下面是小编整理的柳传志做客百度学院 畅谈联想成功之道，本文共7篇，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。
篇1：柳传志做客百度学院 畅谈联想成功之道
中国企业管理“教父”柳传志，真的有着“慈父”的胸怀，
周四下午，当柳传志在百度CEO 李彦宏陪同下，进入百度领导力高端论坛时，柳传志的慈爱之心，就在大厅里流淌。
柳传志的“惜时”，是非常著名的——他很少出现在公众场合，更不会轻易作秀，时间于他，是最宝贵的财富，但他在百度，从最开始的两个多小时的授课，再到与百度中高层的对话，再到最后的PARTY，柳传志在百度呆的时间，是6个多小时，简直是太奢侈了。
“教父”柳传志与百度人分享联想成功之道
而百度人们，也尽情地享受着与柳传志的智慧性交流。柳传志一点也没显出疲态，始终是那样富有激情，而在他的言谈中，也总是透露出对这个年轻公司的年轻一代人的父辈的爱。
柳传志给百度人带来的，是被业内奉为经典的联想管理三要素：“建班子，定战略，带队伍”。相信，这个9个字，许多人已是熟悉得很。但是，简单9个字背后不简单的实现过程，怕是只有听过柳传志本人的注解，才能有最深的体会。在讲到过去时，柳传志不时会流露出对百度“生逢其时”的感慨，在他创业的那个阶段，条件不知要“恶劣”多少倍。
柳传志，中国改革开放30年的企业领袖
一个那样惜时的“教父”，为什么要来到百度，柳传志是这样讲的：
“百度是一个我非常尊重的企业，
信息技术产业，能够用非常先进的技术手段，悄然改变人们的生活方式，大大提高中国人的工作生活效率；而且在国外大企业强烈的竞争下，我们不断地站稳脚跟，还有长足的发展……
“特别让我感到敬重的是：百度特别注意自己的文化基础。因为对于一个互联网公司，能人一定是很多的，一定有很多的想法，能把我们凝聚在一起的最好基础就是文化。而百度领导人李彦宏先生特别注意文化基础。在这种情况下，百度就能制定出正确的战略，有很好的员工队伍，能够把百度带到一个更高的天地，为中国人争光。”
李彦宏给到场的百度人布置“作业”，请大家回去后“复盘”柳传志的精彩讲演
作为中国改革开放30年的企业领袖，能够看到“后辈”百度代表中国高科技新兴力量，他觉得他有责任来为它传经送宝，希望它走得更快更好，“江山代有人才出”。
这就是一个伟大的，具有责任心的中国老一代企业家，拳拳的报国之心……
李彦宏在对现场数百名与会的公司管理者说，他曾多次和柳传志交流，但今天系统地听演讲，还是有许多收获，他要求大家散会后，要好好地将柳传志的演讲“复盘”。
篇2：联想创始人柳传志的成功故事
柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，11月2日卸任，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问，企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。下面讲述的是联想创始人柳传志的成功故事。
第一桶金：汉卡
在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。
柳传志：做“倒爷”被骗
1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。
老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。
1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝(现任联想控股董事长)也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。”
联想创始人柳传志的成功故事
当年10月，中科院计算所新技术发展公司(即联想前身)“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。
虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。
后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。
到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口，全是英文系统，必须装上汉卡，每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套，为公司带来了约40万元毛利润。
曾茂朝的妻子，计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景：烈日炎炎下，柳传志和李勤(现任联想控股常务副总裁)等人正在人拉肩扛，将一堆微机从大院门口搬进来，柳传志满头大汗，衣服湿透，而李勤把裤子卷到了大腿上，气喘吁吁。回想当日情景，柳传志后来表示，“我们第一桶金就是靠出卖技术劳力赚的。”
篇3：“联想之魂”柳传志
02月09日 来源：京华时报
在联想受到金融危机严重冲击的重要关头，柳传志宣布复出，以近65岁的年纪，再次执掌联想集团，
“联想就是我的命，再次出山义不容辞。”被誉为“联想之魂”的柳传志这样对外界表态。在自己的接班人计划遭到冲击时，“老柳”没有“功成身退”的念头，对联想深入骨髓的热爱，让他再度选择对弟子“扶上马、送一程”。
柳传志履历
出生年月：1944年4月29日
籍贯：江苏镇江
学历：大学
毕业院校：西安军事电讯工程学院（今西安电子科技大学）
职务：联想控股有限公司总裁，联想集团、联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。
1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币，创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身），经过近二十年的努力，从国有民营小企业，成长为中华民族企业的代表。
管理大师先行一步
在中国的创业者中，柳传志对年轻干部的培养和扶持，几乎达到了同辈企业家无法达到的高度。联想的五大“少帅”，几乎均为联想自己培养的本土人才。
，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为打理，并让出联想集团CEO职位给杨元庆，退出企业管理一线，被视为领先了国内同行一大步。
实际上，在联想控股旗下，拥有五家子公司：主营自有品牌PC和收购IBMPC业务研发、生产、销售的联想集团；从事代理业务的神州数码；进行高科技风险投资的联想投资；房地产开发的融科智地；从事并购投资管理的弘毅投资。
除了杨元庆和郭为外，联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋与弘毅投资总裁赵令欢，在各自的行业内也均是响当当的人物。更难得的是，柳传志在设立五大子公司的同时，也放弃了母公司对子公司业务涉入太多的传统模式，联想控股的主要职能被限定在定方向、配资源、监督和考核，基本不介入子公司的具体业务。
柳传志对于年轻人的扶持，也被中国的其他企业家所羡慕。张瑞敏、任正非仍在对企业事务亲力亲为，柳传志不恋栈，放手培育年轻人，一度也成为“老柳”个人魅力的一部分。
柳传志归纳的管理三要素主要内容是“建班子，定战略，带队伍”，要求年轻高管具备责任心、上进心、事业心，他看好的年轻人，就进行不遗余力地扶持，
他曾经称给杨元庆打“90分”，比对自己的“80分”还要高。
雄心不老推动复出
不过，尽管提前为联想进行了人事的布局和规划，但柳传志为联想规划的宏大目标――成为一家伟大的国际化公司，也不可避免地遇到了中国企业国际化的现实问题。
收购IBMPC业务后，联想用了4年的时间来致力于完成联想和IBM文化的融合。但现实的状况是收效并不明显，整合效应未能如愿体现，联想在全球最主要的收入来源，仍然是中国市场。
客观地说，联想收购IBMPC的国际化效果，已经是中国企业中相对效果较好的案例，对比当年即产生巨额亏损的TCL收购汤姆逊；明基收购西门子；平安投资富通等，联想在收购IBMPC后，其国际影响力和地位的提升不可同日而语。
但以柳传志的性格，这显然达不到他对弟子和接班人的要求。他在复出后说，联想国际化的目标不变，成为伟大的公司目标不变，并寄望杨元庆，在回到自己熟悉的CEO执行层面上后，能够继续带领联想实现“伟大”。
实际上，尽管放手给杨元庆操盘，但对于联想主业PC，柳传志从来没有放弃过关注。联想的过去、现在，其骨子两面都无法抽离柳传志的智慧。业内盛传，在联想收购IBMPC业务后，联想集团CEO阿梅里奥在遇到难解问题后，并不是首先向杨元庆请示，而会直接问计于柳传志。
而对此前外界盛传的杨元庆将离职的消息，此次联想的人事任命也说明，柳传志复出，尽管说明了对联想业绩的不满，但对于自己曾经寄予厚望的“大弟子”，柳传志还是选择将他放在合适的CEO位置上。
柳传志曾经评价杨元庆是自己的弟子中“比较激进”的一个，而行事稳健的柳传志复出，可以稳住杨元庆前冲的趋势，“杨柳配”也被外界认为是目前联想最为合理的搭配。
联想未来之魂何在
对于柳传志的回归，《福布斯》认为，这对联想来说，是不亚于史蒂夫・乔布斯回归苹果的重大变革。由柳传志一手创立的联想，在最困难的时候迎回自己的灵魂人物，将有望提升企业的士气。
在退出联想管理一线时，柳传志对自己的规划是：给年轻人让位，甚至笑称自己的时间可能会更多用在高尔夫上。但现实说明，作为联想的灵魂，柳传志的强力拉动仍是联想不可或缺的因素。
不过，对于联想来说，已经守护了联想的柳传志正在老去，接班人计划仍是个无法回避的问题。尽管现实要求柳传志不能引退，但联想的第二代接班人，仍然是“老柳”接下来必须考虑的问题。
柳传志曾对媒体表态：“今天联想有很多年轻人，怎么选择是我很费脑筋的课题，是我最重要的事情之一。”
但从目前看来，“做愉快的老头儿”的退休生活规划，在中国IT教父柳传志的面前，仍然是在几年内无法实现的目标。(记者刘奇)
篇4：联想CEO柳传志的成功励志故事
联想CEO柳传志的成功励志故事
年龄：65岁
创业时间：1984年创立联想
第一桶金：汉卡
在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。
1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。
老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的'事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。
1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝（现任联想控股董事长）也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。”
当年10月，中科院计算所新技术发展公司（即联想前身）“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。
虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。
后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。
到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口，全是英文系统，必须装上汉卡，每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套，为公司带来了约40万元毛利润。
曾茂朝的妻子，计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景：烈日炎炎下，柳传志和李勤（现任联想控股常务副总裁）等人正在人拉肩扛，将一堆微机从大院门口搬进来，柳传志满头大汗，衣服湿透，而李勤把裤子卷到了大腿上，气喘吁吁。回想当日情景，柳传志后来表示，“我们第一桶金就是靠出卖技术劳力赚的。”
柳传志创业历程
1967年，毕业于西安电子科技大学；
1970～1983年，供职于中国科学院计算机研究所；
1984年，创立联想集团前身北京计算机新技术发展公司；
1994年，香港联想上市；
，北京联想整合香港联想；
，联想集团分拆出神州数码；
20，神州数码上市；先后设立联想投资和融科智地；
，设立弘毅投资；
，联想集团收购IBM的PC业务，辞去联想集团董事长职务；
20，重新出任联想集团董事长职务。
篇5：联想董事长柳传志的名言
1) 从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
2) 第一年根本谈不上战略。
3) 搭班子，定战略，带队伍。
4) 看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
5) 你(杨元庆)知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
6) (联想并购IBM pC事业部)到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚;要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
7) (企业家的主要失败原因)一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
8) 任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
9) 我觉得张瑞敏李东生任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
10) 自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了!
11) 只要老倪说的都对，老倪是有效数字，别的科技人员都是，这些只有跟着倪光南干才能出成绩。
12) 要有理想，但是不要理想化!
13) 恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
14) 大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
15) 妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
16) 中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
17) 哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
18) (对一个跨国企业领导人领导力的看法)第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来形成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
19) 执著追求，甘于奉献
20) 第一年根本谈不上战略。
21) 搭班子，定战略，带队伍。
22) 小公司做事，大公司做人。
23) 偏执也就是对目标的执著!
24) 要有理想，但是不要理想化
25) 将%的梦想变成%的现实。
26) 没有奉献精神，创业很难实现。
27) 要有理想，但是不要理想化!
28) 管理就像一个房屋的结构一样。
29) “变”是联想永远不变的主题。
30) 创业一定不要把事情想得那么简单。
31) 社会责任：增强实力，回馈社会
32) 成功之道：小公司做事，大公司做人
33) 我的退出是为了让联想集团发展得更好。
34) 办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
35) 营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力
36) 管理最重要的是“建班子定战略带队伍”
37) 撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
38) 企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
39) 我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
40) 不走仕途;不做改革的牺牲品;不和民营企业比财富。
41) “管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。
42) 宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
43) 人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!
44) 不要成为改革的牺牲品。(后来改为：“不要在改革中犯错误。”)
45) 我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。
46) “民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏自我审查”。
47) 每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
48) 联想控股的下面各块新业务如何定位?就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
49) 人才的培养是一个动态的不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
50) 创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
篇6：想创业成功？柳传志教你这五个词
联想控股董事长柳传志是中国八十年代里的创业者代表。回顾自己的创业感想，他总结了五个词：行动、责任、准备、坚持和团队。
这是昨日柳传志向参与联想之星创业戈壁行的团员分享的内容，腾讯科技根据参与者李瀛寰的博客内容总结如下：
1.行动：立刻去做、去坚持
在创办企业的过程中，既要应对外部环境，又缺乏相关经验，确实会碰到无数的困难，这时候，没有别的捷径，首先要有坚定的目标，然后去坚持，去熬。创业的第一点就是行动，立刻去做、去坚持。
尽管环境可能存在一些不是十分公平的因素，但是需要创业者们踏实的去做事。
2.责任：不要不顾一切，遇到问题纡回前行
在最初设定目标之后有时会遇到一些死扣，如果不顾一切的扑向这个死扣，就可能死路一条，损失极大。比如很多年轻的创业者，用父母的养老金、养命钱去创业，在创业初期很可能是难以成功的。
避免“死扣”，是创业过程中必须注意的环节，遇到问题一定要纡回前行。
3.准备：做重大决定前，反复把形式研究清楚
当年在收购IBM PC的时候，就是把可能遇到的情况反复研究。即使没有别人的经验，我们也要反复调查研究，可能你遇到的实际情况，跟你想象的不一样，但是想过比不想，结果会强得多。
4.坚持：有了正确的方法，坚持到底
正确的方法，比如经营环境的研究，分出战略阶段等等很重要，但坚持到底极为重要。以万通六君子的创业为例，创业者除了坚持，别无捷径可走。
5.团队：不仅要做群胆英雄，还要做孤胆英雄
团队需要互相鼓励和体贴，领头人对整个战略有所安排。但是光有“群胆”还不够，创业者还必须要有“孤胆”。因为在企业遇到极大困难的时候，需要自己出来扛，自己定得住困难，团队就能顶得住。
柳传志曾经将创业比作一列前进的火车。他说，不断有人上车下车，这很正常，但总有人想要去更远的地方，想要做得更大。这就要做好更艰苦的准备。他自己常说的一句话就是“困难无其数，从来不动摇”。
篇7：柳传志：做企业如打桥牌，目标高才能成功
在我的印象中，香港的企业家和内地企业家如此大规模的交流还是第一次，我衷心的祝愿本次会议开的好，我的题目是联想和中国的改革开放，联想在中国算是民营企业中成立比较早的，经历了改革开放的全过程，我就拿联想来说事，谈中国改革开放，联想和中国的关系，如何发展起来的，
因为拿联想说是简单的将联想的情况介绍一下，联想在1984年起家的时候，就是在传达室中，由11名科技人员成立，我在中国科技院，在传达室中办起了联想，现在的联想大概是这样的规模。
现在的联想结构包括联想控股有限公司，联想集团是大家都知道的卖电脑的联想集团，我们是靠这间公司起家的，它是1994年在香港上市的。神州数码是从联想集团中分出来的，2001年的时候，我们就办了联想控股有限公司，先有子公司后有母公司，后来又办了两个投资公司，一个是VC和 PE，在国内都是属于顶级的PE和VC公司，还有一间有规模的房地产公司。
下面的五间企业，包括神州数码，都是独立运营的，并不是说用事业部的方式，而是独立的运营，做自己的业务，我除对联想控股有限公司负主要的责任，同时也担任联想集团的董事长，也是临时担任，我就将情况介绍完了。
在中国民营企业的眼中，中国的改革开放实际上是分成两个阶段的，第一个阶段，从改革开放刚开始的时候，到九十年代的中期，在当时一切旧的制度全都乱了，新的制度还未建立起来，可以说是一片混乱。
三种不同类型的企业，有三种不同的生存方式。当时的国有企业和主要的企业都是过有的，是在国家计划内的，当时都是懵懵懂懂，并没有感觉到未来会是怎样的，因此就固步自封，不知道后面将会对他们产生怎样的危险，当时的外资和香港的企业家到国内投资或者是美国的企业到中国来，更是懵懵懂懂，因为当时是比较混乱的情况，我想在那个时候，香港的企业家到中国投资的多半是赔本的为主，当时的民营企业和个体户，有的是利用政策变化起来的，例如利用批文和外汇转换捞到第一桶金，如果不能及时的调整，被历史的车轮甩掉，当时有一批民营企业，特别是制造业还是希望努力的去做，当时不能踩红线，不能犯大的错误，还要努力的向前走，要学习什么是市场，了解什么是管理，这是非常困难的。
当时我记得，我在中国给国外企业做代理的时候，给IBM、HP做代理的时候，学到了什么是市场等等，我本身是技术人员出身，因此非常希望有自己品牌的电脑，当时在中国因为拿不到生产的批文，我们是在国家计划外的企业，因此我们在香港办了香港联想和香港的朋友合作，在柴湾有十几个人，后来生产主机板越来越好，就参加了国际展览会，此时国内计划部门的领导同志参加美国纳斯维加斯展览会的时候，看到还有中国大陆人在香港做的企业，才承认了我们，给了生产批文，因此我们就打回了国内，这就是当时的情况，
当时中国很多好的民营企业就是利用这样的机会，利用国有企业还是懵懵懂懂，利用外资企业不知道如何做的时候，努力扩大我们的底盘，站稳脚跟向第二个阶段发展。
第二个阶段就是九十年代中期到中国准备加入WTO到现在，中国努力的让一切有序的进行，例如 没有了，人民币和外币逐渐的接轨，一切正轨化，这种情况下三种不同类型的企业形式发生了很大的变化，第一阶段已经很遥远了，今天讲没有意义，我着重讲的是第二阶段以后，类似于联想这样的企业是如何做的。
在IT行业，我现在讲的联想是指联想集团，主要是指做电脑一块，实际上九十年代以前，中国是努力的想用保护的方式，用高关税和批文的方式不让外国的电脑企业进入中国，从而保护中国的所谓民族品牌，就是国家投资部分的企业健康的发展，保护的结果是电脑质量非常之差，严重的影响了各行各业的信息化的发展，当时的香港反而很重要。
外国的机器如何进入中国，例如用 的方法，因此香港是非常繁荣的，北京中关村的企业跟香港有密切的联系。后来国家弄明白了这一点，知道了电脑不仅仅是生活资料，当时更重要的是生产资料，电脑行业是最早加入WTO的，国家用降低关税的方法，以前整机的关税是200％，二、三年的时间降低到20％，取消了批文，让国外的企业将大量的电脑进入中国，进来的结果是，1990年的时候，中国电脑一年销售是20万部，后来发展的速度高得不得了，但是对中国的电脑企业经受不了如此的打击，来的非常突然，例如国有企业，例如我们的老大哥长城就是国家办的企业，1993年一年就灰飞烟灭了，在场的中国企业家和年岁大的都知道，中国最有名的企业是长城0520，该企业就跟IBM合作了，联想当时也遇到了极大的困难，我们就想不明白，在资金、管理、技术远远无法跟别人竞争的时候如何做，我们当时非常的痛苦，开了一个月的会，好在想的不是比别人差，而是想本身有什么不对，就将做的不好的地方彻底的反省，然后进行大规模的改造，将组织架构，销售模式做了大规模的改动，而且选了29岁的年轻人就是杨元庆，就是今天联想集团的CEO，当了电脑部的总经理，开始了新的征途。
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