以下是小编精心整理的初中阶段个人发展情况，本文共8篇，希望对大家有所帮助。
篇1：初中阶段个人发展情况介绍
本人在校期间，我一直担任学生干部，工作责任心强，有较强的组织能力、领导能力以及较好的团队合作精神。
我的兴趣爱好广泛，喜欢读书、听音乐、体育运动，多次参加各种文体活动并在学校的活动中取得良好成绩。
在校热爱祖国，尊敬师长，团结同学，乐于助人，积极参加劳动，是老师的好帮手，同学的好朋友。我学习勤奋，积极向上，喜欢和同学讨论并解决问题，经常参加班级学校组织的各种课内外活动。
在家尊老爱幼，经常帮爸爸妈妈做家务是家长的好孩子，邻居的好榜样。
初中三年我学到了很多知识，思想比以前有了很大的提高，希望以后能做一个有理想，有抱负，有文化的人，为建设社会主义中国做出自己的努力。
我在学习课本知识的同时，更注重理论与实践的结合工作。利用课余时间学习食品行业相关的内容，使所学知识能够与社会发展相适应。走出校门，我珍惜每次锻炼的机会，与不同的人相处，让自己近距离地接触社会，感受人生，品味生活的酸甜苦辣。
当然我也深刻认识到自己还存在不足的地方——有时候做事情会只有三分钟热情，我相信只要克服这个问题，我就能做得更好。在这里我想感谢老师对我的指导，让我不断的发现自身不足，解决成长过程中所出现的问题，让我的人格，性格趋于完善，综合能力不断的提升，我相信自己能做得更好。相信明天会更美好。
篇2：个人阶段小结
个人阶段小结
不是抱怨，各种小事各种不快各种事实，毕业后5个月的工作经验经历总结：
一、外部因素
首先，如果你进到一家家族企业，你会碰到下面各种问题，请审时度势
1.管理的问题
省略300字
2.自我实现困难
省略3000字
3.待遇欠公平
省略200字
4.排外
省略300字
然后，如果你进到一家“外企”，由于地理的差异会有各种观念的摩擦
1.沟通的`障碍
省略300字
2.观念的差异
省略1500字
3.排外
省略300字
二、内部因素
离开学校的大门，我们已经不再是学生。
首先身份的观念需要改正，不是消费者，是被消费者!
其次，态度转变，在大学里都是好同学，共同学习共同进步。
但是在公司里，都是同事，但是称不上好，各为其主，
好像都已经默认了一个规则，为了和责任划清，
即使是朋友，自己把自己事情干好就OK了，工作上不是太在意其他人的部分。
这一点，我做不到，并且深恶痛绝。
三、总结
经过5个月的工作，2个月实际工作和3个月的搁浅，
明白了社会和校园的区别，
校园是知识的共享，社会是资源的争抢！
喜欢当核心不想被冷落搁置的同学们，
聘任是双方的，请对工作进行认真的挑选！
钱多钱少无所谓，关键是能实现自我！
篇3： 个人阶段工作总结
根据市教育局关于集中的政治“庸懒散贪”问题专项工作总体部署和学校学习活动计划的安排，切实抓好对照检查阶段的自查自纠工作，取得了阶段性的成效。为了更好的巩固工作成果，明确工作方向，现就我校开展集中整治“庸懒散贪”问题自查自纠阶段的教育学习情况总结如下：
一、做好宣传发动，认真部署对照检查阶段的教育学习活动
学校及时召开全体教职工会议，认真对集中整治“庸懒散贪”问题学习教育阶段的活动总结。在总结会上，全体教职工结合学习情况，开展交流讨论，撰写学习心得体会，提高认识，增强了依法执教，尊纪守法意识，努力学习，积极进取的精神，并将我校开展学习情况报市教育局专项工作领导小组办公室。并按学校学习活动的计划安排，做好自查自纠阶段活动部署，转入自查自纠阶段的教育学习活动。
二、组织讨论学习，征求收集意见、建议
在自查自纠阶段的教育学习活动中，我校组织召开全校教职工、党员教师、家长等人员的座谈会。听取了大家对学校教育的管理、教育质量的提高、教师的师德师风建设、党支部工作等方面的意见和建议，并针对存在的问题，及时召开党员教师、全体教职工的会议，指出存在的问题原因以及提出整治方案、措施和要求。
三、征集意见、建议，找准存在问题
学校以：一查党性强不强，二查精神好不好，三查作风实不实，四查纪律严不严，五查法制观念强不强五个方面的内容为切入点，广泛征求各方面的意见、建议。收集大家的意见和建议。
（一）党性观念，组织意识方面
通过学习，大多数教职员工的党性观念、政治敏感性不断增强，组织意识增强，认真负责任地完成学校安排的工作。存在个别同志只考虑个人利益，奉献意识差，对学校安排工作有抵触的现象，缺乏大局意识。
（二）精神状态，争创意识方面
学习氛围不浓，缺乏学习兴趣和热情，不认真学习理论和业务知识，满足于现状。个别教师在岗不履职，在职不尽责。
（三）工作作风，工作效率方面
工作作风不实，个别教师见困难就退，工作消极懈怠，说到做不到，缺乏积极性，主动性，在岗不在状态，工作效率不高。课堂教学管理不到位，家长，学生意见大。
（四）工作纪律方面
纪律观念淡薄。我校考勤制度不够严格，随意请假现象严重，个别教师纪律观念差，思想懒散，纪律松弛，在编不在岗，吃住回城，影响工作。
四、召开专门工作会议，制定整治措施，边查边整治
通过召开党员分析会、学校整治工作领导小组讨论会，查找问题、分析问题的原因，制定整改措施，并针对查摆的存在问题，逐个整改，保证整治工作的有效开展。
篇4： 个人阶段工作总结
在过去几个月的工作生活中，在项目部张经理的带领下，经过了和同事的共同奋斗；经过自己的积极努力，做了以下工作：
一、工作态度，思想工作。
我非常热爱此份工作，并且能够严以律己，遵守项目部的各项规章制度，保持对工作认真负责的工作态度，谦虚学习，积极进取，不断提高自己的各项能力，力争把自己的每份工作做好。
二、指导放线测量工作。
经过前几年几个工地的洗礼，使我对放线测量这项工作有了一定的了解，并且在前辈的指导下有了自己新的感悟。从去年年底开的幸福XD5到今年开的幸福XD2、XD3，我指导了项目部施工员完成了这几个项目的放线测量工作，并且在工作之余和项目部施工员一起探讨一些放线过程中存在的问题，在解决施工员疑惑的同时又补充了自己。但今后的工作中难免会遇到棘手的问题，我会向张经理及公司前辈请教来不断完善自己。
三、现场管理及施工生产工作。
现场管理和施工生产这份工作是我现阶段重点学习的工作，通过几个工地的锻炼，使我对这份工作有了大致的理解与把握。对于其中牵涉到与监理甲方的交涉也有了一定的了解，今后我会在前辈的指导下继续学习。四、今后的工作方向。在接下来的工作中我会针对自己的薄弱环节重点突破，使自己尽快成长，能够胜任更多的工作。
篇5：职业发展的五个阶段
第一个阶段，叫做工作
工作是按小时计算价格，或者几件计算收入。如果你属于这种类型，称为工作。
第二个阶段，叫做职业
你的收入，取决于你的位置。你所在的位置的价格，决定了你的价值。
第三个阶段，叫做生意
生意有大有小。大也罢，小也罢，你的生意都很难持久。赚钱的生意，很快就引来模仿、竞争的对手!客户，总是不断在流动，很难把握住。无论怎么努力，生意的总量总是在某个范围内。
第四个阶段，叫做事业
事业的意思，就是你不必跟着客户的需求跑，客户对你有某种不可替代的需求，你只需要把自己做好，把该做的事情做好，你就会有该有的回报。
最后这个阶段，叫做人生
经营自己热爱的人生。无论我们做什么，最后，都以我们的人生来总结!你拥有怎样的人生?家庭、生活、健康、友谊、爱好、自由、阅历、品味种种，不可或缺。如同一栋大厦，需要各种支撑，人生，最美的，是圆满，样样舒心。
平衡的人生，和平衡的身体一样，是健康的人生。一旦生活失去平衡，工作就失去意义，健康也会随之失去。
篇6：企业管理发展的六个阶段
企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上
研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。
国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。
笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客
户的不满，并形成了客户的严重流失。
当A企业的老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。十多年的创业，该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和养育员工的责任。诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障;创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理;对于国内诸多没有读过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。
阶段二：基础管理阶段
正如A企业的案例所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规模日渐扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的经营管理水平将面临挑战。企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。经营上虽有钱赚，但是内部管理粗放，越来越满足不了客户要求的提升。
这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。当企业的成长陷入停顿时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难;而只有当企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。
B企业是一家典型的此阶段企业。该企业有十多年的历史，从事连锁药店，目前在南方某市有五十几家药店。老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处理;老板娘任总经理，负责内部的经营;企业核心管理团队基本
上都是职业化的精英员工，均在知名企业有过多年的经验;该企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才培养体系，有专业的财务管理，有一整套的管理制度。
笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司，都不满意，做了辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，真的不知道是哪里出了问题。
B企业代表了不少国内中型企业。老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，开服了种种困难，使得企业建立起了规范化的基础管理体系。可是，经营结果仍不理想。老板想不通，最终把问题归结为咨询公司不好。
做了诊断后，得到的结论是：该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营;行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难;该企业现有的商业模式并不具备竞争优势，必须建立起创新性的商业模式，并进行战略上的规划。
事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面进行竞争是不现实的。要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组;需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新;需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。
后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说：企业现有的管理体系，
思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加协同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑与未来的系统思考。
目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业第一文库网模式。
很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总结。但基础管理体系究竟指的是什么?企业有基础管理，但成不成体系?有基础管理，但基础管理体系究竟有多好?
基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。
阶段三：战略管理阶段
当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。
企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型。
这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负担。企业经营者唯有淡泊名声，远离虚名的追逐，潜心打造自己的企业，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。
战略管理阶段的企业，为什么一定要转型?就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，他所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，他的行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。如果一个成年人，仍然像小孩子一样去思想和行动，导致的将是自身的不适应以及对未来发展的迷失。
C企业是珠三角某市的一家日用制品企业，成立于九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过了5亿元，员工也将近1000人，并形成了上千个客户、多个生产基地的运作。企业通过了ISO90001:质量管理体系，产品也获得了广东省著名商标，受下游需求旺盛的影响，产品供不应求。然而，该企业的老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。
经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要是愿意销售的就给予代理或经销，导致营销资源在很多小客户身上浪费，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，而订单的规模性却不大。
在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高;在技术上缺乏规划，导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决;在产
能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、基地的市场配套、基地的管理上并没有进行科学的计划，导致多个基地并没有带来充足的产能;采购上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避;企业在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需要的核心人员却没有着落;企业在财务上缺乏规划，导致经常在旺季时，企业存在较大的资金缺口，企业还有较大比例的应收账款;企业在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。
C企业的案例比较具有典型型，国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现。
后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，走上了面向未来、以核心能力的构建为核心的管理阶段。
在战略管理阶段，企业进行战略转型时，进行核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。
一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为五种价值导向：产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。
产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品具有极佳的性能，对产品技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。
成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优势是自己的核心竞争优势，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用这种导向。
客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的亲密和忠诚是企
业能够持续成功的关键。企业不仅重视成本，更重视营销与品牌的建设。对于行业里品牌众多的日常消费品企业，领先企业多为客户亲密度型企业。
资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为能否形成产业链的一体化是能否形成竞争优势的关键。企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有，并打造产业链。在资源性行业，领先企业多为资源整合型。
系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这四个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。
当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：什么是企业的核心竞争能力?企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势?
阶段四：职业化管理阶段
当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。
这一阶段，企业家的财富越来越多，由于企业前景的看好，越来越多的人才加入，职业化的团队越来越成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的依靠，利益的分配成了关键问题。企业家唯有建立命运相依，利益共存的分配机制，才能够使决定企业战略转型成败的人才为企业所用。
财散人聚，财聚人散，当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个稳固的平台从硬件(资金、资源)，到软件(管理、机制)，当这个发展平台真正的建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并迎向企业管理的成熟。
所谓企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者委托职业化团队来经营;二是，企业将按照市场价值规律来运作，由职业化的员
工去进行专业化的操作。
职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管理体系的升级。管理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善，强有力的监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，能够被企业员工共同接受的企业文化，完善的制度管理体系。
D企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。企业董事长经过十多年的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模、建立了以客户亲密度为导向、战略清晰、较为完善的制度管理时，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了新的董事长。新董事长对企业不熟悉，只好完全委托职业经理人经营。
该企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长到位后，即从外部空降了一位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁，经营副总裁、管理副总裁，实现了一个三角形的搭配。新的管理副总裁，为了建立起自己的作用，先后从外部招募了一大批理念先进、著名企业出来的管理人才，进行了大规模的空降。新的人才就位后，带来了先进的思想、先进的管理，然而却和企业原有的'经营管理人才出现了理念上的冲突。
新人才重视思想创新，喜欢大投入，喜欢搞文化运动，讲究结果导向，手段较为强势;而原有人才作风很务实、保守，喜欢精耕细作，比较稳健，比较人性化。由于文化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高层铁三角因为制衡的设置也陷入了暗地里的斗争。后来，经过一年多的斗争，企业高层形成了一个总裁的局面，企业原有的人才大量流失，企业的经营陷入了倒退。
D企业的案例，在这个阶段的企业比较普遍。企业做大了，老板由于种种原因希望家族退出来，完全有职业经理人团队来操作。结果，就从外部聘请了知
名的人才，进行大规模的空降，结果由于文化冲突，而造成了损失。企业在这个阶段，引入外部人才不可避免，但与原有企业文化能够融合的人才才是企业需要的人才。另一方面，企业自身职业经理人队伍的成熟与否也是关键。D企业职业经理人队伍间的大规模斗争，经理人队伍的不成熟就是很重要的因素。
在这个阶段，国内的优秀企业华为做的比较好。华为在职业化阶段时，不再像战略管理阶段为了统一思想而继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是以任职资格、科学的流程、对事负责制、模板化等推行起了职业化的管理。
阶段五：文化管理阶段
当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。
企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较为稳固。然而，这一时期，企业文化的建设却成了最大的课题。原有的企业文化带来了今天的成功，然而随着企业的发展壮大，出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现诸多和企业主流文化背道而驰的文化。企业的经营哲学不断遭受挑战，也不段的遭受腐蚀。是百家争鸣，还是独尊儒家?这个时候，需要的是宽严相济。对于核心的原则，不可触犯;同时，保持核心原则之外适当的宽松，正如《追求卓越》一书中推崇的宽严相济。
文化管理阶段的企业往往是社会的关注焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权也伸手可及。然而这个时候，企业家往往举足轻重，稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，带来的结果往往是对企业风险极大的。它会造成一种在不擅长的领域进行一场必然失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关，自我敢于截断
通往权力的路，方能够永远保持不圆满的境界。
人们常说：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的经营哲学，是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心竞争力的基因。放眼国内，真正达到依靠文化来管理阶段的企业是凤毛麟角。华为、美的正属于这个阶段，企业拥有独特而持久的企业文化，企业家知道远离政治，用文化来统治庞大的商业帝国。
阶段六：创新管理阶段
企业在方方面面都臻于完善，能够依靠自己的新陈代谢来生生不息，能够把一些信念和核心原则不断的实践，能够依靠企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近与道的境界。
企业需要的是，不断的去居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。企业只有不断的去超越过去，跳过过去的死亡，获得新生。变革和创新是组织永葆活力的源泉，即使世界上最优秀的企业一样也需要不断的在这条路上修炼。这种企业，是IBM、GE等级别的企业，这类企业不仅仅在某个国家取得成功，更是在全球取得成功。企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大众的事业。企业也因为其取得成功的区域跨越多个国家和区域，而能够保持不会被各国政治所影响，做到真正的不败。或者说是有保障的基业长青。
特别说明
企业管理的六阶段，是根据长期的观察和研究而得出的，通过管理实务来划分企业的管理水平。企业规模的划分，并不是针对某个行业来说，而是一种形象的比喻，方便大家形而上学。
企业管理六阶段论的意义
企业经营者大多会关注“做大、做强、做久”，六阶段就是企业一个企业成长的方向。阶段一和阶段二，企业的核心任务是做大，成为规模企业;阶段三和阶段四，企业的核心任务是做强，成为效益企业;阶段五和阶段六，企业的核心任务是做久，成为基业长青企业。
定位决定生存，格局影响未来。对于企业经营者来说，如果没有认清自己所处的阶段，定位错误，将影响到自己的生存。如果没有基于未来而努力，将丧失发展机遇。找到所处的管理阶段，找到管理实务突破的路径和思路，是企业管理突围的关键。
篇7：儿童思维发展的阶段
儿童思维发展的阶段
动作思维阶段
桌上放着一个苹果，宝宝矮小够不着，怎么办呢?这时候宝宝发现他旁边有凳子，于是把凳子搬过来，自己爬上去，成功地把苹果拿到手。孩子学会借助别的 东西来达到自己的目的。是从不断的操作过程中理解的。 不到三岁的孩子以动作思维为主，思维在动作中进行。孩子最初的动作往往是杂乱无章、漫无目的的，以 后在不断的操作过程中了解了动作与结果之间的关系。
具体形象思维阶段
三到六岁的孩子具体形象思维占优势，他们缺少立体感和空间感。这也是为什么用数字加减，孩子反应不过来，但是用实物举例子，就容易理解。在这个阶段 ，家长要注意增加孩子的经验，丰富孩子的词汇，多给孩子动手的机会。在孩子拆装玩具或积木时，帮助他们理解平面与立体的关系，和孩子玩图片分类和比较游 戏，让孩子从具体中学会归纳和抽象，利用孩子的好奇心，经常向他们提出各种问题，引导他们去观察事物和现象等。有些家长和老师片面地、刻板地教孩子多识 字、写字、计算等，对孩子的思维发展并没有好处。
抽象逻辑思维能力
六到十一岁是培养孩子抽象逻辑思维能力的关键时期。在这一时期要培养孩子正确的思维程序和科学的思维方法。一只狗有4条腿，两只狗有8条腿，三只狗有 多少条腿?像这些问题，就是属于抽象逻辑思维能力题。家长要注意让孩子学会独立思考，不要给孩子现成的答案。
小学儿童思维品质的发展特点
思维品质，是思维发生和发展中所表现出来的个体差异。培养儿童的思维品质，是发展其思维与能力的突破口。
思维品质主要包括敏捷性、灵活性、深刻性和批判性五个方面。
(1)小学儿童思维敏捷性的发展
小学儿童的思维敏捷性表现在运算速度在不断提高，正确迅速能力水平的分化越来越明显。儿童的运算思维的敏捷性是可以培养的，合理的教学与要求可以适当地加快敏捷性发展的进程。
(2)小学儿童思维灵活性的发展
灵活性表现在一题多解的解题数量在增加;灵活解题的精细性增加;不仅能一题多解，而且解题正确;儿童的组合分析水平不断提高。
(3)小学儿童思维深刻性的发展
小学儿童推理的间接性不断增强。
(4)小学儿童思维独创性的发展
思维独创性表现在独立性、发散性和有价值的新颖性。其发展的趋势表现在：
一从对具体形象材料加工发展到对语词抽象材料的加工。研究发现，四年级是思维独创性发展的一个转折点。
二先模仿，经过半独立性的过渡，最后发展到独创性。
综上所述，小学儿童的思维品质的发展存在着明显的年龄特征。思维品质既是统一的整体，其发展存在着一致性，又在思维品质的不同成分中具有其年龄特征。
发展儿童思维的绕口令
单韵母练习
1、坡上立着一只鹅，坡下就是一条河。宽宽的河，肥肥的鹅，鹅要过河，河要渡鹅不知是鹅过河，还是河渡鹅?
2、山上五棵树，架上五壶醋，林中五只鹿，箱里五条裤。伐了山上树，搬下架上的醋，射死林中的鹿，取出箱中的裤。
3、山前有只虎，山下有只猴。虎撵猴，猴斗虎;虎撵不上猴，猴斗不了虎。
鼻韵母练习
1、扁担长，板凳宽，扁担没有板凳宽，板凳没有扁担长。扁担绑在板凳上，板凳不让扁担绑在板凳上。
2、一平盆面，烙一平盆饼，饼碰盆，盆碰饼。
3、任命是任命，人名是人名，任命不能说成人名，人名也不能说成任命。
4、山前有个严圆眼，山后有个严眼圆，二人山前来比眼，不知是严圆眼的眼圆，还是严眼圆比严圆眼的眼圆?
篇8：儿童思维发展有哪些阶段
感觉运动阶段0~2岁
特点：婴儿只能通过自身的动作及与动作先联系的感知觉来认识外部世界，尚未形成对事物的表征，没有表象和语言。所以，儿童只能认识此时此地的事物，物体一旦不在儿童的视野内，它就从儿童的心理活动中彻底消失了。到感觉运动阶段末期，婴儿形成了心里表征，掌握了语言和表象，获得了客体永存的认识。
前运算阶段2~6、7岁
特点：产生了象征性机能，儿童开始摆脱对具体动作的依赖，可以凭借头脑中对事物的表征——表象与语言来进行思维。前运算阶段的思维是一种象征性思维，它使儿童的思维摆脱了对动作的依赖，另一方面也使儿童的思维局限于现象的世界，从而缺乏逻辑性。前运算阶段思维缺乏逻辑性的表现之一是不具备观点采择能力——从他人的角度来看待事物的能力。另一个表现被称为泛灵论，即儿童认为一切事物都和自己一样有着情感意愿和想法。第三个特点是儿童对事物的认识容易受事物的现象所左右，表现出现象论的特点。
具体运算阶段6、7岁~11、12岁
特点：儿童的思维开始摆脱了现象的束缚，获得了逻辑性。表现之一是儿童获得了守恒概念，表现之二是儿童获得了观点采择能力：表现之三是儿童获得了对事物的类属关系与序列关系的认识。儿童思维的逻辑性还必须依赖于具体的经验，儿童还没有掌握抽象逻辑思维的结构。
形式运算阶段11、12~15岁
特点：与具体运算思维相比，形式运算更具有系统性。它可以使儿童解决前所未见的问题或假设性问题，是儿童适应复杂环境最有力的思维工具。
儿童认知发展规律的4个阶段
儿童认知发展规律的第一阶段
第一阶段是感知运动阶段。从出生到2岁，相当于婴儿期。此阶段儿童还没有语言和思维，主要靠感觉和动作探索周围世界，逐渐形成物体永存性观念。
儿童认知发展规律的第二阶段
第二阶段，2-7岁，相当于婴儿期。此阶段儿童各种感觉运动行为模式开始内化而成为表象或形象思维，特别是由于语言的出现和发展，促使儿童日益频繁地用表象符号来代替或重现外界事物，出现了表象思维。此阶段的主要特点:
(1)相对具体性。儿童开始依赖表象进行思维，但还不能进行运算思维。
(2)不可逆性。
(3)自我中心性。
儿童只能站在他的经验的中心，只有参照他自己才能理解别的事物，而认识不到还有他人或外界事物的存在，也认识不到自己的思维过程。故又称为自我中心思维阶段。
这一阶段分为两个小阶段。
2-4岁为前概念或象征思维阶段，即儿童开始出现凭借语言符号象征游戏、延迟模仿等示意手段表征外在客体的能力，但此时思维具有前概念性，徘徊于概念的一般性与组成部分的个别性之间。
4-7岁为直觉思维阶段，即儿童此时已开始从前概念思维向运算思维阶段过渡，但他们的判断仍受直觉自动调节的限制。此阶段的思维既没有运算的可逆性，也没有守恒的基本形式，尚停留在半象征性的思维状态之中。
儿童认知发展规律的第三阶段
第三阶段是具体运算阶段，7-11岁，相当于小学阶段。儿童开始具有逻辑思维和真正运算的能力，先后获得各种守恒概念，但运算的形式和内容仍以具体事物为依据。7岁左右的儿童能够在心理上对珠子进行运算，并认为把珠子散开和埃紧是两个相反而又互补的运动，重新排列珠子可使它恢复到起始状态。这说明此时儿童的思想开始又较大的易变性，出现可逆性，能解决守恒问题，可凭借具体事物或形象进行逻辑分类和认识逻辑关系。但是，这种运算仍有其局限性。其一是这一水平的运算还不具有足够的形式化，尚脱离不了具体事物或形象的支持。其二是运算还是零散的、孤立的，不能组成完整的系统。
儿童认知发展规律的第四阶段
第四阶段是形式运算阶段，始于青春前期，约11、12岁，接近于成人的思维。这一阶段儿童不再靠具体事物来运算，而能对抽象的和表征的材料进行逻辑运算。与具体运算阶段相比，此阶段的儿童思维发生了四种变化:
1.能够进行假设-演绎推理:首先对事物提出一些假设，然后从假设推演出某些逻辑结论。
2.能够进行命题逻辑思维:能够在摆脱实际内容的情况下，对一系列推理的正确性进行评价，在不受命题性质束缚的情况下建立前提与结论间的逻辑联系。
3.能够在头脑中把形式和内容完全分开:他们的认识能超越于现实本身，无需具体事物作为中介，把握抽象概念，进行形式推理。
4.能够形成两种形式运算的认知结构:一是组合系统;二是四群运算。儿童到了这个阶段，已经能够用这些结构形式来解决各种逻辑问题，表明他们的思维已经接近或基本达到成人的成熟水平。
文档为doc格式
