下面就是小编给大家带来的企业培训热的冷思考（上），本文共3篇，希望能帮助到大家!
篇1：企业培训热的冷思考（上）
企业的竞争归根结底就是人才的竞争，企业的最大财富就是人才，员工的成长决定企业的成长，类似这样的观点在中小企业基本上已经是深入人心了，拥有事业企图心，渴望打造伟大企业的老板们，对此已经是深信不疑，
当前我国的中小企业大都对员工培训方面不遗余力。组织中高层员工外出参加各种各样的培训，聘请培训师进行企业内训，建立培训体系，建立培训部，制定培训制度，忙的不亦乐乎。培训事情虽然在企业内部轰轰烈烈的进行着，但是老板们却时常感觉到企业的经营绩效并没有多少增长，大多数员工的实质工作能力也没有提高多少，倒是很多中层员工的理论水平进步了，对什么事情都变得夸夸其谈，不着边际。甚至员工的流失率也并没有因为培训而减少，老板们为此大惑不解。
究其原因，我们认为，当前在中小企业中，关于培训方面存在四大问题。
1. 对培训认识的问题。
企业管理以人才为中心，经营企业就是经营人才的观念是千真万确的。重要的是老板们对于培训的认识并不科学和全面。
培训是企业人力资源管理中的一个环节，人力资源管理中，“选、用、育、留、派”等，居于核心的地位的是“用”，笔者认为，用人才是核心，招聘、培训、绩效考核、人事管理等等，都是为用人服务的，用人之道方才是管理的大道。培训就是一种工具，“工欲善其事必先利其器”，培训的作用，就是提高员工的素质和能力，把一般的员工变得更优秀、把不适用的员工变得更适用，让平凡的员工能够干出不平凡的事情，让员工把工作干得更加出色。
企业是功利性组织，经营企业的目的就为了利润最大化，以让股东满意，
企业不是学校，它并不是单纯教书育人的场所，“养兵千日用兵一时”也就是说平时供养、训练军队，以便到关键时刻用兵打仗，企业培训的目的就为了使用。而当前很多企业就是恰恰忘记了培训的最终目的：
有一位父亲领着孩子在草坪上开着割草机修剪花园，这时，房间里的电话响了，父亲回到屋里接电话。孩子就开着没有熄火的割草机在草坪上快乐地割草玩耍，父亲打完电话回来，看到被孩子弄得不成样子的草坪时非常生气。父亲大发雷霆，把孩子批评得泪流满面。孩子的母亲实在看不下去了，就对孩子的父亲讲：“我们今天是来培养孩子，不是来养草。”孩子的母亲接着说：“我们今天带着孩子来干活的目的是什么？是为了培养孩子，为了让孩子快乐地成长，而不是仅仅修剪草坪。”孩子弄坏草坪，父亲批评一下是应该的，但是过度就不好了，过犹不及嘛，草坪弄坏了，接着再修剪或者等草再长出来就可以了，但是给孩子心灵造成的伤害就很难复原了。很多时候培训没有效果，是因为他们纠缠于培训本身的问题而忘了根本的目的。
2. 培训责任主体不清晰
大多数企业把培训职能划归于人力资源部，人力资源部开展培训工作更多的是为了培训而培训，这些人力资源的培训经理在培训专业方面可能是非常精通，订计划、建流程、讲课这是他们的专业。但对于公司其他部门的业务就不是特别了解了，尤其是其他部门工作中的问题，他们更是茫然。这些就是很多员工总认为公司组织的培训脱离实践，没有多大用处的原因。
人力资源的管理在某种意义上可以理解为企业管理，人力资源管理不是人力资源一个部门的事情，作为培训也当然不是人力资源一个部门是事情，培训从字面上来理解，就是“培养和训练”，也就是培养人和训练人，培训是管理者的事情，老板负责培训中高层经理，部门经理负责培训员工，人力资源负责组织培训、制定培训体系和制度流程等。并负责公共层面的培训。
培训所属员工，是管理者的基本职能之一，我记得一些外企甚至把员工的能力水平增长作为考核管理者的一项重要标准，直接管理者最明白其员工需要什么样的培训和怎么培训。我们认为员工的直接上级才是培训的第一责任人。
篇2：企业培训热的冷思考（下）－－两大见解
一、建立培训机制，
对于中小企业来讲，培训早已不是一个做不做的问题，而是一个必须要做好的问题，对于老板来讲，如何完善企的培训机制，通过培训来提高企业员工的素质，打造团队凝聚力，提高员工忠诚度等等，这也是企业发展中的焦点话题。
1、以打造学习型组织来构建培训机制
培训的过程是一个互动的过程，员工积极主动的学习已成为决定培训效果的关键了，培训的中心不在于讲师的教，而在于员工的学，员工的学习力才是企业竞争力的来源，企业的使命是帮助员工提高学习力。人才决定竞争的观点有些不符合时代了，为什么这么说，我们可以打个比方，甲方有高级人才100名，而乙方有高级人才200名，是不是乙方一定能战胜甲方呢？学习力理论告诉我们不一定，如果甲方每个人的学习力都很强，那么用不了多久，不是人才的会变成人才，是人才的会变成高级人才，是高级人才的会有更大的创造力。而乙方虽然有高级人才200名，但是如果没有很强的学习力，也就没有了竞争的能力。
学习型组织是让员工具有持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是能把学习转化为创造能量的组织。如何打造学习型组织，美国的彼得•圣吉在第五项修炼中提出了五个观点，即系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。大师的真知灼见熠熠生辉，闪耀着智慧的光芒，为我们打造学习型组织，构建培训机制指引了方向。系统思考的观点说明，构建培训机制不能脱离企业整体的经营来谈培训，他和招聘机制、激励机制、营销机制、组织机制、发展机制，密不可分。自我超越是学习型组织的重要基石-或者说是学习型组织的精神基础，员工只有从内心自动自发的拥有学习的渴望，全身心的投入，才能获得进步的力量。心智模式帮助员工通过改变自己、改变学习方式，进而改变外部世界。共同愿景赋予员工目标和希望，激励着全体员工为了组织的神圣使命而学习奋斗。团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是组织的基本学习单位，提高团队的学习力才是企业培训机制最终目标
2、以发展人力资源战略的高度构建培训机制
从长期看，培训是为了企业人力资源战略服务，人力资源战略是为了企业长期发展战略服务的，人力资源解决企业在发展过程中对人才需求的数量和质量，而培训机制正是实现这一目的的重要手段，人力资源工作就是要保证企业各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技知识和技能，即通过培训来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距，保证人尽其才，才得其所。
基于培训的重要性，外企已经把培训上升为战略，将培训战略作为人力资源战略的基础，培训战略主要侧重于对企业人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体职工的一般培训教育
著名的阿什里德管理学院将培训战略发展划分为三个阶段，分别是：
培训的第一阶段：离散阶段
当公司处于培训的离散阶段时，培训与组织目标无关联，培训被看作是一种浪费时间或浮华，公司在工作时间内是不给员工时间去接受培训的，觉得培训就是耽误公司的工作。培训被看作仅仅是培训部的事，人力资源部是培训的主角，因为公司的发展还处于初级阶段。
培训的第二阶段：整合阶段
当公司处于培训的整合阶段时，培训开始与人力资源的需求相结合，也与评价体系相联系形成系统性。这时的培训既要强调基础知识，又要强调技能性内容。由于人力资源需求对培训的影响促使企业关注发展问题。这时培训的主角变成了部门经理，他们把培训需求报给培训部，同时进行在职辅导。由于部门经理的参与，使得人力资源部不用忙于去办各种业务培训，但是由于培训内容范围的扩展对培训者的技能范围要求扩大了，他们要量身定做为员工设计课程，
培训的第三阶段：聚焦阶段
面对迅速变化的企业环境培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。当公司出于培训的焦距阶段时，培训与企业战略和个人目标相联系。公司注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程，专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各个领域。这时培训的重点应该放在公司组织整个身上，形成一个人人学习的浓厚气氛，而不用放在任何个人身上，培训的后续行动计划，就是用一些手段帮助员工使他们能够更自发地学习。
二、通过培训机制增强团队凝聚力
1、培训体系留住人才
当前困扰企业老板的一个重要问题就是“优秀的人才留不住，留在的人才不优秀”，往往是一些骨干销售人员、高管离职，就会对整体营销工作带来很大影响，能干的销售人员手里有着很多客户，他们离职轻则造成客户流失，重则带走了一批销售员，甚至导致销售工作的瘫痪。我经历过一些企业，发现大多有一个致命的缺陷，就是 他们的企业不是缺谁都行，而是“缺谁都不行”的组织体系。
说到高管离职，我想著名的外企微软比起内资企业来也是毫不逊色，从吴士宏、唐骏，这种走马灯式的轮换有点让人目不暇接了，但是据我了解，高管的频繁离职，并没有改变微软在中国的战略，微软也没有为此而一蹶不振。
为什么呢？我觉得这是因为微软的组织训练系统比较过硬。而以中小企业为主流的内资企业就缺乏人才的运营系统，而人才运营系统的核心手段就是训练。空降兵对于任何企业来说起到的只是催化剂的作用。一个企业的真正生命力来自于组织自身。有的企业也建立了培训部，可他并不完善、合理科学。因此建立一个完善的组织培训系统是当务之急，事实也是如此，有完整的员工培训计划、员工培训体系、员工训练方式是世界上大的跨国公司必须具备的先决条件。
麦当劳最重要的竞争力之一，是其完善的培训系统之道。怎么训练，很简单，就是培训。全世界有两万多个麦当劳店，每个店面经理都要经过18个月的严格训练。美国通用电器公司每年培训预算不低于10亿美元，接受培训的员工不少于一万名。IBM公司每年员工培训预算超过20亿美元，其在设立培训学校的同时，还不断加强网上大学的建设，完善员工自主培训系统。
可喜的是越来越多的企业都表现出对培训的重视，在总部建立培训中心，从全国各地聘请优秀培训讲师，大力培养自己的培训师团队，定期开展培训。使培训体系化、经常化、制度化、实战化、多样化，提高了培训质量，为企业的发展提供了强大的驱动力。
如果你不想让你的企业“缺谁都不行”，那就赶紧行动起来，建立一个完善的组织训练系统，通过合理、科学的培训计划，让你的人才变得更优秀。
2、让组织成为个人成长的平台
按照马斯洛的理论，人在解决了生存问题之后，要考虑的就是社会尊重和自我实现了，一个好的企业，要能够为员工提供实现“从奴隶到将军”的机会。这种机会就是员工的职业生涯规划。通过不断的培训、有计划的岗位锻炼，培养企业需要的人才，同时也使这些人实现了从“奴隶到将军”――从普通青年到高级职业经理人的跨越。在这样的企业，员工自然会用业绩和忠诚回报组织。如果员工队伍整体有一种蓬勃向上的拼搏力量，这样的企业能没有市场竞争力吗？
培训就是企业提升组织及员工能力的首要条件。企业还应该是组织成为个人成长的平台。员工不仅可以通过培训成长，还可以在组织平台上学习到更多的内容、创造出更多的发展空间。培训提供的是个人能力的提升，而平台提供的是发展的大舞台。
沈菏生：根植于中国中小企业营销管理实践的沃土，市场一线成长起来的营销管理专家，十余年的实战生涯，曾服务的行业有：医药保健品、兽药、广告、服装鞋帽、酒水管理咨询、IT等. QQ:541877225 email:riyuehongxin@sina.com，手机：18663780518
篇3：浅谈幼儿教师培训热中的冷思考论文
浅谈幼儿教师培训热中的冷思考论文
幼儿教师培训是加强幼儿教师队伍建设的重要环节，是推进幼儿园实施素质教育，提高保教质量的重要保证。但在如火如荼的幼儿教师培训热中，我们需要冷静思考以下几个方面的问题。
思考一
培训机构够资质吗?
培训机构的良好资质是办好培训的前提。目前，地方承担幼儿教师培训工作的主要机构是区县级教师进修学校或教师培训中心。由于种种原因，上述机构以前承担的教师培训任务仅限于中小学教师范围，未涉及幼儿教师的培训业务，机构内也没有配备学前教育专业的`教师，这就直接影响到培训的质量。
思考二
培训内容有效吗?
培训内容的优化设置是办好培训的关键。目前，幼儿教师培训的课程内容大多由培训机构根据自己掌握的信息或现有教学条件确定，多数培训在内容的安排上，未进行培训前的需求调研，未考虑幼儿教师真正的需要。要提高培训内容的针对性与实效性，需要了解一线工作现状及培训对象的需求。在深入调研的基础上，了解教师的需求，制定出切实可行的培训计划，这样的培训内容紧密联系幼儿园教育学教学实际，具有丰富性和系统性，切实提高幼儿教师的专业素质与实践能力。
思考三
培训方式适宜吗?
培训方式、方法直接影响和制约着培训质量。教育部《关于大力加强中小学教师培训工作的意见》指出：改进教师培训的教学组织方式，倡导小班教学，采取案例式、探究式、参与式、情景式、讨论式等多种方式开展培训。有的培训机构为便于组织管理，省时省力，所有的课程都是集中式的专题讲座，学员则以被动式听课为主，培训效果较差。另外，幼儿教师群体以女性为主体，她们偏向于感性，对于这个群体，生动活泼、直观形象的事物更具有吸引力和感染力。因此，幼儿教师的培训方式方法更应丰富多样，如外出观摩、听课评课、师徒带教、教研讨论、专家讲座、名师具体指导等均可灵活采纳。
思考四
各培训项目能统筹安排吗?
目前，举办幼儿教师培训的机构主要有四个层级：县区级―地市级―省级―国家级，由于培训机构管理部门不同，培训经费渠道不一，各机构举办的培训缺乏统筹管理。因此，当前的幼儿教师培训活动存在着以下弊病：1. 内容重复，有的学员在不同的培训班上多次聆听同一个专家的讲座;2. 时间“撞车”，同一时间段内多个培训扎堆儿举办，导致幼儿园人手异常紧缺，常规工作受到冲击，幼儿园正常教学秩序受到干扰;3. 互不衔接，培训机构各办各的培训，对参训对象、课程计划缺乏整体规划。因此，如何按照“统筹规划、改革创新、按需施训、注重实效”的原则，实行培训机构之间的联盟，统筹安排各级培训项目，将教师进行分层、分类、分级培训，便于幼儿园安排教师有序参加，是当前亟待解决的一个现实问题。
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