定营销策略，再到市场推广并且到最终改变营销局面，甚至企业命运的营销过程吗？
你了解材料、了解工艺吗？
……
如果你去驾驭一个公司的营销，你就必须首先驾驭这些，否则，你只能“零敲碎打、缝缝补补”，你能做事，但找不到方向，聚不了焦。
不能成为行业精英，就很难成为策划型高管。
优秀的执行型高管已经十分稀缺，优秀的策划型高管，更是凤毛麟角。
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