旅行社应该是一个整合资源企业

时间：2023-06-11 08:08:10 其他范文收藏本文下载本文

下面小编给大家整理的旅行社应该是一个整合资源企业，本文共5篇，欢迎阅读与借鉴!

旅行社应该是一个整合资源企业

篇1：旅行社应该是一个整合资源企业

旅行社赚钱难了，这是几乎每个旅行社的经营管理人员的异口同声的说法，并且，我相信，这是真正的心声，所谓赚钱难，有很多原因，其中一个就是行业正在逐步成熟中。如果一个行业，其中的每个企业都赚钱很容易，那么这个行业要么是不成熟的企业，要么是不正常的企业。中国的旅游业已经发展了二十多年了，已经逐步走进成熟了，所以，赚钱难，有什么奇怪？赚钱容易才奇怪。

今年，国内旅行社全面放开了，也就是只要你有三十万，只要你对旅游行业感兴趣，那么你就基本具备了开办旅行社的条件了。以前的框框条条没有了，审批文件没有了，连那些什么总经理资格证部门经理资格证也不用了，于是，今年开始，将会有更多的人加入开办旅行社的大军中，这里面有资金雄厚的，有背景惊人的，有水平超群的，所以，目前的各位旅行社经营管理人员，接受一个更大的暴风雨吧。

旅行社赚钱的最主要的模式，先是低买高卖，也就是旅行社去和酒店、景区、餐厅等签下协议价，然后以稍低于门前价的价格卖出去，赚取其中差额。这种模式和我们的贸易零售非常相似，特别是食杂店。布满社区的是食杂店就是从批发部以批发价进货，然后卖给消费者，这种模式门槛很低，谁都会做，最终导致就是利润很低，能够做得好的就是那几家服务态度好的，卫生干净的，价格公道的。中国绝大多数的小旅行社是这种模式，他们能够做的，也就是从服务上去争取留住老客户。我们称这种模式为食杂店模式。追求服务质量是必要的，但是，这种模式是做不大的。

另外的一种模式是大卖场模式。这种旅行社通过完整的网络布点、强大的宣传攻势来达到巨大的收客量，再用这种收客量去要求酒店、航空公司、景区给予比平均协议价低的合作价格。他们取得的成本远比其他旅行社要低得多，而在销售上的费用也同样比其他旅行社要高，他们的产品能够以震撼的价格卖出去，在当地是价格主导的龙头。这种模式类似于天天平价的沃尔玛。有时候，他们甚至以某次大型促销为理由要求景区或酒店出部分宣传费用，还有，现在也出现了旅行社买断景区的做法，这些都是和大卖场有异曲同工之处。

这两种模式是目前中国旅行社的主要盈利模式。那么，旅行社作为服务行业反映在利润模式上就很薄弱了，反而，作为贸易行业反映在利润模式上却非常突出，

服务行业的企业却用贸易行业的模式来创造利润（我们在这里使用了狭义的服务行业范畴），这本身就有点问题，难怪有些业内人士在纳闷，我们为什么在报价中不能体现导游服务费？

不能体现的已经不仅仅是导游服务费，操作人员的操作费、公司内部的通讯费、行政人员的工资等等，能体现在报价中吗？

而如果旅行社干脆加强贸易企业的特点，那么，作为旅游业的生命――服务，将会退出旅行社经营管理人员的考虑范围，大量的标准化作业将会出现，旅游作为一种文化休闲产业将失去了原有的意义。如果在创造旅行社利润的前提下，强调旅行社本来的功能呢？

我们认为，旅行社必须从一个旅游服务的企业或者从一个低买高卖的贸易企业转变为一个资源整合的企业。

随着互联网的普及，游客将能够取得更多的资讯，旅行社和游客之间的信息不对称程度将缩小，因此，价格差（即旅行社拿到的价格和游客直接拿到的价格差额）将不断缩小，因而，低买高卖的模式发展空间越来越小。而作为一个资源整合的企业，旅行社将不再重点考虑成本的差额，而将利用本身所掌握的庞大的供应商数据库，为游客整合出最合适的产品。

比如，一个家庭出游，他们可以自助游，可以背包客，但是，作为非专业人士，即使他们已经在互联网上获得了足够多的信息，以及拿到了和旅行社接近的价格，他们仍然会花费巨大的精力和时间去做准备工作以及最终仍缺少专业保障。而旅行社，在通过职业敏感充分掌握游客的特性以及特点之后，能够在自己庞大的供应商数据库筛选出最合适的酒店、导游、景点、餐厅和汽车交通，然后，通过自己的专业，将各个没有关联的供应商有机的整合起来，包装出最合适的产品提供给游客。

这种模式要求旅行社必须具备：第一，迅速判断和整理游客特性的要求的职业敏感；第二，拥有庞大的数据真实可靠的供应商数据可；第三，能够结合游客的特性和要求，对供应商的资源进行有效整合，在最短的时间内提供给客户最合适的产品。拥有这三中条件的旅行社将会在个性化和标准化同步发展的旅游市场中脱颖而出。

而具体的资源整合方式和方法，将会在旅行社的不断实践中不断总结和提高。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为汕头中国青年旅行社有限公司常务副总经理，电子邮件：chenyongjia75@hotmail.com

篇2：企业人才战略：外部整合资源

百年盛世咨询的主张：所有想实现财富倍增的企业，都必须回答一个问题，

企业人才战略：外部整合资源

。如果企业的销售额和利润比现在多一倍的时候，营销人员将会有多少人？企业的组织架构是怎样的？企业财富倍增的背后，绝对不是人员的简单倍增，更不是目前这些部门的自然扩张。从企业营销再造的角度，所有企业营销必须面对的挑战是：如何随时根据企业发展的需要，迅速整合企业的人才队伍。

“君子生非异也,善假于物也。”

――荀子《劝学》

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：商业社会外部资源整合的精髓，被荀子《劝学》中的这句名言，一语道尽。商业社会所有的成功，最后都可以归结到资源整合的成功。从企业营销再造的角度，企业人才战略，建立企业的组织智慧体系，第一步就是整合外部人力资源到企业团队中来的能力。

媒体是这样描述联想团队的：联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。百年盛世咨询给大家的温馨提示是：杨元庆、郭为，朱立南、陈国栋、赵令欢以及他们背后的能人，组建联想阶梯团队的前提是，必须首先要进入联想这家企业。

从企业营销再造的角度，整合外部人力资源到企业团队中来，首先必须打破陈旧的人力资源观念。中国已经全面进入商业社会，但我们大多数企业的人力资源观念，还停留在农业社会。百年盛世咨询再次温薪提示大家，媒体描述联想为“整个联想大家庭”，百年盛世咨询强调的是“进入联想这家企业”。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：传统陈旧的企业人力资源观念，总是有意无意的，把企业当作一个家庭对待，我们的企业家总是以家长自居，这就是企业人力资源观念还停留在农业社会的真实写照。

在百年盛世咨询的商业逻辑里,要真正的整合外部资源，就必须抛弃农业社会的家庭观念，因为在商业社会，家庭本身已经必须敞开家门了，何况企业？我有一个潮汕的朋友，地域观念非常重，一直不停的叮嘱儿子，将来娶老婆，一定要找一个潮汕的女孩子，否则就不让他进门。结果儿子出国留学了，带回来一个美国的媳妇，我的朋友是这样说的：儿子，我不再要求你一定娶潮汕的女孩子了，只要是中国的黄皮肤，黑眼睛，讲中国话的就行！结果怎样呢？结果就是他只能敞开家门迎接美国的儿媳妇，

现在能不让他们进门吗？不要说家门，国门他都可以说不回就不回了！

回想一下我们落后的人力资源系统都做了些什麽吧？招工：某某省份不招；非熟手勿扰；招聘某岗位：必须是女性；本科以上学历。每个省份的人真的如此相象吗？你知道四川省有多少人？有那麽多现成的熟手给你选择吗？即使有也基本都是竞争对手淘汰的！世界上真的有一份工作是女人可以做男人不能干的吗？男人都可以生孩子了你知道吗？本科和专科到底有什麽区别？百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：一个人走上工作岗位以后，专科和本科已经没有任何实际价值了，可惜的是，大多数企业的人力资源部门都不相信。先不要说这些行为是否违反劳动法的问题，这些行为展示给我们的现实是：大多数企业的人力资源体系，仍然停留在农业社会。

在百年盛世咨询的商业逻辑里,企业对社会人力资源敞开胸怀，其实仅仅是整合外部资源的心态，还必须有融合的思维，敞开的胸怀如果没有融合的思维，受伤的还是企业。中国有两所大学是学子的首选：北大和清华。是北大厉害还是清华厉害，大家说：那要看他们谁的学生厉害。那是北大的学生厉害，还是清华的学生厉害，大家说：不相上下，各有所长。

那麽有没有一个办法使两家学校的学生更厉害呢？是北大和清华都各自去提高自己的教学质量吗？不但北大和清华是这样想的，我们的企业更是这样干的！但这样真的有效吗？《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：其实这个问题有最简单的解决办法,让北大毕业的本科再去读清华的硕士，让清华的硕士，去读北大的博士！这样做的结果，也许就不会有什麽北大系和清华系了，但整个商业社会却获得了一批真正的精英。

百年盛世咨询在开玩笑吗？不可能吗？也许在学历教育上是很难实现的，但在职业团队的塑造上，是最可运用的捷径。相对学历教育，职业生涯给每个人和企业，都预留了足够的整合空间。但目前几乎所有企业对于“善假于物”的理解都是狭隘的，大家都盯着行业内几家领头企业的人才去挖墙角。这其实仍然是农业社会的狭隘思维，还没有进入融合的思维。

篇3：如何利用IT手段整合企业数据资源

IT界经常可以看到两个词“数据滞后”、“信息孤岛”，反映出IT行业的通病，在如今的信息化时代，对于小企业来说还不算什么，不会造成太大的损失，但对于大企业来说，信息化的反映速度可是企业的命脉。“一招先，招招先；一招损，招招损” 就要求企业反应迅速，决策果断，具体到企业信息化中，就要求提供准确、全面的企业决策数据，而做到这种地步需要很好的信息化手段，信息化的主要作用之一就是整合企业数据资源。如何利用IT手段整合企业数据资源呢？

企业数据资源的整合需要时时性、互补性，信息化建设需要系统性。

时时性：计算机数据滞后是企业的普遍现象，不妨我们现在就上网看一下很多企业的网页，本来公司有网页是件好事，是企业的门户，起到宣传公司的目的，时时向客户传递着企业的最新信息，但从网页上经常看到的是公司几个月以前的数据。房地产行业是信息化非常薄弱的行业，也许是企业的领导不重视，也许是具体操作人员还没有体会到计算机带来的价值，常常只能从计算机里看到一些过时的数据；也常常看到公司的领导守着计算机，为了统计一个月房子的销售情况，还要动用很多人搞的手忙脚乱。为什么呢？不是不想用计算机，而是计算机里的数据不能提供最新的信息。对于处于异地销售的房地产企业，由于数据的不及时，导致一个房间多人定购的事情并不新鲜。我们再看一个拥有call center，网络建设比较发达的房地产企业客服，客户投诉后，由于操作人员没有把数据及时在系统中体现出来，导致客户投诉升级，客户投诉满意度降低，给公司带来很多负面影响。只有计算机里的数据多了，数据的时时性强了，才能在最短的时间里得到最新的报告，做出及时准确的决策，为企业创造最大的价值。

互补性：“信息孤岛”就是说企业的信息不能很好的整合，不能相互补充，形成资源浪费，

在房地产企业中，由于售楼软件、物业管理软件、财务软件等软件都分布在不同的部门，只能看作是一个部门软件，没有一个很好的企业级软件平台支撑，不能把分布在不同的部门里的数据整合起来是很多领导的心病。特别是那些大型房地产公司，他们是跨城市、跨地区、多楼盘的经营者，由于资金有限、人员有限、市场竞争激烈，只能通过合理利用好公司资源，优势互补，才能决胜千里之外。一位房地产企业的老总说：“我们建立了自己的客户服务中心，可在服务中心却没有任何客户的资料，真正做起服务来，我们自己心里都没有底。我们需要建立整个企业级管理平台，让散落在销售中心的数据和客户服务中心以及财务等相关部门的数据整合起来，为整个企业所用，让信息共享起来，加快我们的反映速度，为我们做决策服务。”这也体现企业信息互补性的作用。

系统性：我们可以从两方面看：一是企业建立信息化要系统性；二是企业的数据资源要系统性。企业在进行信息化建设时，要从长计议，企业无远虑比有近忧，要进行系统的规划信息化建设方案，不能哪痛治哪；现在我们可以看到很多企业由于当初上信息化建设时，没有系统规划，使得公司信息化建设一片混乱，头疼治头，脚疼医脚，致使信息化系统臃肿不堪，逼到现在重新规划方案，重新整合企业信息化资源，真是劳民伤财。企业有了很好的信息化建设，要求我们要很好的利用起信息化手段，不能想起了就做一点，想不到就算了，我们要形成很好的使用网络的习惯，让网络多多给自己带来方便；在企业信息化建设初期，公司也可以通过一些行政手段，加强员工对网络的使用效率，提高员工对网络的依赖性，使整个网络可以有序的源源不断的给企业输入新鲜血液。

企业只有系统的规划信息化方案，建立统一的平台，才能更好的整合企业资源和社会资源，才能减少“信息孤岛”，这并不是要求一步到位，可以根据企业状况，统一规划分步、分阶段进行实施。有了篮子才能向里放菜，有了骨头才可以长肉。好的信息化方案，需要不断的给养，这样才能不断达到企业建立信息化的目的。

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篇4：跟随型企业如何在跟随中整合资源，实现差异化突破

一般而言，跟随行业领导者的捷径可以归纳为先从产品跟随开始，发展到市场跟随，最终实现差异化突破，那么如何在跟随过程中整合资源，建立自己的竞争优势呢？

笔者个人以为，关键在于走好重要的三步。

第一步是单纯性模仿的产品跟随

为什么要从产品跟随开始呢？先做差异化不行么？答案是否定的。

这是因为采取跟随策略的企业通常具有两种特点。一是就企业自身来说，大部分是规模不大、刚刚进入这个行业，或者是原来经营一般，急于调整战略，不具备正面的直接竞争能力；二是就其目标人群而言，还必须吸引那些正在使用行业领导者产品的消费者。我们都知道，市场人群构成可以分为大体三个部分，已经使用者、潜在使用者和不会使用者，一般来说，作为一个新的企业除非进入一个空白市场，否则不要去做教育消费者的事情。吸引潜在使用者的成本要远高于改变现有使用者的品牌转换。因其这两种特点的存在，跟随企业往往面临两难的选择，一方面要进入市场，但还不具备直接建立品牌的实力；而另一方面又必须去抢夺领导者的消费者，面对行业霸主的竞争。解决这种难题的方法只有一个，那就是在企业运行初期必须进行产品的模仿性跟随。

产品的模仿性跟随要求企业需要了解你要跟随的竞争对手。本阶段你不必更多地去关注其宣传与推广模式，而是要关注其价格及利益驱动原理，其中最关键的是摸清它的产品、价格和渠道。一般而言，你所跟随的竞争者都是行业的领导者，具有强大的广告拉力，但同时也是渠道不想卖却又不得不卖的产品。我们的机会就是利用渠道的不满情绪，利用强大的推力来快速获得渠道的认可和取得终端铺货；并提供给消费者同质低价的产品。其关键在于三点：

一是产品要求。在产品方面要基本相似于竞争对手，产品结构相同，包装相似，还必须具有不低于竞争对手的产品品质。事实上无论你的策略多么高明，如果没有与竞争者相差不多的品质，很有可能正在加速你的消亡；

二是价格优势。在价格方面要留出比对手较大的利润空间，充分调动经销商的积极性，以推力实现快速布货；此外，在零售价格上要低于竞争者，为此，大包装更便宜不失为一种有效的方式，以更快吸引消费者。当然，高价也是一种策略，但笔者个人以为，一个刚刚开始跟随的企业，最首要的任务是扩大规模，修炼内功，还不具备高价竞争的能力；

三是贴近竞争对手的渠道。我们经常会看到一些企业明显是跟随一些大品牌，然而遗憾的是，它们与大品牌却有完全不同的零售渠道，消费者很难有一个很好的联想，另外，如前所述，跟随者要去吸引大品牌的使用者，而不在这些目标人群的消费场所销售，谈吸引他们购买也不过是一句空话罢了。

遵循以上三点的企业如当年的红桃K跟随三株，百事可乐跟随可口可乐等都走过相似的道路。

企业进行产品跟随仅仅是入市的第一步，坚持以上三点基本可以获得一定的市场基础，初步建立销售渠道，为下一步做好准备。

第二步是贴身跟随，点上突破

光有产品跟随，而不能在终端上表现出来是远远不够的，

一个采取跟随策略的企业，在产品跟随之后，就必须去提升终端的表现。只有当你的产品在终端与竞争者紧密相关的时候，你才能去影响消费者，而只有消费者才是决定产品成败的核心。

提升终端表现主要包括两个部分。第一部分是必须紧贴竞争对手。通常的做法是在陈列上无限靠近，形成平等竞争的态势。如果你不能靠近它，你就不能被它的购买者看到你的产品，就更谈不上销售了。笔者个人以为，多点陈列突破是比较有效的陈列方式，即是既要在其旁边陈列，也要争取进行货架之外如端头、堆码等形式的多点陈列，在陈列气势上压倒对手，让你的目标消费者有更多看到产品的机会。

第二部分是谋求点上突破。从宣传上来说，目前你还不具备全面进行媒体竞争的实力，更多的资源要集中在终端促销上使用，以谋求快速取得销量和建立基础。比较有效的方式是集中资源在1―2个点上进行集中操作。谋求点上突破可以遵循领先陈列、单点优势、多点突破的顺序。领先陈列主要如上所述，在陈列面、位上形成比较优势；单点突破主要指在促销人员、终端包装等方面集中资源于一点，在这一点上形成压倒性优势，丝宝当年以强大的终端包装突破宝洁的垄断可作为一种榜样；当你的市场不断累积能量到一定阶段后，就可以谋求多点并行，并进行全面竞争和最终实现差异化突破了。

第三步是差异化创新

当企业完成以上两大步之后，当可积累一定的资源基础，此时你就要考虑品牌创新与差异化了。通常有两种道路，一种是品牌差异化，一种是产品差异化。

所谓品牌差异化是指在市场尚不能接受过度细分之时，在品牌概念、性格上区分竞争对手。如百事可乐以“新一代的选择”来区分可口可乐等都是品牌差异化的例子。品牌差异化要求企业必须进行必要的战略转型，由终端战略向媒体战略转变。这里涉及一个“舍弃”的概念，同时也是企业成败的关键。想要建立品牌，就必须有大众传媒的传播，而企业此时更多地还只有终端竞争的经验。在有限的资源内，必须对重点投入方向做出相对应的选择。一个企业能否舍弃过去的成功经验，而着力于品牌的媒介传播，需要很大的智慧与勇气。但不能实现品牌转型的企业也就不能建立真正的品牌。以丝宝集团为例，舒蕾洗发水以基本与宝洁相同的产品结构切入市场，并在终端上异军突起，塑造了中国本土企业的“红色传奇”。但是，当涉及到品牌差异化之时，我们遗憾地看到丝宝仍然不能摆脱过去的终端战略，导致资源过多投入终端，而品牌差异化未能形成，也导致当终端费用水涨船高之际，成为不能承受之重。品牌差异化的实现，必须以差异化品牌理念为核心，并将这种差异传递给消费者，方是现实出路。

所谓产品差异化是指市场可以接受细分诉求之时，以产品的差异化来塑造品牌的差异。如联通的CDMA，就是区分移动GSM产品差异的例子。产品差异化允许企业延续终端战略，在终端把优势产品推介给广大消费者，并给予竞争对手以有效的打击。但是，归根结底，产品差异化的核心仍然要回归到品牌差异化，也就是必须回到基本，那就是建立一个拥有竞争优势的品牌。

以上就是本人对产品跟随，最后发展到品牌差异化的一点浅见，真诚希望国内企业在与国际巨头竞争时能够通过跟随，最终取得竞争优势。

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