这次小编给大家整理了绩效考核存在的问题，本文共5篇，供大家阅读参考。
篇1：绩效考核存在的问题
在以前的考核办法中，考核工作往往侧重于“评”，定性评价凭感觉印象的多，定量评价的少，考核的准确性不高;侧重于看台账、看笔记、听汇报，考核的被动性较大;在考核的结果上，反映表象的成分较多，人际关系畏难情绪占有一定的比重，考核的真实性受到影响。
尚未建立科学有效的绩效考核体系。目前，供电系统大多是按照千分制的考核模式对经营管理工作进行考核，虽然考核的出发点是为提高管理水平而考核，但考核的效果受诸多因素的制约不甚理想。考核的内容往往局限于一些指标的考核上，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。考核的指标不够科学，在考核中，以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性。业绩考核与奖惩挂钩不够密切，在一些单位考核最终成了搞形式主义，走过场，这样使得很多工作浮于表面，职能分离、相互制约的机制不能真正发挥效应。
未列入目标责任制考核的工作和事项容易出现粗放式管理的现象。基层供电部门存在的一个比较明显的倾向就是列入目标责任制考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标责任制考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标责任制考核制度这个指挥棒、风向标的确立能否适应工作实际显得十分重要，
对不能包罗万象棒、标外的非考核项目给予相应的关注十分必要，在时间、精力、人力、财力等方面也要有所侧重、合理安排，弹好钢琴。
考核内容变动性较大、连续性较差。有时年初制定的标准，到半年、年终考核时就发生变化，又确定并执行了新的内容和标准;考核定量标准少，难以操作，让被考核单位难以掌握。
目前考核办法基本主要针对基层单位考核，而对公司机关职能部门考核被动性较大、力度不够。虽然目标考核办法规定了“实行机关部室与基层单位责任连带制，凡上级检查、考评中出了问题，自上而下或自下而上挂钩承担相应责任。”但从近年来考核执行情况看，对机关部室的考核缺乏主动性，仅局限于责任连带考核，而缺乏主动对部室设定能够客观反映工作落实质量和效率的考核项目和标准，缺乏结合既定考核项目和标准，实施阶段性和总体性考核的有效做法。
考核人员素质参差不齐，责任心有差距，存在考核怕得罪人的“老好人”现象。考核的成绩能否客观反映被考核单位的真实工作落实情况，主要取决于被考核单位的落实情况，同时实施考核的人员素质也起到一定的影响作用，人员素质包括业务技能、工作态度和责任心等诸多方面，绝大多数参加考核的人员素质较高，考核比较客观、公正，但大家毕竟工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，有的甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分的情况而不进行扣分的情况。
篇2：绩效考核实践中存在的问题及对策
在绩效考核中不论采取何种评定方式，应用何种评定技术与方法，总是会遇到各种各样的问题，有的问题涉及被评价者的因素，有的问题涉及具体的评定技术，不过，更多的问题涉及评定者因素。为了有效地进行绩效考核，在此将实践中遇到的各种问题都指出来并提出相应的解决方法。
1、抵制考核
绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已。
针对上述问题，我们可以提出一定的对策。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关的。我们传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多的强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为“优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。国外有许多组织在绩效考核中采用一种叫做”360度评定法“，此法在绩效评定时通过被评价者周围的各类人--诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等来收集评价信息，最后这些”全方位“的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是唯一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法效果之所以不错，就在于它不考虑人与人之间的比较，而只关注每个人的自我改进与发展。这是值得我们借鉴和学习的。
对于企事业单位的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。
2、评价标准的不清晰
在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信，
有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是”好的“、什么样的工作质量可以称作”一般"，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常出现在量表评定法中，但也会出现在关键事件法、描述法中。
3、评定者产生的问题
在绩效评定中，评定者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量.在此我们将讨论几种常见的评定者问题。
(1)晕轮效应
晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。这种做法的一个潜在假设是，每次只评价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象。
(2)宽松和严厉倾向
绩效评定要求评定者具有某种程度的准确性和客观性，但评定者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。评定中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致;一是降低评定量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。
(3)趋中倾向
趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。
(4)近期效应
评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使评定者出现偏高或偏低的倾向。要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
(5)对比效应
对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。
篇3：社工机构绩效考核存在的问题及对策论文
摘要：随着经济转型和产业结构调整，社会各阶层的问题日益凸显，迫切需要专业的社工服务来维护社会稳定，社工机构的发展就成为一个备受关注的问题。而东莞市目前很多社工机构的人力资源管理较为混乱，尤其是在绩效考评方面，论文以某一社工机构为研究对象，分析其在绩效考核中存在的问题，并提出相应的建设性意见。
关键词：社工机构；绩效考核；对策
随着东莞社工行业的逐步发展，社会对社工的认知度逐步提高，对社工的需求量越来越大，社工的发展将成为一个让人关注的问题。由于社工机构在东莞仍然算是新兴的行业，很多的人力资源工作都做得不是很全方位，尤其是在绩效考评方面。即使绩效考评有做到根据多方评分得到数据汇合，但也仅仅只是根据评分与最终的绩效薪酬相挂钩。这样的绩效考核，其实很容易与机构的发展战略脱节，当绩效考核不能带领机构走向更好的发展的时候，我们就应该深思一下，如何更好的做好社工机构的绩效工作，使东莞的社工机构做得更好更强。
1社工机构绩效考核制度现状
本文以东莞市某社工机构对研究对象，从行政组成看，主要是有三个方面：行政组、社工组以及督导组。不同的社工机构行政组的组成都会有些的区别，但是主要的组成部分都大致相同。机构所沿用的绩效考核制度主要是以绩效调查评分卷为主。每人有三份评分卷，分别是自我评分、督导助理与机构综合评分以及用人单位评分。评分的公式a=x*10%+y*30%+z*60%，分别是自我评分10%+用人单位30%+督导与机构综合评分60%。还有一个比较关键的分数是附加分，附加分是指同工平时所参加的机构培训情况、进修情况等等。之所以说它是比较关键的一项，是因为同工要想达到杰出或者优秀等级，那附加分就必须大于附加值，否则即使调查卷分数再高，绩效也直接按良好的等级算。所得出来的分数就是绩效的最终结果。再按照此结果发放绩效工资，绩效工资有分为几个等级，分别是总分达杰出等级的发放2倍绩效工资、达优秀等级的发放1。5倍绩效工资、达良好等级的发放1倍绩效工资以及打合格等级的发放0。5倍绩效工资，最后后也会有一个不合格的等级将不发放绩效资金。从图1看，自评分数曲线和用人单位分数曲线最多人都处于90―100分数段，综合（督导）评分曲线最多人处于70―80分左右，从附加分曲线来看，最多人处于30分左右，这可能说明以下几个问题：①各考核者对于绩效考核表的评分，没有真正按绩效考核标准进行评分，导致自评分、用人单位评分偏高；②督导严格按照绩效评分标准进行评分，对于每位同事要求相对比较严格，因此督导评分曲线相对于自评、用人单位评分等曲线都较为偏低。③整体社工较少承担本职工作以外的职能，如成为自治组织成员等等。导致整体附加分偏低，个别社工附加分高，拉大了平均分数值。
篇4：社工机构绩效考核存在的问题及对策论文
绩效考核的制度已经实施了多年，但是真正通过绩效考核达到机构目的还没有做得到，在绩效考核的过程中存在了不少的问题。
2。1绩效考核的目的不明确
同工为了能得到更高的薪酬，会在一年两次绩效考核中，把自己的打分打高，或与用人单位达到打高分的共识，这样就会使得绩效考核的分数偏高，用人单位评分过于主观性和无差异化，无法评出社工的优劣和个人特征。由于部分用人单位意识到本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，在评分过程中担心按社工实际绩效评分会对社工的薪酬产生影响，因此评分分数稍高而忽略同工的真实绩效。另外也存在部分用人单位没有去了解社工的真实绩效就草草打分应付了事，造成本次考核无法为社工晋升等提供准确的依据。从图2看，社工自评的分数，在香港督导、督导助理和机构评分层面存有约10。68分的差距，说明部分社工存在有高估自己的服务成效及相关的能力的情况，需在日后的进行适度调整，确立更为客观准确的定位。有时候有些同工得到的绩效等级是杰出，他就会觉得自己这一年的工作做得很好。但其实绩效分数只是参考这几份调查卷，虽说有肯定到上一年同工的工作状况，但是并不能代表全部。通过将社工自评与其他方评估评分的对比，发现部分社工在自我综合评价上存有或高或低估自己的评价的情况，见图4。将社工自评的得分率/二方评分得分率（二方评分得分率=[（用人单位评分+综合评分）/总分]，是指除社工外的第三方对社工综合评价的情况。），称为“自评与其他二项偏差率”，其中偏差率在0。900―1。100之间的，共有81人，属于自我综合评价定位与第三方评价吻合；其中偏差率1。101―1。500之间，共有16人，属于自我综合评价定位过高，需要就自我的一些服务成效的展示，工作的融入和自我认识上需要进一步加强；其中有2人偏差率在0。800―0。900之间，证明社工对自己的工作还是比较充满自信，也比较满意自己的工作表现。将社工自评的得分率/二方评分得分率（二方评分得分率=[（用人单位评分+综合评分）/总分]，是指除社工外的第三方对社工综合评价的情况。），称为“自评与其他二项偏差率”，其中偏差率在0。900―1。100之间的，共有81人，属于自我综合评价定位与第三方评价吻合；其中偏差率1。101―1。500之间，共有16人，属于自我综合评价定位过高，需要就自我的一些服务成效的展示，工作的融入和自我认识上需要进一步加强；其中有2人偏差率在0。800―0。900之间，证明社工对自己的工作还是比较充满自信，也比较满意自己的工作表现。
2。2绩效考核的'细节处理不完善
2。2。1前期制定细节处理不到位，绩效评估指标不完善
由于前期制定绩效办法时没有充分考虑到细节的问题，致使各绩效级别的分数线不合理，最后需要重新按比例进行修改，突显出我们考虑问题不全面。由于绩效评估表格上指标没有详细解析清楚，使各评分主体评分权重不一，最后在客观上导致评分偏差，有些主体评分较高、有些主体评分较严谨。
2。2。2没有强调附加分的佐料证明
对于附加分的评分，在表格上有备注说明，但是没有在口头上进行简单地解析说明，也没有明确说明附加分必须需要相关材料进行证明，导致社工在填写过程中没有备注得分原因。
2。2。3绩效面谈时间短
绩效考核过程中绩效面谈环节时间相对较短，虽然之前有进行提问问题的审核和沟通，但是仍然没有详谈工作，尤其是在工作成效方面，大多同事没有意识到成效的重要性，或者更多的是不善于表达出自己的工作成效。
2。3用人单位不重视绩效考核
用人单位评分没有客观化。用人单位评分过于主观性和无差异化，无法评出社工的优劣和个人特征。由于部分用人单位意识到本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，在评分过程中担心按社工实际绩效评分会对社工的薪酬产生影响，因此评分分数稍高而忽略同工的真实绩效。另外也存在部分用人单位没有去了解社工的真实绩效就草草打分应付了事，造成本次考核无法为社工晋升等提供准确的依据。
2。4社工自身不重视绩效考核
绩效业绩的取得，从根本上将要靠高素质和高能力的员工的共同努力，也需要同工自己认识到绩效的重要性，社工部应该不要一味的认为绩效就是奖金。社工不重视绩效评估，他们只是单纯的把他理解为是一项工作以及任务。正因为不重视，忽视了评估的目的，没有把这项工作的目的和意义传达下去，社工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪
3对东莞某社工机构绩效考核的对策及建议
3。1绩效考核目的应明确，设立灵活的薪酬激励机制
若以薪酬激励为目标的个人绩效考核超过一定程度，便物极必反，成为制约机构和社工发展的障碍。与薪酬紧密挂钩的个人绩效考核并不是解决一切机构出现的问题的灵丹妙药，虽然在机构和社工可接受的范围内不失为一种提高效率的好方法，但超过了一定程度，效果便适得其反。因此，与薪酬挂钩的个人绩效考核需要具有一定的宽松度。设立灵活的薪酬激励机制。灵活的薪酬激励机制的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的旧做法，充分体现了员工的个人价值、岗位重要性及贡献。
3。2完善绩效考核细节处理
3。2。1加强前期制定细节的处理，完善绩效评估指标
在进行绩效评估的时候，评估可以采取的方式是隶属于行为导向性绩效评估中的行为观察比较法，即从同工平时的工作表现，所开展的活动、小组、个案所带出的成效而做出比对，再从用人单位、上层意见所反馈的意见得出绩效结果。由于人数岗位分布广、用人单位要求不一致、同工所开展活动无论是性质还是内容都不一致，所以我们的绩效考评从所有岗位的共通性出发。建立科学完善的绩效考核指标体系，重点是围绕工作效益、成效考核绩效目标。按照业绩绩效、服务质量、成效、工作能力、态度指标进行层层把关、形成多层监控机制。通过多级考核，环环相扣、层层把关，能够及时发现各个岗位的工作情况，发现同工在工作中所存在的问题，及时反馈，以便尽快寻早解决方案，也为未来决策、再遇到同类型情况提供依据参考。
3。2。2完善附加分的佐料证明
附加分主要针对的是社工在进行服务之余，额外的一些个个的增值加分。社工行业的发展应时刻贴紧实际，所以培训增值就显得更为重要。很多社工常常单纯认为完成指标服务就可以，甚至自己利用工作之余的时间提升了自己也没觉得自己进步了。其实社工的一些提升对他个人的绩效是有一定影响的。他们的增值往往能更好的体现在服务上。而附加分的佐料证明能体现出社工为岗位所做的努力，让机构更清晰社工为了服务成效做出哪些努力。社工在平时的工作中，可收集更多的数据，使自己的发展成为看得见的进步。
3。2。3增长绩效面谈时间，提高工作成效
在面谈中，我们可以更关注发展性评价，这个是在系统分析评价对象的发展、以及询问同工来年工作规划的需要后，做出的一个是与他们的职业生涯规划相关联的发展性评价，而这个发展性评价主要关注的的是如何评价同工将来的绩效表现作出预测，让同工也能开始对自己有一个大致的认识，对自己也能有一个清晰定位、发展方向，机构也能根据他们个人的职业生涯规划而进行来年岗位的调整以及服务指标的预测。而且社工一般融入第二单位中，与机构行政的沟通比较少，增长面谈时间可使双方更好的了解。同工可以更好的了解机构对此的关注与期望，了解机构的发展动态。而机构也能及时发现社工存在的问题，更早的做好工作，使活动开展更顺利。
3。3加强用人单位对绩效考核的重视
让用人单位知道绩效不仅是关系到社工的薪金及发展，更多的是能为用人单位更好的服务。当社工把绩效评估看重起来，能因绩效更好的工作，其实最终受惠的将是用人单位。绩效考评是客观地、实事求是地发现、评价每位社工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现社工和用人单位的共同发展。
3。4加强社工对绩效考核的重视
让工作绩效优秀的社工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与社工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使机构与社工双赢和谐发展。所以现代绩效管理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩效的评估发现其优势和不足，然后再根据机构的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质提升计划，只有能力和素质提升了，上下级共同拟定的绩效目标才能得到彻底执行，才能达到高绩效。
4结束语
科学开展绩效考核能够使新旧同工享受公平的绩效待遇，促使同工除了做好专业工作外，也全面提高自身的各项能力，发挥自身的特长。绩效考核可以让机构总部的人员和一线的社工好好交流工作情况和心得，在进行绩效考核的时候，还应该适宜做好对同工状况的关怀，让机构同工对机构产生强烈的归属感。绩效考评或多或少存在着一些的不公平与不完善，毕竟我们的对象是人，成果是服务成效。对人的服务成效的体现是一个很漫长的过程，因此我们的考核就要变得更加谨慎，要注重服务带来的成果好坏。本论文对象东莞某社工机构的绩效考评还存在很多问题，如同工单纯的把绩效考核与薪酬相结合；同工发现不足时未能及时纠正等，针对一系列的问题，机构应采取有效的措施解决，如建立完善的绩效考评制度，提高员工绩效管理的参与度等等。
参考文献：
[1]毛学伟。企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策[J]。价值工程，（7）：163―167。
[2]姚极，栗继祖，薛武杰，等。事业单位人事绩效考核评价管理研究[J]。山西高等学校社会科学学报，，18（2）：31―35。
[3]宣化，王昭雪，陈怀楚。清华大学绩效考核系统的应用[J]。北京：计算机工程与应用，（12）。
[4]海燕，李树吉。论企业绩效评价体系理论框架的构建[J]。四川会计，，29（7）：11―13。
[5]李正风。政府绩效管理与基础研究绩效评估[J]。自然辩证法通讯，（5）：45―53。
篇5：浅析企业员工实施绩效考核存在的问题及对策
一、绩效考核的概念
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。因此，绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
二、绩效考核方法
公司以强化提高利润为中心的管理理念为指导，为了进一步提升公司业绩，提高管理水平。通过有效的绩效考评系统，逐步在全公司形成以细化、量化员工个人考核为核心导向的绩效管理机制，确保工作流向清晰、业务衔接顺畅，最终提高公司全体员工的工作业绩，从而提升公司业绩，增加公司的市场竞争力。
(一)设定关键绩效考核指标，公司根据上一年度的预算情况，以及各部门职能的不同，科学、合理的设定各部门的关键绩效考核指标。
(二)制定详细的岗位说明书，通过开展定编、定岗、定员工作，制定详细的岗位说明书，明确岗位的职责，并根据岗位说明书确定各岗位的关键绩效指标。
(三)完善的绩效考核程序，成立目标管理及绩效考核机制领导小组，并在各部门成立绩效考核监督小组，结合部门实际情况设定目标管理及绩效考核方案，根据管理权限逐级考核，首先由员工个人自评，然后直接上级依据考核细则对下一级员工的绩效进行考核打分，间接上级(高于员工二级的分管领导)负责对考核结果进行评估、确定。
(四)考核频次，对员工实行月度考核(个别工作也可以根据工作任务的完成时间作为一个考核周期)，季度总结的原则，每月初进行初评，继而进行考核认定。季度结束后的第一个月月初，对员工上一季度的考核情况进行检查评估，得出季度得分，同时，对个别不合适的绩效考核指标按照权限进行调整，保证绩效考核体系健康有效的运行。
(五)考核的评价与反馈，以员工绩效考核为依据，对员工实行“星级”制管理，每季度的绩效得分加总平均作为员工当季度的考核得分，季度考核成绩前5%者为本单位“三星”级员工，考核成绩后3%者为本单位“一星”级员工，其余为“二星”级员工。本单位于每月中旬将上月的绩效考核结果反馈给职工本人，同时建立员工个人绩效考核档案。员工对考核内容和结果如有异议的，员工在提供事实依据的前提下，可以向直接上级进行沟通，沟通未果的，可以向间接上级提出申诉，由间接上级进行协调，协调后仍有异议的，可向本单位绩效考核监督小组提出申诉，调解仍未果的，可向公司目标管理与绩效考核机制领导小组提出申诉，由公司领导小组作出仲裁。
(六)奖惩机制，员工每月奖金和绩效考核结果挂钩，得分高的奖金高，得分低的奖金低。同时设立绩效考核季度奖，对被评为“三星”级的员工，每人每次奖励450元;对于被评为“一星”级的员工，从下一季度起，被列为考核关注对象，单位指定专人带教，帮助其提高工作绩效，如连续三个季度考核为“一星”级员工者，在原单位培训三个月，培训期间执行试用期工资待遇，
另外，在涉及到员工的职务升迁绩效考核档案中的得分情况也作为一项重要参考依据。
三、绩效考核中存在的问题
公司虽然有一套完备的绩效考核制度，也利用到了绩效考核的结果。但由于绩效考核中存在的各种问题，减弱了考核在工作中应起的作用。
(一)没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。
(二)组织执行力度不够，执行力不够是许多企业经营失败的重要原因，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力，而造成绩效考核执行力下降的主要原因有：1.绩效考核相关培训不充分;2.绩效考核指标本身设置的不合理;3.人际关系因素的影响;4.各部门、上下级沟通机制不完善;5.“对事先对人”的惯性与文化。
(三)绩效考核思想没有在基层得到很好的推广，公司绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到真正的推广，在执行过程中必然会出现许多的问题，甚至有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，有些过于追求一步到位的指标设计，而没有考虑企业的实际情况，从而使部分考核在实际操作中很难起到效果。
(四)绩效考核没有反馈，结果没有合理利用，首先容易出现根本没有将考核信息进行反馈，考核工作成为走过场，考核结果的人为操作性较大等;其次，部分单位没有将考核结果及其对考核结果的解释反馈给员工，致使员工无从知道自己的真实情况，也无从改进。
四、对策
针对绩效考核中出现的这些问题，公司系统地采取相应的措施就显得非常必要。而解决方案不应是一种头疼医头、脚疼医脚式的对策堆砌，切实有效的解决之道才是根本。
(一)科学的进行岗位分析，岗位分析是绩效考核不可或缺的前提，在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作岗位要有详细的了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。
(二)加大对各级员工的培训和宣传，通过培训和宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对员工实施绩效考核方案的内在联系有一个清醒的认识，最终通过培训和宣传，使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大的挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。
(三)在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平的态度，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈给员工，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起员工重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。
(四)提倡全员参与的绩效考核理念，全体员工的主动参与意识是绩效考核成功与否的一个关键，它能增强员工的主人翁意识，对考核认真负责，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动了考核的开展，并有效地提高了考核的效率与准确性。
(五)建立有效的绩效沟通和反馈机制，建立良好的绩效沟通渠道，使绩效考核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时旨定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更加努力地工作。
员工的绩效考核，是人力资源管理中的一项重要工作，它直接关系到员工的工作积极性和企业的竞争力。基于员工在绩效考核本身的战略价值，企业必须意识到考核中出现的问题是无法回避的，企业应当予以正视并分析解决这些问题，从而才能发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，并真正使绩效考核在企业战略目标和组织目标的实现中发挥巨大作用。
文档为doc格式
