以下是小编精心整理的生产成本管理论文，本文共15篇，供大家阅读参考。
篇1：生产成本管理论文
生产成本管理论文
摘要：物流成本是产品在销售流通中所产生的人、财、物费用，即各种费用的加总。而现代物流成本，涵盖了更广泛的区域，从原材料的供给到产品的运达，期间所产生的物流费用都包含于其中，穿流于企业经营的全方面。可见，物流成本的控制对于一个企业的发展具有极其重要的作用，因此电商企业注重自身物流成本的控制是不可忽视的战略要求。本文立足物流成本控制有关理论，以京东为例结合该企业物流成本控制的现状，探究其物流配送模式，以点带面，分析电商企业物流成本控制。
关键词：物流成本；电商企业；物流
成本控制在经济高速运转的今天，信息技术的发展带动了商业模式的改变，特别是近几年来电商时代的快速发展，掀起了“物流热”，而且预计这股热流在未来将持续升温。电商企业的关键流程是物流，没有物流的保障，电商的跨地域运营就无法得到支持，导致电商就只能回归到传统的线下交易模式，所以电商企业必须要下大力气进行物流平台的搭建，降低物流成本以便降低自身的运营成本，稳固了自身的市场地位。
一、物流成本控制基本方法
1.绝对成本控制是指在一个绝对量的成本费用内，把支出控制在其中，而预算控制和标准成本又是其主要两大方法。从节约各项成本开始，减少浪费，据此来实现企业的物流成本控制，并要求业务和生产环节的所有支出费用的发生都包含在控制成本的范围。2.相对成本控制是指通过比较和分析成本与利润、功能和质量等因素，希望在一定条件下取得最佳经济的有效控制方法。物流成本控制领域的相对扩张，要求企业降低物流成本，也必须密切关注相关的这些工作例如项目结构、产品结构、质量管理、服务质量的成本因素水平和其他方面。这样做的目的是提高成本和效益的费用控制，不仅能减少每单位投资产品的成本，而且提高了整体的经济利益。
二、京东物流配送模式分析
利用物流配送模式来控制物流成本，主要是降低物流成本所潜在的风险，降低退货率，尽量满足各个地区的物流需求。电商企业可以通过自营物流或利用物流公司，为客户提供所需的服务，最大程度地满足客户的要求，提高客户的满意度。京东商城作为国内当前强大的电商之一，在退货方面具有良好的运营方式，通过自营和第三方物流的途径，完善物流服务，体现了客户至上的服务思想。京东主要利用保证质量和优化服务的方法来完成电商交易，赢得客户信赖。京东重点分析物流模式对物流成本控制的作用，在全国构建自身的物流系统，依靠自身比较专业的配送服务，在规定时间内将商品送达客户手中。同时，由于自营物流具有一定的资金风险，因此京东除了自营物流外，还增加了第三方物流服务，以此来分散资金风险，降低自营方式引发的成本风险。京东的物流配送模式具有较强的灵活性，依据配送地点合理选择配送方式，最大化地降低物流配送成本，在实际的物流成本控制上，表现出了很多优势。目前，京东致力于物流发展，注重细节成本，最大限度的扩大了成本控制的空间。京东的物流运作流程（见图1），其全程基本采用的是京东自身的物流系统。京东利用其大数据网络，研发出先进的数据分析系统，对大数据进行深入分析，实现了准确度较高的仓储和运输，物流服务水平、效率和质量都较高。
三、成本控制对企业的重要性及影响――以京东为例
1.保证配送及时与安全性自营配送方式是集高效率，周到服务以及合理费用为一体的配送方式，京东即是通过自营配送方式，为消费者带来更准确及时的服务，以及高效的质量保证，满足顾客更高的要求，同时只有通过自营配送的方式，京东方能达到新提出的服务――“211限时达”服务。目前，京东提供的货到付款这种方式，还是受到了大部分消费者的青睐。假设借助第三方物流来为京东配送商品，货到付款这种方式会产生不安全因素，对京东会产生不利，可是由京东本身的配送队伍办这件事，这些问题就不复存在。京东的自营配送方式保证了配送服务的安全性，从而也达到了更好的物流成本控制。2.保证业务的稳定性每次到了法定的假期日，特别是春节那段时间，大部分城市的快递公司都会提早放假。然而顾客往往是集中在假期进行网上购物的，所以说假期才是电商物流配送的高峰期。而京东在这一方面可以做的很好，利用自己的配送团队，起到一个在此期间业务水平稳定的保证，使物流成本控制能稳中前行。3.降低物流成本支出京东建自营配送系统，则需投入巨大的资金，可若是交给第三方物流企业去配送，又可以节省一些成本费用。所以京东根据不同城市的发展水平，因地制宜，选择相应的配送方式，达到以最低的成本实现优质配送，减少了物流成本的支出。4.使京东回归核心业务京东作为电商企业，其重心会放在解决物流配送上，第三方的物流配送模式从某种程度来说可助其专注于自身的业务发展，使得回归核心的业务。京东通过结合两种物流配送模式，能更好的整合资源，充分发挥物流成本控制的作用，进而为企业带来更好的效益。
四、结论
全面综合分析电商企业的物流配送模式，通过举例更好地反映电商的物流成本控制，以及物流成本控制对其具有极其重要的作用。电商企业必须制定有效的战略，加强成本控制，以此降低物流成本。影响物流成本的因素很多，不管是选择上还是利用上，都要加以控制采取积极地控制措施，避免物流资源的浪费，降低在物流上的资金损耗。通过一系列优化物流成本的措施，加强在物流方面的运作，继而稳固电商企业在市场及行业内的地位，提高竞争优势，进一步推动企业更好地向前发展。
参考文献
[1]杜黄德.电商企业物流成本控制研究[J].中国商贸，，（16）：180-184.
[生产成本管理论文]
篇2：生产成本管理分析论文
生产成本管理分析论文
论文摘要：
浅论施工企业成本控制和成本分析
论文关键词：
施工企业 成本控制 成本分析
工程项目成本控制是施工企业来说是一个永恒的话题，因为成本控制直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目成本控制中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强施工成本控制。
1施工成本控制的依据
1.1工程施工承包合同
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。
1.2施工成本计划
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
1.3进度报告
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。
1.4工程变更
在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、投资都必将发生相应地变化，从而使得工程成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，判断变更以及变更可能带来的索赔量等。
除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，施工组织设计、分包合同等也都是成本控制的依据。
2施工成本控制的步骤
在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生念头的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下：
2.1比较
按照确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
2.2分析
在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。
2.3预测
按照完成情况估计完成项目所需的项目。
2.4纠偏
当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的个体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，代写硕士论文从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。
2.5检查
是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
3施工成本控制的方法
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段。它通过确定的成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：
3.1人工费的控制
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
3.2材料费的控制
材料费控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。
3.2.1材料用量的控制
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：
3.2.1.1定额控制
对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
3.2.1.2指标控制
对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
3.2.1.3计量控制
准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
3.2.1.4包干控制
在材料使用过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
3.22材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
3.2.3施工机械使用费的控制
施工机械使用费主要由台班数量和台班单位两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
3.2.3.1合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；
3.2.3.2加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
3.2.3.3加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；
3.2.3.4做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班数量。
3.2.4施工分包费用的控制
分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的.分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
3.2.5间接费、其它直接费的控制
行政管理方面，要精简机构，避免人浮于事，减少不必要的工资支出，控制业务招待费等非生产性开支的数量。加强现场管理，施工现场是项目建筑产品最终形成的场所，也是人流、物流的汇集地。搞好施工现场管理要从节约施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
4施工成本分析的依据和作用
施工成本分析的依据主要有会计核算、业务核算和统计核算。根据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析、可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
5施工成本分析的方法
5.1比较法
就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用。
5.2因素分析法
这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其它因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
5.3构成比率法
通过成本构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、价的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。
5.4分项工程成本分析
分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分项工程成本分析的对象为已完成分项工程。通过预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。为今后的分项工程成本寻求节约途径。
篇3：浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
全面预算管理有助于通过对生产成本的准确预算，实现生产成本的降低，合理控制人工费用和生产材料费用，最终实现制药企业的经济价值和社会价值，为企业营造良好的口碑和信誉。
一、制药企业基于全面预算管理的生产成本控制概述
制药企业在生产过程中根据标准作业程序，对全面预算管理制度进行推行，使财务管理人员参与到生产监督和检查的过程中，将生产管理和预算管理相结合，提高生产的规范化水平。制药企业为实现控制生产成本的目标，在制定预算目标时，应该综合考虑以下四方面内容。第一，预算目标应该与制药企业实际情况相结合，对制药企业未来发展进行合理规划，整合企业内部资源。第二，针对企业各部门的特点，实施有针对性的管理，提高部门间的协作能力。第三，预算目标在制定时，应该秉持以市场为导向的理念，根据市场变化和市场信息，提高预算目标的稳定性、安全性、灵活性，及时对预算目标进行调整。第四，企业应该通过提高财务管理水平，促进全面预算管理水平的提高，及时对数据进行搜集、分析和反馈，深入发掘隐藏在数据背后的信息，提高企业成本控制水平，促进经济效益的进一步提升。
二、制药企业基于全面预算管理的生产成本控制策略
制药企业生产成本控制主要包括控制直接支出成本和控制间接支出成本两个方面，企业应该在保证产品质量和安全性的'基础上，避免在生产、销售等环节产生的浪费，对企业各项资源进行优化配置。
1.控制直接支出成本
直接支出成本是指制药企业在生产的过程中，为产品生产而导致的费用支出，一般来说，直接支出成本包括直接材料费用、人工费用、直接机物料和直接能源等。
制药企业应该根据国家对药品质量的相关规定，合理控制直接材料费用，在预算管理的过程中，应该根据成品率和物料清单对预算目标进行制定，结合药品质量规范，在生产的各个环节中，执行预算规划，在满足产品百分之百合格率的基础上，使成品率不断提升，最终实现对材料费用控制的管理目标。
企业人工费用主要受到以下两个因素的影响。第一，对生产的各项程序进行合理安排，确定生产工时。第二，制定适宜的单位工时工资。制药企业应该根据动作分析法，确定制药企业岗位定额工时，结合成品率，计算出准确的工资工时，按照员工岗位重要性的不同、岗位对企业效益的影响程度不同，计算小时工资。在对员工的工资进行支付时，应该能够满足产量和生产工时的转换要求，秉持按劳分配和各司其职的要求，通过不断提高员工工作的积极性和主动性，使员工生产效率不断提升，进而降低人工成本。此外，还应该对预算执行过程中的风险因素进行分化控制，充分发挥科学技术的支撑性作用。
企业应该在生产成本中对直接机物料和直接能源进行单独核算，在确定预算目标时，应该对工艺变化、产品消耗等因素进行综合考量，财务部对生产过程进行跟踪，结合生产的实际情况及时修订预算，使每一位生产员工都具备完善的预算管理理念。
2.控制间接支出成本
间接支出成本也成为制造成本，是指制药企业在直接成本外产生的各项费用，包括为管理生产和组织生产而导致的各项费用，如管理者工资、办公费、差旅费、维修费和折旧费等。企业可以通过固定预算法等方式，预算间接支出的数额，具体来说，应该对工程部领用维修物资，制造部采购固定资产和质量部化试领用等工作进行重点监控。
3.建设完善的成本控制机制
为了对预算效果进行控制，提高成本控制执行水平，制药企业应该建立完善的成本控制机制，包括小组责任机制、结果追踪机制和奖惩机制等。
制药企业为了实现成本控制的目标，应该建立成本控制工作小组，小组成员应该包括财务部、工程部、质量部和生产部，小组负责根据预算目标，制定完善的成本控制方案，对预算的指标进行层层分解，监督员工对方案的落实情况，在根源上保障预算实施的有效性，提高执行力。此外，应该由财务部门出面，定期邀请生产人员、质量部、工程部、班组长召开以成本分析作为主体的会议，分析在成本控制方案执行过程中遇到的问题，对问题进行跟踪、评价，并制定绩效考核方案，结合员工考核结果，对员工进行奖惩，对执行过程中，预算产生的偏差及时发现、尽早解决。同时，企业应该对数据结果进行追踪、控制，一旦发现数据异常，应该追踪可能导致数据异常的因素，并在寻找到异常现象后，提出改善的建议和意见，避免在今后的生产工作中再次出现同样的问题。为了提高追溯的工作效率和工作准确性，应该对生产记录进行认真填报，提高生产流程的规范性，通过企业各项规章制度对员工的行为进行约束，保证制药企业成本能够不断降低。企业应该在不同的预算环节，实施有针对性的奖惩方案，最大限度的使员工工作的积极性不断提升，使财务管理人员参与到制药企业的生产和管理之中，改善工艺技术水平，激发员工自觉提高生产效率和学习先进生产知识的意愿。
三、结语
综上所述，制药企业应该通过预算管理制度，降低生产成本，对内部控制管理进行优化，满足企业生产和发展的需求，促进企业健康、稳定、持续发展。
篇4：生产成本管理
出自 MBA智库百科(wiki.mbalib.com/)
生产成本管理(Production Cost Management)
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篇5：生产成本管理
生产成本管理是通过成本的计算分析，真实地反映出产品的成本，通过成本控制来加强成本管理，达到降低成本提高经济效益的目的。
生产成本管理是现代企业市场竞争必要的环节，实现生产成本的降低，除了运用高效的管理手段提高效率外，还有重要的一点是高新技术在生产中的运用，进行设备更新和改造。只有把科技成果运用到生产中，才会发挥它的生产力功能，为企业创造更多的经济效益，间接创造更多的社会效益。
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篇6：生产成本管理
降低生产成本是提升现代制造业的核心竞争力的必要手段之一，但如何有效、系统地降低成本、控制成本却不是一件简单的事。本文结合成熟的和最新的理论研究成果以及本人的工作实践、体会，认为生产成本管理应遵循以下三项基本原则：
一、标准成本中心与非标准成本中心相区分原则
企业生产成本管理，其实质首先是一种业绩管理，即业绩评价行为。而业绩评价依管理人员所负责任的内容不同，可以划分为成本中心、利润中心、投资中心。成本中心就是以达到最低成本要求为目标的企业中的一个单位。利润中心是以净利润为目标，投资中心以投资收益率为责任目标。企业的生产部门，作为一个成本中心，应当将标准成本中心与非标准成本中心即费用中心区分开来，分别考核其所发生的成本。
标准成本中心，就是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造活动中，每个产品都可以有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准。因此，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。
而非标准成本中心即费用中心，通常被用于管理那些产出物不能用财务指示来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括生产的行政管理部门以及企业的高级行政管理部门。通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩
二、成本差异调查与成本差异纠编相结合原则
生产成本管理既是业绩管理，也是一种行为的管理，它不仅需要将标准成本中心与费用中心区分开来，而且还需提供成本控制报告。同时有效的成本管理还需要通过差异调查。找出发生偏差的原因，提出纠正偏差的措施。成本控制报告只能使人们注意到偏离目标的表现，只是指出了问题的线索。要想收到降低成本的实效，只有通过调查研究，找到原因，分清责任，才能采取纠正行动，发生偏差的原因很多，大致可以分为三类：
1、执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等。
2、目标不合理，包括原来制定的目标过高或过低，或者情况变化使目标不再适用等。
3、实际成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误，故意的造假等。成本指标具有很强的综合性，无论哪一项生产作业或管理作业出了问题都会引成本失控。纠正偏差的措施通常包括：
1、重新制定指标或修改指标；
2、采取组织手段，重派任务或进一步明确职责；
3、采取人事管理手段，选拔和培训主管人员或者撤换主管人员；
4、改进指导和领导工作，给下属以更具体的指导和实施更有效的领导。
三、绝对成本控制与相对成本控制相兼顾原则
生产成本管理还必须突破“部门”观念，即生产成本管理是整个企业成本管理的一个组成部分。生产成本管理，既要考虑控制绝对成本，又要从整个企业发展战略的角度考虑降低相对成本。
绝对成本控制通常也称为“成本控制”，其原则可以包括以下四条：
1、经济原则。
是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。为建立某项控制，要花费一定的人力或物力，付出一定的代价。这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。
经济原则要求成本控制具有实用性。只有通过适当的计划工作、组织工作和领导工作来纠正脱离目标的偏差，才能证明成本控制系统是有用的。
经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则 对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。
经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划，出现了预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用，不至于在市场变化时控制系统成为无用的“装饰品”。2、因地制宜原则。是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指对大型企业和小型企业，老企业和新企业。发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。
适合特定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，建立控制标准和实行控制的方法应有区别。适合职务与岗位责任要求，是指总经理、厂长，车间主任、班组长需要不同的成本信息。应为他们提供不同的成本控制报告。
适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细项目，以及资本支出等。有不同的性质和用途，控制的方法应用区别。
3、全员参加原则。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工的协调一致的努力才能完成。为了调动全体员工成本控制的积极性，应注意以下问题：(1)需要有客观的、准确的和适用的控制标准。(2)鼓励员工参与制定标准(3)让员工了解企业的困难和实际情况。(4)建立适当的激励措施。(5)冷静地处理成本超支和过失
4、领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高领导来推动。成本控制对企业领导层的要求是：(1)重视并全力支持成本控制。(2)具有完成成本目标的决心和信心。(3)具有实事求是的精神。(4)以身作则，严格控制自身的责任成本。降低相对成本，又称“成本降低”。是指为不断降低成本而持续作出努．力。竞争对手的存在，促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断的持续的努力。
降低相对成本的原则通常包括：
1、以顾客为中心原则。必须统一规划产品的交付时间、质量和成本。同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。产品成本的降低不允许产品的粗制滥造。
2、作业成本分析原则。降低成本不仅指降低生产成本，还包括要求降低企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送、售后服务等成本。降低成本不仅要降低生产和其他作业成本。还要降低管理费用和财务费用的降低。降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。
3、关注产品单位成本原则。由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。
4、要靠自身的力量降低成本。市价变动、税收减少等原因也会导致成本降低，但成本降低的根本途径在于企业通过自身努力来降低成本。
5、要持续地降低成本。降低成本不应是的权宜之计，而应是企业的根本方针，应持续不断的进行。
降低相对成本就是“做正确的事”，控制绝对成本就是“把正确的事做正确”。在现代市场经济条件下。必须立足于企业的外部环境和企业的整体发展战略，既要降低相对成本又要控制绝对成本。
综上所述，以此三原则来“宏观地”组织现代制造业企业的生产成本管理。有望形成企业的“成本优势”，提高企业的核心竞争力。
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现代生产管理与低成本管理模式创新[2]
现代生产管理技术和模式有很多，许多国家都依靠现代科技进步的成果开创出符合本国的管理模式，如以色列在七十年代开发了最优生产技术(OPC)，以国外优秀管理原理和软件系统为支柱，以增加产销率，减少库存和运行为目标的优化生产管理技术。还有中国的“邯钢经验”推行以模拟市场核算，实行成本否决为核心的经营机制。根据市场上产品售价和采购原材料的市场价来计算目标成本和目标利润，对每个工序的各项指标逐项进行比较剖析、分析其潜在效益，并以成本效益决定分配和对干部业绩进行考评 企业内从厂长到职工实行全员、全过程的成本管理。应该说每个不同的生产管理模式都有其适应范围，各有利弊。像以JIT为代表的日本管理哲理就是以本国自然资源和条件开创的一种先进的管理思想。而以MRPII为代表的西方管理哲理则更多地利用计算机辅助管理和信息集成技术，突破了管理上的时间和空间的局限，开创了崭新的管理理念。但是直口果比较这些不同管理方式，可以发现 低成本管理在其中占据r核心地位。
(1)准时生产制(JIT)模式下的低成本管理
准时生产制(Just In Time)是日本丰田汽车公司在七十年代开创的一种以采用看板系统和倒流水拉动方式，追求零库存的生产管理模式。它保证成品在销售时能准时生产出来并发送，组件能准时送人总装，部件能准时进人组装，零件能准时进入部装，及愿材料准时转为零件。准时生产制打破了传统金字塔式分层管理模式，将产品开发、生产和销售结合起来，使松散脱节的备生产部门紧密地结合起来。
实现了库存成本为零的目标。JIT的工作原理就是将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量(看板设定量)及时供给每道工序。看板是传递生产信息的载体，是一种生产、转移的指令，通过卡片、标签或工票来表示的。它表明了看板编号，产品编号、件数，上道工序编号，交货时间等内容。由生产最后一道工序向上一道工序依次通过看板传递信息，领取零部件，而上一道工序只生产补充下道工序所领走的同样数量的零部件，因此实现了零库存。库存等于零不仅解决了有跟资金的占用问题，而且大大节省了原材料的保管、储存、领发手续和对原材辩存货的确认和计价等问题。同时，企业由于实现了零存货，产品成本不受期初存货成本结转的影响，成为非累计性成本，这样企业在计算本期产品成本时也就不必考虑期初存货成本和期末存货成本因素，这不仅可以大大简化产品成本的计算工作，而且由于当期产品成本中没有搀杂上期成本的因素，从而有助于正确评价企业当期生产经营工作的质量和经营业绩降低r生产成本和材料费用成本。JIT在生产方式上采用拉动式系统，即只制造所需要的物料去替代刚刚被用掉的物料，每当移走一个容器的同时，就要发放一生产卡到源工作中心。 便另一批被生产出来装满一个容器。整个系统生产节拍短，产量均衡，工装标准，生产方式流水线，设备维修是预防性的。
通过这种方式保证生产过程的稳定性和连续性，缩短了变换模具的时间，调整资源的使用比例。利用增加能力的方法来消除生产中的不平衡，减少了生产过程中的瓶颈现象。彻底否决了传统的经济批量法，降低了在制品资金占用，节约了材料费用。另外，JIT要求有质量问题的零件不能转移到后道工序。这样就把决废品消灭在萌芽状态，减少了返修率和废品损失。成本的归属性有助于管理经营决策。传统的成本管理把折旧费、辅助工人的工资等视为间接成本，这样管理层把间接费用分摊到单位产品中去，根据产量大小进行经营决策，不利于新旧产品成本评价.强调按制造单元组织生产，由于一种或一组同类零件、产品的全部生产工序都在一个制造单元内完成，因而该单元内的费用对该单元所生产的产品来说都成为直接成本。这就有助于管理者对产品成本进行分析决策。
(2)制造资源计划(MRPII)模式下的低成本管理
制造资源计划(Manufacturing Resource Plsnning)是美国八十年代初开发的一种采用计算机和软件技术，对企业的制造资源进行有效地计划、管理和控制的先进管理模式。它从制造资源出发，考虑了企业进行经营决策的战略层， 中短期生产计划编制的战术层，以及车间作业计划与生产活动控制的操作层，其功能覆盖了市场销售、物料供应、各级生产计划与控制、财务管理、成本、库存和技术管理等部分的活动。已成为企业管理的有力工具。据美国专门机构调查显示，应用MRPII可提高生产力10％-15％ ，可降低库存成本20％-3o％ ，减少加班时间5O％ 一90％。
加强了生产成本的控制：传统的生产成本的控制是一种典型的事后形式的成本核算。只把生产过程中发生的成本按标准(计划)成本或实际成本进行累计计算，有的甚至连标准成本都没有。这种以过去的会计事项为依据得到的成本结论实际上是一种历史成本，它无助评价生产效率的高低，也无法对生产过程中的成本进行实时控制。同时也不利于价格的制定。MRPII有效地解决了这个问题，建立了成本中心，成本计算子系统根据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行成本地计算工作，包括人工费、材料费、生产费用的计算。将料、工、费分开计算，对间接费用按一定系数进行预摊，事先做出成本预估 标准(计划)成本，实际成本可以随时比较、分析，动态监控，力图做到事先控制，一旦发现标准和实际成本差异较大，可迅速上下追溯，弄清何处、何时出问题，一目了然，便于改进和控制。
优化库存管理：MRPII理论认为必要的、一定量的库存是一种保护措施，是维持生产稳定的一个重要因素，这种观点与JIT理论的“零库存”正好相反，但是这两种观点并不矛盾，因为它们本身所应用的环境有所不同。JIT系统适应于少品种、重复生产和标准产品大批量生产，对企业内管理、人员、技术和外部环境要求较高。而MRP―II面向连续化生产的加工、制造业，库存资产一般占用企业总资产的15％一40％。它的库存管理的基本原理是从最终产品的总进度表中倒退算出需要各种零部颁原材料的时间和数量，并将需求分为独立需求和从属需求。独立需求如产品库存等，它的需求取决于外部环境(市场、顾客人只能通过预测估计。从属需求如原材料、外购部件等，它的需求取决于最终产品的生产进度计划。那么我们便可在独立需求确定后，在计算机里依据产品结构表就可以推出从属需求量，从而提供了物料需求的准确时间和数量。MRPII系统中，库存控制的功能有：建立库存档案，进行物料的ABC分类，日常库存更新处理，收料质量的检验，库存成本计算和呆滞物料的处理。
大大降低了人工成本和管理费用：MRPII要求在企业的生产经营各个环节广泛应用计算机技术和自动化设备，从而大大节约了人工成本，例如传统方法对物料需求量的计算要用6―13个星期，费时费力。而采用了MRPII系统软件后，计算物料需求量的时间缩短为1―2天。在管理上做到了信息使用共享，信息传递迅速，正确性提高，对例外事项可做重点管理，提高了管理效率，各职能部门工作划分更加明确，同时管理部门掌握了从研究与开发、原材料管理与生产、一直到销售计划与推销等各个部门非常有用的信息，而这一切都只是计算机信息集成便可完成，减少了大量的基层管理人员。
(3)计算机集成制造系统(CIMS)与低成本决策
计算机集成制造系统(Computer Integrated Making System)是由美国人在七十年代提出来的，主要是产品的开发、制造和经营的全过程中采用计算机技术，并把计算机单元技术集成起来，发挥整体优势，提高企业对市场的快速响应能力的一种管理模式。通常由管理信息系统(MIS)、产品设计和工艺设计自动化系统(CAD、CAPP)、制造自动化系统(DNC、FNSC)和质量保证系统(CAQ)四个功能分系统，以及计算机阿络系统和数据库系统二个支持分系统组成。
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生产成本管理中存在的问题及对策[3]
1．观念上，重视产量生产，忽视建立车间成本责任控制制度。
一些生产企业的管理者认为，只有增加产品数量，企业才有增加财富的基本条件。而且，在市场销路畅通、产品供 应求时，这种观念更为强烈。在车间成本管理上，车间没有明确的成本责任控制制度。有的企业仅执行一级核算，车间未建立成本责任中心，未制定与成本相关的考核指标，缺乏自下而上的日常成本控制手段，这为成本管理工作埋下了隐患。在实际生产中，企业也往往为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，使得领料审核不严、备件更换频繁、材料物资消耗增加，冈此出现产量增加、成本也升高的情况。一旦市场形势发生变化，则会形成生产越多亏损越多的严重后果。
2．方法上，缺乏科学管理，不能起到有效控制作用。
现代成本会计的7个职能，也即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，它们之间环环相扣，缺一 可。成本预测是成本决策的.前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既
定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。但在实际操作中，往往仅编制计划控制，缺乏对生产成本的事中控制和事后考核。即使事后反映，却没有相应的措施对出现的问题及时加以调节和控制，因此目前的成本管理要求仍然无法得到满足。3．人员组成上，缺乏专业的成本管理队伍。
长期以来，有些企业一直认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与其他部门及其他人员没有关系，其实这是一种片面认识。因为企业领导虽然在成本管理中处于主导地位，但其并不是直接操作者，不可能事必躬亲。而且，财务部门虽然在成本管理中的作用不可忽视，但其职责主要是结合企业实际，熟悉生产工艺，健全企业内部会计控制，选择适合本企业的生产成本核算方法等，从而有专业局限性。因此，要从根本上降低成本以及在生产工艺的改良、替代品的选择、生产组织的合理安排、设备更新等方面有所进步，必须有专业人员参与抉择，这样才能选择出高产、优质、低消耗的方案。从财务部门成本核算角度讲，无论是选择定额法、标准成本法或是其他方法，都需要生产人员根据生产消耗及工艺情况确定出定额消耗量， 以及根据既定价格制定出定额成本。所以，如果没有一支专业的成本管理队伍以及生产人员的积极参与，降低成本只是一句空话。
4．手段上，成本核算方法落后，不能满足现代化形势发展要求
首先，成本会计核算不能适应现代企业发展的要求。会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立参与成本管理的思想。一些企业闭关自守，不学习先进的成本核算方法，不与同行业进行交流，成本核算方法落后，信息严重滞后，根本达不到防患于未然的要求，从而无法满足现代化企业管理的需要，这对成本管理很不利。
其次，IT业的发展，为企业生产成本管理提供了更好的平台，也为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本提供了条件，但是在大部分企业中并没有充分利用它发挥作用。例如，已配备硬件设施的企业，尚未作全盘考虑，而是各部门各自为政，仅购买满足本部门工作需要的软件 这样做的后果是：一是形成资源浪费：二是系统之间相互分割，不利于形成有机联系的企业整体管理信息系统；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新。
对成本管理存在问题的建议
1．树立全员成本管理意识，推行成本责任制度。
首先，企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时，必须树立全员成本管理意识，使所有部门、车间重视生产成本，并充分发挥每个职工的主观能动性。同时，企业应将成本控制意识作为企、文化的一部分，深入到每个职工思想深处，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，从而以尽可能少的投入创造尽可能多的价值。
其次，在生产车间推行成本责任制度。在现代企业管理中，靠理想和信念维系企业的体制已经明显不适应当今企业发展的要求。在市场经济大环境中，应建立有效的企业内部协调与控制机制，使责、权、利相结合，并充分调动各级管理部门的积极性，使其自觉为实现企业整体目标努力。责任会计完全适宜各个企业，完全满足成本管理需要，其基本工作内容包括设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价，其基本类型包括成本中心、利润中心和投资中心，其主要特点是分权管理、逐级授权、层层负责。责任会计强调激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间实施责任会计，推行责任成本制度，是实施成本管理行之有效的手段。
2．按照成奉管理的职能，建立成本管理体系。
按照现代成本会计的7个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
①成本预测。
成本预测是根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。
②成本计划。
成本计划用来反映计划期内的生产耗费情况，它分为可比产品成本计划、不可比产品成本计划、车间成本计划等。
③成本决策。
成本决策是根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案，并使目标成本最优化的过程。例如，合理进行生产的成本决策、费用节约决策等。
④成本预算。
成本预算是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行的途径和方法，其预算内容分为直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等。同时，成本预算必须同责任成本结合起来，将成本预算指标层层分解，各负其责。
⑤ 成本控制。
成本控制是为实现企业经营目标而对企业生产活动的控制，也即对企业生产经营活动中所发生的各项耗费， 以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。成本控制按控制时期的不同分为事前控制、日常控制等。
⑥ 成本分析。
成本分析是指通过对实际成本与标准成本之间差异的性质、产生原因以及所造成的影响进行分析，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应措施，及时纠正偏差。
⑦成本考核。成本考核旨在明确责任，以确保成本计划顺利完成。可根据各车间、各部门制定不同的考核指标，并按期进行考核评比。
3．改革用人机制，建立一支专业的成本管理队伍。
要从根本上降低成本，必须建立一支专业的成本管理队伍，并且各生产车间应配备成本工程师。成本工程师可以从精通生产工艺、掌握生产特点、了解设备性能的生产技术人员中选择，或者在生产车间的关键岗位或控制点选择。同时，让成本工程师参与企业成本管理，发挥其在降低生产消耗、挖掘企业潜力上的关键作用，保证成本信息真实、及时、完整，达到真正降低成本耗费的目的。
4．提高成本会计水平，加快网络建设。
为了适应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，成本会计人员必须学习国内外一切先进的成本管理经验，按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的原则，结合企业实际情况认真进行研究。我国企业在长期的实践中积累了许多行之有效的成本会计经验，如成本指标的归口分级管理，包括班组在内的厂内经济责任制，以及如今邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验与宝钢的标准成本管理，都是值得学习和借鉴的。选择适合企业的核算方法，逐步从核算型向管理型转变，提供满足成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同时，还要加快企业的网络化建设。必须将企业的各个子系统融入企业整体管理信息系统中，形成企业内部局域网。通过信息共享掌握生产运行状况，实现成本实时跟踪和控制，及时发现成本管理问题并予以解决。推动会计电算化发展，推行计算机实时监控系统，从而为成本管理提供可靠的技术支持。
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参考文献
↑ 丁峰.论生产成本管理的三项基本原则
↑ 左小德、王文辉、袁洪.生产成本管理技术与模式创新
↑ 申香茹、申琳.企业生产成本管理问题浅析
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篇7：生产成本管理
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篇8：生产成本管理精细化管理之我见
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X04-00-01
随着我国经济的飞速发展，市场竞争越来越激烈，生产企业要想在激烈的市场竞争中得到持久的发展，需要采取有效的战略，其中成本领先战略是企业获得发展的基本战略。本文正是以此为背景，在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策。
一、精细化管理的重要性
精细化管理对于企业的生产成本管理具有十分重要的作用。对于生产型企业来说，在企业的经营过程中生产成本是资金占用的重点，加强生产成本的精细化管理是保障生产企业财务的完整性，减少生产过程中的浪费现象，提高财务管理人员的素质水平的关键。所以，精细化管理在生产成本管理中具有非常重要的作用，加强生产成本管理精细化管理是企业生产经营的基础。
二、生产成本管理精细化管理中的问题
1.生产企业成本精细化管理的意识不高。生产成本企业的管理领域，部分企业进行成本核算和分析的内容有限，大多只是针对于产品的生产环节以及项目生产的成本进行核算，通常情况下，没有进行技术和流通领域的成本核算；其次，在生产成本的管理方面，往往注重的是生产成本的事后管理，没有进行生产成本的事前管理和预算，这就在一定程度上没有发挥财务管理的预防作用。同时，部分进行传统产品的生产企业的生产成本管理的目的仅仅是降低生产成本，主要的手段就是进行节约，但是在某种程度上对成本费用的控制，有时会产生产品质量水平的下降，进而带来企业效益的下降。
2.生产企业的原材料采购中间环节过多。在生产企业中的供应链环境下，要想增加企业的竞争力，需要提高企业的原材料的采购效率，并且降低采购成本。但是大多数的生产企业原材料的采购点是分散的，通常情况下采购的信息不是公开的，这就造成了采购成本的增加。实际上采购成本的增加不仅包括采购信息不透明，还包括采购原材料的中间环节较多，其中的任何一道中间环节都给采购原材料增加了一定程度的成本。如果在某种程度上减少中间环节，可以节约相对一部分的采购原材料成本。
3.生产企业的管理不完善。生产企业的库存是具有成本的，生产企业的库存管理重点是进行库存成本的管理，想要降低企业的生产成本，需要在一定程度上降低库存成本。在生产企业的库存管理中出现了如下问题：第一，生产企业的库存准确率较低，库存的准确率越低，就说明生产企业的生产物料没有很好的被利用；第二，生产企业的库存周转率较低，如果生产企业的库存周转率较低，会给企业带来很大的资金压力。这就需要采取精细化的管理方法。
4.生产企业的信息化建设滞后。随着社会的进步和发展，信息化的发展越来越快，生产企业也需要根据自身的需要加强企业的信息化建设，加强企业的信息化建设可以让企业的决策更加科学化，同时也对企业的精细化水平的提高带来一定的促进作用。但是，大部分的生产企业的信息化水平还比较落后，有些生产企业对于供应商的信息掌握的都不是很全面，同时企业的生产成本管理的信息记录也不完整，这就在一定程度上产生了企业的生产成本。
三、生产成本管理精细化管理中的对策与建议
1.树立生产成本管理精细化的新观念。现代企业发展特征的新变化，要求企业在建立企业生产成本管理理论与方法体系的过程中，树立新观念，采用新的思路去拓展生产成本管理新领域。要求企业不断地深入企业调查研究，形成一种具有普遍推广意义的成本管理精细化管理理论与管理方法。
2.严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理。企业要充分利用先进的信息技术的潜力，重建一个全新的采购流程。在完善企业的'采购流程中，企业要加强物资计划审报管理。紧密结合生产运营需求，积极与企业各专业科室联系沟通，保证计划上报的准确性、完整性，从源头上控制成本。为了更好地控制采购成本，企业提升采购谈判中的技巧和谈判策略。
3.加强企业库存的精细化管理。按照库存改进指导原则，加强企业库存管理的对策主要是：①严保库存物资数量和库存结构的合理性。增加物资备品备件计划申报的依据性，减少备品备件的盲目采购，进而减少物资库存的无休止上涨，从而达到成本的有效控制。②提高仓储物资周转率。严格物资入库时间，对存放周期超过半年、但采购周期较短的物资少存或不储存。
4.进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。企业在管理的过程当中，想更好地要适应现代社会的发展，对于进算计信息自动化管理要在企业当中广泛的运用，各个管理节点之间需要配置工作计算机，建立有利的局域网，财会电算化与各业务信息系统接口，使生产、职能、主管之间的一步化、交互式管理逐步得到完善。
四、小结
企业在面临巨大的机遇的同时，也面临着很大的挑战，在这种情况下企业要想提高自身的竞争力，不仅需要保证产品的质量，还需要对企业的生产成本管理进行精细化的管理。本文在在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策，具体包括：第一，树立生产成本管理精细化的新观念，第二，严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理，第三，加强企业库存的精细化管理，第四，进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。希望本文的研究能为生产企业的成本管理带来一定的促进作用，并且通过精细化管理让生产企业在市场竞争中有所提升。
参考文献：
[1]宋文杰.加强生产成本管理规范生产成本核算――积极推进老企业管理方式由粗放型向精细型转变的有效途径[J].会计之友（上旬刊），（09）.
[2]尚东昌.浅议企业成本管理的弊端、成因及改进措施[J].佳木斯大学社会科学学报，2012（04）.
[3]张会娟.我国企业成本管理的重心及其发展趋势[J].郑州航空工业管理学院学报（社会科学版），2012（01）.
[4]谭云生，朱文丽.浅议企业从传统成本管理向战略成本管理转变的必要性[J].中国煤炭地质，2012（12）.
[5]孙永芹.我国企业成本管理的现状及创新探索[J].工会论坛（山东省工会管理干部学院学报），2012（05）.
篇9：生产成本管理制度
第1章 总则
第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。
第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。
第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。
第2章 产品生产成本核算基础工作
第4条 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全成本管理基础工作。
第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实的管理办法。
第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。
1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管理。
2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。
3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。
4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。
5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行限额发料，不准以领代耗。
6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不需要继续使用的应及时退回供应仓库。
第7条 仓库管理
1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。
2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。
3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。
第8条 建立健全原始记录管理制度
1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。
2．采用统一的原始记录格式的填制方法。
3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。
第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。
第3章 产品生产成本核算要求
第10条 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。
第11条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。
1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。
2．正确划分各月的费用界限。
3．正确划分产品费用和期间费用的界限。
4．正确划分各种产品的费用界限。
5．正确划分产成品和在产品的费用界限。
第12条 下列支出应当计入产品生产成本
1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接燃料和动力、包装物以及其他直接材料。
2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。
3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。
4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。
5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。
第13条 下列支出不得列入生产成本
1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。
2．对外投资的支出。
3．被没收的财物。
4．各项罚款、赞助、捐赠支出。
5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。
第14条 下列收入不得冲减生产成本
1．规定应列入营业外收入的各项收入。
2．固定资产变价收入。
3．外销材料、废次品等发生的收入。
4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。
5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。
第4章 产品生产成本核算方法
第15条 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。
第16条 直接材料的归集与分配
1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料，生产制造部门按《领料单》领用原材料。
2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成本。
3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时计入产品原料成本，并计算出产品单耗。
第17条 步骤费用的归集与分配
与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。
1．直接人工费的归集与分配
（1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。
（2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本―直接人工”与“制造费用―车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本―直接人工”借方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。
2．工艺用辅助材料的归集与分配
与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。
3．工艺用燃料及动力的归集与分配
与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。
4．制造费用的归集与分配
制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。
（1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归集。
（2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分配。
（3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。
第18条 返回废品损失的归集与分配
因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。
第19条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品生产成本计算单》，与同期或基期比较。
第5章 产品生产成本核算基本程序
第20条 公司产品生产成本核算的基本程序
1．对所发生的'费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。
2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他月份的产品生产成本负担。
3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产成本。
4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完工产品的总成本和单位成本。
5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。
6．结转期间费用。
第21条 生产费用计入成本的方法
1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。
2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入的，按一定系数进行分配。
第22条 其他几个特殊问题核算的处理办法
1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理
必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经费。
2．具有待摊性质和预提性质的费用处理
（1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。
（2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他应付款”或“应付利息”当中。
3．“废品损失”的处理
（1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。
（2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲减当年的销售量，不冲减生产量。
第6章 附则
第23条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。
第24条 本办法自颁布之日起生效实施。
篇10：生产成本管理制度
第一章 总则
第一条 为加强成本控制，明确成本控制职责，规范成本核算，不断满足顾客的产品质量要求，特制定本制度。
第二条 成本控制要围绕以下核心问题开展工作：
1、严格办理成品入库、材料领料和退库手续，确保单据填写规范和完整。
2、每个生产环节要严格质量控制，避免返工生产或翻工生产。
3、每月月终要重视车间在产品盘点工作，由生产部门组织，财务部门根据实际情况派人监盘。
4、日常要充分利用消耗统计台账的数据，分析其前因后果，总结经验教训，加强日常的产品成本控制。
5、发挥技术人员的技术创新，不断降低成本。
6、定期组织生产主要人员学习和分析成本费用核算，让每个人明白成本的概念和产品成本控制的效果，积极推动成本控制。
7、采取奖罚办法，促进产品成本控制取得实效。
8、提高固定资产使用率，降低固定成本。
第二章 部门分工和岗位设置
第三条 生产部门负责统筹、跟踪和控制生产，定期组织评估生产设备产能，制定工人生产计件工价和承包生产工价，每月月末盘点在产品，办理入库、领料和退料工作，核算计件工人工资，建立消耗台账和产品生产台账，核算各品种成本。
第四条 工程技术部负责制定《生产通知单》和《成本预算表(部分内容)》。
第五条 品管部负责检验产品质量和材料质量，做好产品标识，协助车间办理入库手续。
第六条 财务管理部负责成本核算规范，指导车间统计工作，监督在产品盘点，每月成本分析，审核计件工资和承包工资。
第七条 物流管理部负责办理产品入库、材料领料和退料手续，重点按照《生产单》计算领料标准并控制领料。
第八条 主要岗位职责：
产品成本核算的主要责任是车间统计员和成本会计，管理责任是厂长，厂长应当充分发挥车间统计员的参谋作用，应当充分利用消耗统计台账的相关数据来指挥和调度生产。
1、车间统计员的责任：细化统计和分配各品种产品的成本费用，每天向厂长汇报成本费用控制情况，并定期与成本会计核对，确保成本费用真实准确。
2、成本会计的责任：做好产品的成本费用核算，指导和督导车间统计员做好各品种产品的成本费用核算。
3、厂长的责任：每天都要主动阅读和分析消耗统计台账的数据，以期充分发挥消耗统计台账的作用。
第三章 入库与领料管理
第九条 领用原辅材料应当遵循“用多少领多少”的原则，尤其是到月底，应当严格控制领料，避免车间库存原辅材料。
1、到月底，如果车间还库存原辅材料，统一采劝假退假领”的方法，将本月车间库存的原辅材料转为下月领取的原辅材料。
2、以定单进行核算的，当定单生产完毕后，应当将其所剩下的原辅材料退回仓库，或采劝假退假领”的方法，将所剩下的原辅材料转作生产其他产品。
第十条 车间领料:由车间主任(厂长)审批，由领料人和仓管员签字确认后，原辅材料或外购商品才能出库。车间领料是指车间生产产品所需要的原辅材料、设备维修配品配件和日常办公用品。
其他领料：集团各部门领取配品配件由各部门经理审批，由领料人和仓管员签字确认后，配品配件或外购商品才能出库。
赠送：对外免费赠送的产成品、外购商品和原辅材料都必须上报副董事长审批，才能出库;出库时，出库单上需要领料人和仓管员签字确认。
第十一条 公司车间生产的产品必须先在自有仓库办理入库手续后，才能办理出库，不允许从车间直接销售而后办理出库手续。
如果车间生产的产品需要在外协单位继续下道工序生产，同样要在自有仓库办理入库手续，再按照《外协生产财务管理制度》的要求办理出库手续。
如果外协生产的产品需要在公司车间继续下道工序生产，同样要在自有仓库办理入库手续，再办理领料手续进行生产。
第十二条 车间生产入库：是指公司车间生产的产品。
第一步：质检员验收产品质量，确定产品合格和包装箱上有唛头的标识后，通知仓管员办理入库手续。
第二步：仓管员凭“产品质量检验清单”开具公司统一的入库单，并根据入库单数量验收产品数量。
第三步：入库单财务手续：“产品质量检验清单”作为附件、包装负责人和仓管员确认入库数量、质检员确认质量。财务手续由仓管员监管。
第十三条 公司入库单联次、传递：财务记账联：成本会计持有;承包结算联：承包生产者持有
仓管员：仓管员开具入库单，并当天呈送以下人员。入库单要注明是“自产”还是“承包”;存根联：仓管员持有;车间统计联：车间统计员持有。
第十四条 车间领料出库：是指车间从自有仓库领取原辅材料。
第一步：生产人员根据生产需要填写“原辅材料需求申请单”，并经车间主任审批后到仓库领取原辅材料。
第二步：仓管员根据《生产通知单》和成本预算表有关数据审核“原辅材料需求申请单”数据，确认无误后给于领料。如果领料数量超过预算数量的，还需营销管理中心负责人审批后才能给于领料。
第三步仓管员凭审核无误的“原辅材料需求申请单”开具公司统一的出库单，并前程跟踪原辅材料出库。
第四步：出库单财务手续：“原辅材料需求申请单”作为附件、领料人和仓管员确认领料数量、车间主任审核确认或事后当天由仓管员跟踪车间主任补签确认。
第十五条 公司出库单联次、传递：
财务记账联：成本会计或采购会计持有;承包结算联：承包生产者持有;仓管员：仓管员开具出库单，并呈送以下人员。出库单要注明是“自产”还是“承包”;存根联：仓管员持有;车间统计联：车间统计员持有。
第十六条 退库：加工余料1平方米以上或荒料0.3立方米以上，需退回公司自有仓库;200*600MM以上板材或荒料0.3立方米以下，需退回公司余料库。
第十七条 入库单和出库单是成本控制的重要依据，填写必须规范、完整，书写必须美观、工整，由成本会计和材料会计负责监督，不符合要求当天给于退回，并向上一级反映。
第四章 成本预算
第十八条 成本预算包括以下内容：
1、原辅材料消耗标准预算：是指每生产1单位产品计划消耗多少原辅材料。
2、变动费用预算：是指每生产1单位产品计划产生多少费用，该费用随着产品数量的增加而增加，如：计件工资(包括承包工资)、水电费等。
3、固定费用预算：固定费用包括资产折旧费与制造费用(是指与生产间接关联的费用)，该该费用不随产品数量的增加而增加，如：生产管理人员工资等。
第十九条 生产库存或以定单生产的都要进行成本预算，以利于成本控制分析(利于出材率计算和分析)。
第二十条 成本预算责任分工：预算表格附后
1、工程技术部：负责原辅材料消耗标准预算和变动费用预算。
2、财务管理部和生产部门：由生产部提供设备产能分析，具体由财务管理部负责编制。
第二十一条 成本预算统一使用财务管理部设置的《成本预算表》表格，具体流程如下：
第一步：工程技术部在下发《生产通知单》时，同时按照以上分工编制《成本预算表》，即编制原辅材料消耗标准预算和变动费用预算，并将《生产通知单》和《成本预算表》传递给生产有关人员、车间统计员、原辅材料仓管员和成本会计。
第二步：成本会计按照以上分工编制《成本预算表》，即编制固定费用预算。
第三步：车间统计员每次收到产品入库单时，必须按照以下两种情况，及时核算成本：
1、以定单生产形式的：自产品入库后三天内必须核算该产品的成本，按照《成本预算表》的要求进行编制，并上交成本会计和厂长。
2、以生产库存形式的：自产品入库后六天内必须核算该产品的成本，按照《成本预算表》的要求进行编制，并上交成本会计和厂长。
第四步：成本会计收到产品入库单后，必须跟踪、协调和指导车间统计员的成本核算工作，并根据实际情况向上级反溃同时要根据入库总量和消耗总量等因素进行分析、审核和监督车间统计员的成本核算数据，自收到预算表后两天内完整完成预算表内容编制，并上报财务总监、营销总监、生产总监和总经理。
第五章 消耗统计和生产统计
第二十二条 车间统计员根据领料出库单建立“原辅材料消耗信息”：根据材料进行分类，每类材料建立一个工作表。
第二十三条 车间统计员根据入库单、出库单(领料单)和各道工序交接表建立“生产产品信息和薪资信息”(简称：薪资结算簿)：
第二十四条 车间统计员根据以上“生产产品信息和薪资信息”和各道工序设备产能资料建立“各道工序生产数量和设备利用信息”：
第二十五条 车间统计员根据以上综合信息建立“产成品成本核算细化信息”：尚未入库的产品不在此表反映。
第六章 生产交接
第二十六条 上道工序完工产品转给下道工序要做好交接纪录：
第一步：各道工序生产完工后，上道工序生产人员填写交接表并签字确认。
第二步：质检员检验产品质量，做好标示(唛头)，并在交接表上签字确认。
第三步：下道工序根据交接表纪录的数量进行验收，并在交接表上签字确认。
第二十七条 交接表是成本控制的重要依据，填写必须规范、完整，书写必须美观、工整，由车间统计员负责监督，不符合要求当天给于退回，并向上一级反映。
第二十八条 交接表是计算工人工资和计算承包工资的原始依据，车间统计员必须妥善保管;交接表由车间统计员统一保管、发放，自产用和承包用交接表必须分开发放和管理。
第二十九条 交接表联次、传递：
承包结算联：承包生产者持有,凭此联结算承包工资;上道工序生产人员：上道工序生产人员开具交接表，并呈送以下人员。交接表要注明是“自产”还是“承包”;存根联：上道工序生产人员持有;车间统计联：车间统计员持有,凭此联计算计件工资和承包工资;验收联：下道工序生产人员持有。
第七章 工价和计件工资管理
第三十条 工价包括计件工价和计时工价，工价标准由生产管理中心制定，会同财务管理中心和人力行政管理联合审核，经总经理审批后执行。
第三十一条 计件工资由车间统计负责核算、经办，由薪资专员负责审核，由成本会计负责复核，并经有关领导审核审批后统一发放。
第三十二条 车间统计员每月终了三天内，根据有关入库单和交接表计算应付承包工资，并经生产有关领导确定后上交成本会计。
第八章 承包生产结算
第三十三条 承包生产每次完工后30天内结算承包工资，具体流程是：承包人员凭交接表结算联和入库单结算联、合同、工价表、生产通知单、出材率报告单到生产部申请报账并经经办人签字确认、生产总监审核、外协会计和财务副经理复核、老板审批后付款。
第三十四条 财务管理部接到手续齐全的承包工资结算资料后，三天内上报老板审批，并通知承包者。
第九章 盘点和对账
第三十五条 每月最后一天生产管理中心要组织各车间进行盘点在产品，盘点结果经各厂厂长确认后于次月2日前上报财务管理中心给成本会计。
在产品是指库存在车间的所有物质，包括尚未使用的原辅材料、包装物，以及未完工的半成品和已经完工但未入库的产成品等。
第三十六条 财务管理中心根据时间安排主动参与监盘，有的工序可以放弃监盘。
第三十七条 盘点一般流程：
第一、每月月终前两天由在产品车间或工序组织整理、初盘在产品并登记在在产品盘点表上。
第二、盘点时，在产品车间或工序人员做好盘点记录;如果财务部和人力资源部人员在场进行监盘，则要对已盘的物质进行抽盘核对。
第三、盘点结束后，应当整理盘点资料(即盘点表)，并由参与盘点的人员在盘点表上签字确认。
第三十八条成本会计每星期与车间统计员核对领料数量，并于次月2日双方确认全月数量，确保成本数据真实准确;仓管员每星期与车间统计员核对领料数量，并于次月2日双方确认全月数量，确保成本数据真实准确;
第十章成本核算
第三十九条 生产成本设置以下末级科目：
1、原材料：核算直接用于生产产品，构成产品实体的各种材料，包括主要材料、自制和外购半成品。
2、辅助材料：核算直接用于生产产品，不能构成产品实体，但有助于产品形成的辅助材料，包括材料、备件、包装物等，要依企业实际情况而论。
3、工人薪资和承包薪资：核算直接参加从事产品生产的工人薪资。
4、工人福利：核算工人奖金、培训费、文艺活动费用、书籍费用、退休金、医疗费、职工退职金、养老金、职工死亡丧葬补助费、抚恤费、福利项目开支和福利设施开支等，总金额要控制在工资的14%范围内。
5、制造费用：核算为组织和管理生产而发生的但不能直接计入产品成本的各项费用，如：生产管理人员工资、福利费、职工教育经费、劳动保险费、折旧费、租赁费、低值易耗品摊销、办公费、差旅费、业务招待费、水电费、修理费、物品消耗、运输费、财产保险费、劳动保护费、设计制图费、试验检验费、开发材料消耗、其他。
第四十条 产品成本核算采取品种法、分步法和分批法等三种相结合的方法进行核算，以确保核算细化，使各品种产品的成本更加准确真实。
1、品种法：是指以产品品种作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
2、分步法：是指按照生产过程中各个加工步骤为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
3、分批法：是指以产品的批别作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
第四十一条 成本细化核算应当遵循受益原则，即：一是，能够明确是哪品种的成本费用就直接计入该品种成本费用。二是，不能直接计入某品种成本费用的，按照受益的工序和程度(数量)进行分摊。同样，车间统计员应当在第一时间里将分摊的数据登入消耗统计台账。这里所说的费用包括制造费用，比如，一台设备的折旧就只能给这台设备生产的产品进行分摊，分摊根据各产品的数量进行分配。
第四十二条 成本费用核算应当正确划清以下界限，不能混淆：
1、划清收益性支出与资本性支出、营业外支出。
2、划清各种产品之间的费用。
3、划清产品制造费用和期间费用。
4、划清本期产品和下期产品的费用。
5、划清本期完工产品和期末在产品之间的成本。
6、划清可比产品成本和不可比产品成本。
第四十三条 各车间(工序)的产成品(包括半成品)成本核算基本公式：
上期车间库存(在产品)+本期成本费用增加-本期车间库存(在产品)=本期产成品(包括半成品)成本，出材率=本期完工产品/本期产成品成本。
第四十四条成本核算报表由成本会计主导编制完成，由车间统计员协助完成;成本核算报表次月5日完成上报，上报对象是财务总监和总经理。成本核算表附后。
第十一章 成本分析
第四十四条 日常成本分析：车间负责人应当每天关注车间统计信息，并定期组织有关人员研究超耗因素和节俭管理经验，对超耗和节俭达10%以上的要向总经理作出面报告。
第四十五条 月度成本分析：每月10日由总经理主持召开成本会议，总结和研究当月的成本控制状况;参与人员为：成本会计、车间统计负责人、生产和财务有关负责人;汇报人：成本会计。
第十二章 生产作业程序
第四十六条 产品生产控制流程：
第一步：组织制定产品消耗定额。
第二步：严格控制领料。
第三步：运用6S现场管理法严把各道工序生产控制。道道把关，道道成本倒推。
第四步：充分利用车间统计台账的信息，分析生产控制情况。生产各有关领导都必须时刻了解生产控制信息。
第五步：解决问题和总结经验。特别是表现突出的好或坏的员工都应当及时表扬和批评。
第四十七条 生产过程控制：质检员根据交接表信息控制出材率，如实际出材率低于预估出材率，质检员应在1小时之内向车间主任反馈，如低于3%，质检员在2小时之内向生产总监报告。
第四十八条 生产完工后反馈：车间统计员自收到交接表后24小时内向厂长和生产有关领导书面反馈出材率。
第十三章 附则
第四十九条 本制度自_______年_____月_____日起执行。
第五十条 本制度由财务管理中心负责解释和修订。
篇11：企业生产成本管理中问题探析
企业生产成本管理中问题探析
成本管理是企业管理的永恒话题.搞好成本管理工作,是降低产品成本、增加企业盈利的需要,是改善经营管理、提高企业经济效益的保障.产品成本居高不下,经济效益不佳,仍是我国目前一些企业比较突出的问题.
作 者：申香茹 作者单位：陕西渭河煤化工集团公司计财部 刊 名：现代企业 英文刊名：MODERN ENTERPRISE 年，卷(期)： “”(10) 分类号：F2 关键词：篇12：浅谈关键节点成本控制降低生产成本论文
浅谈关键节点成本控制降低生产成本论文
风城油田自12月成立以来，到“十二五”末稠油年产量达到400万吨，建成全国最大的超稠油生产基地。随着近年来国际油价持续低位震荡，中国石油也陆续实施有质量有效益发展战略，特别是近期油价逼近30美元的情况，油田单位控制成本、提高发展效益的愿景更加迫切。
一、关键节点成本控制管理模式的内涵
近年来，作业区按照公司“推进开源节流，降本增效”管理提升要求，不断加强成本控制力度，施行关键节点成本控制管理，即依据成本动因分析的结果，在优化业务流程的基础上，利用节点成本控制的方法划分各个关键节点，将标准成本配置到业务流程的各个节点上，用对标指标对节点成本进行控制，并将对标的结果落实到考核指标上来。通过控制各关键节点的费用，控制整个流程的主要成本费用，实现了成本的过程管理，提高了成本控制水平。
二、关键节点成本控制管理模式的做法
1.明确目标方向综合考虑成本管理多年的实践，要想突破成本管理“缺少事前、过程控制”的'瓶颈，实现生产性综合变动成本百元产值消耗同比降低规定比例，就必须将财务与生产经营有机联动起来，通过强化费用发生源头和过程的有效管控，才能实现真正意义上的精细成本管理，提升管理水平。
2.建立组织机构为确保该项工作有序组织和持续推进，作业区成立了节点成本控制工作领导小组，负责关键节点成本控制管理工作的日常组织协调和培训指导。机关各职能科室作为各项业务的主管部门，负责所主管专业关键节点成本控制管理工作的具体组织实施、节点成本的管理控制和按计划如期推进。
3.构建关键节点成本控制管理模式的过程关键节点成本控制模式主要包括成本动因分析、关键节点划分、单耗标准确定、对标过程管理、成本控制体系等几个方面。
（1）成本动因分析。成本动因也就是成本驱动因素，是指决定成本发生的那些重要活动或事项，它可以是一个或多个事项、影响因素、活动或作业。通过以上成本动因分析可以看出，风城油田作业区成本中占比较重的主要注水注汽、原油拉运、带压作业、大修作业等，其中的材料费、油料费、运费、加工修理费、人工费五个大项成本费用，是实施关键节点成本控制管理工作的重点。
（2）划分关键节点。划分节点的目的是便于配备操作成本，节点划分的原则是便于生产管理、录取资料和实施考核。根据业务分类，确定主要关键节点，根据各关键节点的施工特点，配备各节点的标准施工工时、天数，配备成本要素，为下步配备各节点标准操作成本做准备。
（3）配备标准操作成本。在各个关键节点之间，需要执行标准的流程操作，根据生产实际需要来配备节点操作成本。结合生产关键节点和标准施工时间，由机关各业务主管部门负责本部门所主管业务或费用的标准价格库、生产基本信息资料库的建立和日常维护，完成对应标准操作成本库的配备。
（4）确定对标指标。成本的对标管理是目标成本管理的重要内容，我们将各单位前期成本控制的最低标准作为标杆，通过与标杆相比较，更有效地推动公司向业界最好水平靠齐。制定了节点控制标准价格库，作为施工前算账依据、也作为事后考核依据。
三、关键节点成本控制管理模式保障措施
为确保关键节点成本控制管理工作切实有效推行和落到实处，采取了一系列必要的保障措施。
1.建立了关键节点成本控制管理体系近年来，作业区制定了系列成本控制实施的规章制度和办法，编制实施方案、具体操作办法、保障措施及考核办法，出台了标准价格库，初步建立了生产技术与财务经营紧密结合、有机联动的成本控制管理体系。
2.搭建了关键节点成本控制管理网络作业区成立了节点成本控制工作领导小组，明确了管理职责和分工，建立了基层关键节点成本控制管理网络，由主管领导主抓关键节点成本控制管理，制定了各基层单位节点成本日常管理办法，指导作业区开展本单位的成本节点控制工作。
3.开展关键节点成本控制管理操作培训近年来，先后开展了管理提升、成本控制管理等系列培训，采取理论讲解、现场培训等多种方式，扎实开展节点成本控制操作培训。经过培训，各生产单位对关键节点成本控制管理有了正确的理解和认识，对关键节点成本控制管理的日常数据收集与填报能够熟练掌握，培训取得了良好效果。
4.定期召开生产经营分析会近年来，作业区根据职代会等会议安排部署，定期开展节点成本分析会，及时总结运行过程中好的做法，发现存在的问题，把握运行过程中的难点和重点，寻求解决问题的办法提出完善改进建议，推进节点成本控制工作的扎实开展。
四、实施关键节点成本控制管理模式后的效果
1.实现了内部管理创新关键节点成本控制管理法与以往的事后算账考核方式相比，更加注重成本消耗的过程管理，通过实施关键节点成本控制管理，实现了成本控制理论上的一次飞跃。
2.促进了管理水平的提升通过关键节点成本控制管理，有助于作业区不断提升科技水平和生产业务质量，并控制成本发生，提升成本的使用效率，整体管理水平得到大幅度提升。
3.增强了全员成本控制意识通过实施关键节点成本控制管理，全员成本控制意识显著增强，涌现出许多控制成本的典型事例。作业区原油生产成本年年顺利完成油田公司下达目标。
篇13：向量自回归检验生产成本和消费水平传导论文
向量自回归检验生产成本和消费水平传导论文
摘要：本文运用基于向量自回归（VAR）模型的Granger因果关系检验，对我国生产者价格和消费者价格的传导机制进行分析。首先，考虑货币政策传导机制的影响，得出从长期来看，生产者价格是消费者价格的单向Granger原因；其次，运用脉冲响应函数分析，发现生产者价格是消费者价格最重要的影响因素。这可能意味着，从长期看，影响国内通货膨胀的因素供给方的作用相对要大于需求方。最后，对货币供给冲击效应进行再检验，发现产出（GDP）最先对货币供给冲击做出反应，价格水平随后做出反应，但是对价格水平的效应将持续更长时间。
关键词：价格传导机制；货币政策传导机制；Granger因果关系检验
一、引言
生产者价格与消费者价格之间的传导机制问题一直受到学术界的关注。消费者价格指数（CPI）是衡量通货膨胀（或紧缩）程度的一个重要指标。CPI反映了居民的生活成本，生产者价格指数则反映了企业的生产成本。根据经济理论，一般把生产者价格指数（PPI）作为消费者价格指数的先导指标，而CPI对PPI也有反馈机制。究竟这种传导机制是如何作用的，国内外学者做了大量的研究，但结论不尽相同。
Cushing和McGarvey[1]对美国的价格传导机制的实证分析表明，从生产者价格到消费者价格的传导机制比从消费者价格到生产者价格的传导机制更重要。ToddE。Clark[2]全面分析了生产者价格对消费者价格的传导机制的各种可能原因，并且运用回归分析和向量自回归（VAR）模型对美国数据做了实证分析，得出从生产者价格到消费者价格的传导机制比较微弱的结论。Caporale等[3]对G7国家的生产者价格和消费者价格传导机制进行研究，考虑了由货币政策传导机制（transmissionofmonetarypolicy）引起的因果关系，使用了Toda和Yamamoto（1995）介绍的适用于不稳定系统的因果关系检验方法检验CPI和PPI之间的Granger因果关系，得到有效的检验结果。
从近期国内文献看，这方面的研究主要选择了以下几个角度：
第一种是从价格传导机制是否发生变异的角度分析。刘敏等[4]利用相关分析和回归分析，从多个角度对山东省居民消费价格指数（CPI）和生产者价格指数（PPI）（包括生产资料价格指数和生活资料出厂价格指数）与原材料、燃料及动力购进价格指数之间的关系做了分析，其结果表明，PPI和CPI间具有较高的线性相关关系；PPI对CPI的影响有明显的滞后期，但是PPI的上涨最终势必会传递到CPI上；从长期来看，PPI的波动幅度一般大于CPI的波动幅度，但是两者总的变动方向往往是一致的或接近的，也就是说所谓的价格传导机制变异从数据上得不到证实。何新华[5]分析了不同价格指数间的区别及联系，通过仔细观察各价格指数的变化情况以及使用中国宏观经济季度模型（China_QEM）建立了工业品出厂价格指数和原材料购进价格指数间的误差修正模型，得出上下游工业的价格传导规律并未发生变异的有益结论。
第二种是研究价格传导机制的长短期动态关系。张延群[6]采用二阶单整协整向量自回归模型构造了居民消费价格指数、商品零售价格指数、工业品出厂价格指数和原材料、燃料、动力购进价格指数间的长期动态关系。该模型的分析表明，从长期看，CPI决定了系统中价格指数的长期趋势；并且建立了各指数间的一阶单整协整向量自回归（I（1）CVAR）模型分析指数间的短期关系。从短期来看，原材料、燃料及动力购进价格指数的变动是其他价格指数发生变动的推动力量。
此外，程建华等[7]运用Granger因果关系检验和K―L信息量、时差相关分析等技术，分析了各宏观经济变量对价格水平的影响以及指标间的先行关系；并对我国物价传导机制做了较深入的探讨，分别分析了上游价格向消费价格的传导机制和生产资料价格向分类消费物价的传导机制。分析表明，在市场化较为完善的行业或领域，价格传导机制畅通；而一些由政府控制或存在垄断的行业，价格传导发生阻塞。这些结论为政府制定宏观调控政策提供了重要的依据。贺力平、樊纲、胡嘉妮[8]利用1月至7月的CPI、PPI数据分析两指数间的带动关系，用Granger因果关系检验得出消费者价格指数是生产者价格指数变动的Granger原因，两者之间仅存在单向因果关系。据此得出结论：在所考察的时期内，在影响以消费者价格指数来衡量的国内通货膨胀中，需求方面的因素相对大于供给方面的因素。
国内学者从各个不同角度对生产者价格和消费者价格的传导机制进行研究，得出很多有益于政府制定宏观经济政策的结论。但是上述研究都没有考虑货币政策的传导机制对生产者价格和消费者价格传导机制的影响，同时，Caporale和Pittis指出，利用两变量向量自回归模型检验Granger因果关系，会受到系统之外第三个变量zt的影响。他们检验了一个包含xt和yt的两变量VAR系统是如何受到系统之外的第三个变量的影响的。当zt会Granger引起其中的变量时，利用不完整的两变量VAR系统检验因果关系将不能得出有效的结论。
有鉴于此，本文拟将货币政策的传导机制纳入我国生产者价格和消费者价格的传导机制研究，以期得到反映经济运行状况的有效结论。以下内容的结构安排：第二部分分析价格传导机制和货币政策传导机制的有关经济理论；第三部分介绍变量选择，数据来源、处理以及使用的模型；第四部分是实证研究；最后给出主要结论。
二、关于价格传导机制的有关经济理论
1、生产者价格到消费者价格的传导理论
首先，生产者价格和消费者价格通常被看作处于一个生产链条上的不同产品的价格[2]，生产者价格被视为投入品的价格，用于生产最终产品，消费者价格则是消费最终产品和服务的价格。其次，根据一般经济学理论，厂商在产品定价时是按照在产品的边际成本上的一个加成定价。因此，根据加成定价的原理，当厂商生产产品的成本提高时，必然会传导到消费者价格上。
2、消费者价格到生产者价格的反馈机制
首先，按照马歇尔的派生需求理论，预期消费者价格到生产者价格会有一个反馈机制。因为对最终产品和服务的需求决定了厂商对投入的需求。因此，生产的成本反映了资源和中间产品的机会成本，这将会反映到对最终产品和服务的需求上。其次，如果在零售部门的劳动者致力于保持他们的'购买力不变，那么消费者价格也可能影响到生产者价格。这种效应发生的时间将取决于工资的设定过程和预期形成机制。
3、货币政策传导机制
货币政策传导机制是指中央银行根据货币政策目标，运用货币政策工具，通过金融机构的经营活动和金融市场传导至企业和居民，对其生产、投资和消费等行为产生影响的过程。一般情况下，货币政策的传导是通过信贷、利率、汇率、资产价格等渠道进行的。从我国的实践看，中央银行制定货币政策是形成货币传导机制的起点，其政策调整主要集中在对基础货币、利率和信贷政策导向等方面。
货币政策操作通过金融工具影响中间目标继而影响金融市场的相对价格和融资条件（如利率、汇率、信贷、资产价格等）以及金融机构的放款行为，并通过它们的变动影响到实体经济领域，即引起企业和居民资产结构的调整以及投资和消费的变化，对总需求的各个组成部分产生影响，从而改变整个社会的产出和价格水平。セ醣艺策对价格变动的传导机制见图1。
三、变量选择及模型介绍
要准确地分析生产者价格和消费者价格间的传导机制必须对货币政策传导机制予以考虑[3]。同时由于我国利率市场化程度不高，本文的实证分析仅选用货币供应量M1和实际GDP作为反映货币政策传导机制的主要变量。
从20《中国统计年鉴》上采集到上述变量数据，样本期为1978―20。生产者价格指数以工业品出厂价格指数代替。这里要特别说明的是，由于其他经济变量取自然对数后的差分表示的是环比序列，因此，PPI和CPI均采用年度环比数据，这样才能保持数据内部的一致性[9]。对GDP通过价格调整得到实际GDP值。对水平变量取自然对数可以有效地削弱数据的异方差性，因此，对所有水平变量取自然对数，分别记为lnPPI、lnCPI、lnGDP和lnM1。
Granger因果关系检验是基于系统的向量自回归（VAR）模型来定义的。为了表述方便，仅以两变量的VAR模型为例予以说明，多变量的情形可依此类推。假设二元变量的VAR（p）过程如下：
xt=a0+a1xt―1+K+apxt―p+b1yt―1+K+bpyt―p
若接受H01：b=b2=K=bp=0，则yt不是xt的Granger原因；而若接受H02：d1=d2=K=dp=0，则xt不是yt的Granger原因。
构造F检验统计量即可实现Granger因果关系检验。
F=（RSSR―RSSu）/JRSSu/（T―K）~F（J，T―K）（2）
其中，RSSR和RSSu分别表示在H01（或H02）之下的约束和无约束的残差平方和，T为样本容量，J和K分别表示约束个数和回归因子个数。若接受H01同时也接受H02，则表示变量xt和yt之间不存在双向的因果关系。
或者构造如下渐近等价检验。
x2=JFx2（J）（3）
实施上述因果关系检验的步骤为：第一步，检验各变量的平稳性，即确定单整阶数。第二步，如果确定各变量为非平稳序列，假设各变量的单整阶数一致，那么进行协整检验，判断各变量间是否存在长期均衡关系。第三步，在确定各变量间存在协整关系的前提下，建立VAR模型。第四步，对最终估计的VAR模型进行参数约束检验，由此确定变量之间是否存在因果关系。
四、实证研究
1、变量的平稳性检验
为了正确判定各变量间的因果关系，首先必须检验变量的平稳性。第一步，分析变量的水平序列的平稳性，结果如表1所示。可以看出，在1%的显著性水平下，各个变量的水平序列都不是平稳序列。第二步，检验各变量一阶差分序列的平稳性。各变量的一阶差分序列分别记为ΔlnPPI、ΔlnCPI、ΔlnGDP和ΔlnM1，检验结果如表2所示。可以看出，在1%的显著性水平下，各变量的一阶差分序列均为平稳序列，即原变量为1阶单整序列。
2、价格传导机制研究
首先考虑两变量模型，即仅考虑lnPPI、lnCPI之间的因果关系。按照检验因果关系的一般步骤，先对两变量进行协整检验，以判断两变量间是否存在长期均衡关系。协整检验的结果如表3所示。从表3可知，在5%的显著性水平下，两变量之间存在一个协整方程。因此，可以运用lnPPI、lnCPI两变量继续建立VAR模型。
其次估计VAR模型，经过不断地尝试和修正，最后得到两变量间的模型。表4中列出最后的Granger因果关系检验结果。对模型的具体形式感兴趣的读者可直接与作者联系。
由表4得知，CPI和PPI间的传导机制不明显。lnPPI和lnCPI间不存在因果关系。下面的分析将考虑货币政策的传导机制的影响，以真实、准确地分析生产者价格与消费者价格间的传导机制。
考虑加入货币政策传导机制变量的四变量模型，按照检验因果关系的一般步骤，先对四变量进行协整检验，结果如表5所示。由表5可知，在5%的显著性水平下，4个变量间存在1个协整方程。
再次估计四变量的VAR模型，最终得到VAR（5）模型。本文表6中只列出最后的Granger因果关系检验结果。
由表6得知，在考虑了货币政策的传导机制后，因果关系检验结果发生了很大的变化，这也符合Caporale和Pittis（1997）的结论。
从长期来看，在1%的显著性水平下，lnPPI、lnGDP和lnM1同时构成lnCPI的Granger原因，而lnCPI则不是lnPPI的Granger原因。这说明货币政策传导机制变量对生产者价格和消费者价格间的传导机制有显著影响，只有加入货币政策的传导作用，才能真实地反映生产者价格与消费者价格之间的传导机制。
3、对消费者价格的脉冲响应函数分析
在获得变量间的VAR模型之后，继续运用脉冲响应函数分析其他变量对消费者价格水平（CPI）的冲击关系，结果如图1、图2、图3和图4所示。图1显示，生产者价格对消费者价格的影响比较大。在当年给lnPPI一个正向冲击后，lnCPI呈现急剧上升趋势，在第4年达到最高点，在第5。5年之后，这种影响趋于平稳。这表明，生产者价格对消费者价格的影响很大，也就是说，PPI通过生产链条的传导影响CPI的渠道通畅。
图2显示，在当年给lnGDP一个正向冲击后，短期内会引起lnCPI上涨。这种效果在第2年达到最大值，在第3年之后，其影响趋于平稳。总之，实际GDP的冲击对消费者价格的影响也较大。
图3显示，在当年给lnM1一个正向冲击后，短期内lnCPI并没有显著变化，即反应较慢。其后才缓慢出现小幅度上升，但是影响的持续时间较长。
综合分析，从长期看，在影响消费者价格（CPI）的诸多因素中，影响持续时间最长的最重要的是生产者价格，而实际GDP、货币供应量M1对消费者价格也有较为显著的影响。
4、货币供给冲击效应的再检验
进一步用获得的VAR系统对GregoryChow等[10]的关于货币供给冲击的效应进行再检验，即货币供给冲击对价格水平以及产出（GDP）的不同效应。比较图3和图4，在当年给货币供给（M1）一个冲击后，GDP较快地做出反应，但反应强度不大，并且大致在第3年后这种效应就立即趋向于0；然而，价格水平的反应较慢，大致在第2年才开始做出反应，但是反应强度较大，持续时间较长，这种效应在第6年之后才大致趋向于0。因此，可以表明，产出（GDP）对货币供给冲击先做出反应，价格水平后做出反应，但是对价格水平的冲击效应将持续更长时间，波动幅度也更大。这表明，依据我国1978―年的数据，从本文建立的VAR系统出发对GregoryChow等[10]关于货币供给冲击效应进行再检验，得出了与其一致的结论。
五、结论
本文运用基于VAR模型的Granger因果关系检验对我国1978―2007年生产者价格和消费者价格的传导机制进行实证研究，得出以下结论：
第一，如果不考虑货币政策传导机制，那么，从长期来看，消费者价格与生产者价格之间不存在Granger因果关系；加入货币政策的传导机制之后，从长期来看，在1%的显著性水平下，生产者价格是消费者价格的单向Granger原因，生产者价格、实际GDP和货币供应量同时构成消费者价格的Granger原因。这与贺力平等[8]的结论明显不同，虽然他们用的是月度数据，但本文的研究结果表明，如果不考虑货币政策的传导机制对生产者价格和消费者价格的传导机制的影响，将不能得出真实可靠的结论。
篇14：强化设备维修费用控制降低生产成本论文
强化设备维修费用控制降低生产成本论文
摘要：对维修费用与维修成本进行控制与管理，就是要以最少的维修费用达到最高的设备可利用率，以获得最大的企业经济效益。本文提出了降低设备维修费用的措施和方法，为企业降本和成本核算管理工作提供了一定的借鉴作用。
关键词：成本；控制；设备；维修
近几年来中国铝业股份有限公司广西分公司在面对经济危机给企业带来生产经营困难时，相继提出了“渡难关、思变革、谋发展”的新思路，认真贯彻落实总部“一保二压三从紧”的非常措施，和“三个率先”即率先实现成本领先、率先推进企业管理的改革创新、率先完成“四好班子”建设的要求，新一届领导班子又提出了以精益化管理打造最赚钱的铝业公司、最尽社会责任的企业、最让员工有幸福感的企业的创建世界一流企业的“三最”标准。这些活动其核心内容都离不开经济效益的最大化。因为，在市场经济环境下，经济效益始终是企业追求的首要目标，而企业成本的高低直接影响企业经济效益的最大化，因此，企业的成本管理工作显得尤为重要。企业管理的核心是成本管理，设备管理作为企业管理的一项重要内容，其内涵已由过去的强调为生产服务，追求较高的设备完好率指标转变到以企业的经济效益为中心，为提高企业的市场竞争力的服务上来。这就要求企业从过去侧重于设备实物形态管理转变为实物形态和价值形态管理并重上来，要求设备管理工作重视维修费用的管理与控制。对维修费用与维修成本进行控制与管理，其实就是要以最少的维修费用达到最高的设备可利用率，以获得最大的企业经济效益。
1、重视设备采购前的调研
随着科技的进步，更多的节能环保新设备投入市场，而企业设备老化也需要更新换代，在更换或购买新设备前，我们要对设备的选型和性能进行科学论证，确保买到质优价廉的设备，因为质优的设备可靠性高，可维修性良好，设备的后期维持费用就会大为减少。另外，所选机型要统一，便于备件的储备，通用互换，也便于维修的组织，节省库存费用。设备选型的好坏，决定着设备寿命周期费用的多少。为了对将要采购的设备有个全面的了解，要进行设备采购前的调研，一方面要了解厂家的实力、设备性能、备件供应和售后服务的情况，另一方面要了解用户的使用情况，最好能组织设备使用单位、采购单位、财务和纪检人员共同实地考察，形成考察报告和意见以供采购设备时参考。
2、降低检修费和备件消耗
从20以来，广西分公司将外委检修费和备件材料费列入各二级单位的年度绩效考核内容之一，最终目的就是节约检修成本，降低配件消耗，增加企业的效益。而在成本核算中，设备管理的重点是设备使用费的管理。设备使用费由不变费用和可变费用两部分组成。其中，不变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸及进出场等规定费用。可变费用包括工资、津贴、燃料费、修理费、养路费、运管费等。要降低检修费和备件消耗，力争做到以下几点。1.减少外委检修，尽量自己动手检修。为了鼓励大家自己检修，广西分公司按节约外委检修费的一定比例奖励给单位，如，节约10万元外委检修费，奖励单位1万元等方式激励员工自修的积极性，年公司检修费用比下降1712万元。2.常规性修理费的支出是设备成本的重要组成部分。修理费控制不好，会给企业造成很大损失。这便要求我们结合企业车间以往检修工作的实际情况，总结出配件、材料的消耗及相关设备数量、出动率、生产任务量变化的关系，合理制定出所需配件及材料的消耗定额，并结合将要发生的检修任务量，做好合理的成本预算工作。同时制定出相应的目标成本计划，以便在实际检修任务的过程中对配件、材料等必要消耗的开支进行严格的管控，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。3.加强修理和配件的管理，严格按照修理规程进行修理，减少返工，尽量修旧利废。配件购进，要先做计划，经业务部门和主管部门审批后方可购买。购买配件时，要做到货比三家，比质量，比价格，不错购，不积压，购进质优价廉的产品，及时准确解决现场所需。配件购进后要由业务主管部门严格使用管理，以消除不必要的浪费，最大限度地降低成本。同时要建立健全规章制度，达到修理有记录、消耗有定额、统计有报表、损耗有分析，通过经常分析总结，提高修理质量，降低配件消耗，提高经济效益。
3、精心维修与保养设备
对设备进行认真细致维修、正确操作、合理使用、精心维护，可防止设备零部件非正常磨损与损坏，减缓磨损程度，延长修理间隔期，减少维修费用，否则会造成费用增加。认真执行设备点检制度。要进一步牢固树立“故障和非计划停机是最大浪费”的观念，切实落实好设备点检制度和设备维护保养工作。特别是要坚持“以养代修”的设备管理工作方针，将设备维保工作放到设备检修之前去抓，抓好设备的日常维保、定期维保，扎扎实实地做好设备维保工作，最大限度地减少设备故障和非计划停机。加强设备点检标准量化管理考核。坚持抓好设备点检标准量化管理考核工作，促使设备管理各层级的人员认真履行好职责。加强员工的培训。加强设备操作和检修人员培训。通过培训一方面提高操作人员的.操作技能和主人翁责任感；另一方面提高检修作业标准化水平，提高检修的及时性和主动性，防止返修和频繁修理造成的浪费。完善规章制度设备管理制度是否科学合理，规章条例是否完善，对成本具有很大影响。成本管理是企业管理的核心，也是设备管理的重点。为杜绝和减少设备管理与维修工作中存在的管理漏洞，账物不符、维修保养不到位、设备带病运转、违章操作以及润滑不良等形式的浪费，要提高全体职工管好、用好、维护好设备的自觉性，培养职工树立爱护公物、以厂为家的思想。
4、自行检修杜绝返修
对于检修工作来说，返修是最大的浪费，要从提高检修质量入手，考核每次返修作业，不让设备“带病”运行，有效的预防设备事故的发生，减少备品备件的更新。实行项目负责人制，谁干项目负责人，谁就必须将工作负责到底，严把检修质量关，设备检修好后，必须试车确保正常，在设备交付使用后，还要施行回访检查制度，随时掌握设备的运转动态，力争把返修率降到零，确保了每台设备都在最佳运行状态。
5、修旧利废活动
要本着注重实效、循环利用的原则做好修旧利废工作。通过修复利用实现降耗，每个车间或班组将更换下来的“破铜烂铁”集中分类堆放并做好台帐，在修理时尽量利用，即采取拆多处“东墙”补一处“西墙”的方法，把几个旧备件中的有用件拼装在一起，投入二次使用。几年来，广西分公司以“以人为本，最大限度地节约，持续改进、追求卓越”的管理理念，将生产组织、设备、成本、安全四个管理子系统融为一体，通过包括管理系统之间的集成和过程控制系统与管理系统之间集成的实施取得以下成果，即：巩固和完善了设备点检制，推进设备管理迈上新台阶；有效地预防和减少了各类事故的发生；促进了生产的稳定和高效。违章行为和现场隐患得到有效控制和减少；职工成本意识增强，整体素质明显提高。
6、开展群众性合理化建议
群众性合理化建议是调动广大职工积极性，发挥集体智慧，为公司献计献策的重要措施，广西分公司年至职工提出的合理化建议1150项，为公司创造经济效益27360万元，为公司顺利渡过金融危机，实现节能减排，优化过程技术经济指标发挥了重要的作用。降低生产成本，实现效益最大化是每个企业都必须要解决的问题，加强对维修费用与维修成本进行控制与管理，实现以最少的维修费用达到最高的设备可利用率，以获得最大的企业经济效益，是企业降低生产成本的有效途径之一。
篇15：it管理论文
it管理论文
IT管理已经是大家耳熟能详的一个词汇,各位，下面是关于it管理论文，请看：
it管理论文
摘要:可是要确切地表述其内涵、职责却是有些难度。那么这样又如何区分IT管理的职责;我们在IT管理中应该如何针对管理系统进行选型与有效的实施信息化管理,更能体现IT管理的效益;针对在公司IT管理上的软硬件产品(如网络、计算机、打印机等)管理我们应注意哪方面。文章将对此进行深入的探讨和分析,并提出相关评价与独特的看法;并对其安全管理进行分析并提出建议。
关键词:IT;职责;信息化;效益
一、公司IT管理概念
IT管理包括以下内容:信息化规划(咨询)、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个网络系统的日常维护管理和升级等。企业迅速发展数字化,提高数字化质量及企业工作效率,是节约信息化成本的一种途径,也为个人用户提供巨大的帮助。IT管理从字面的意思就是信息化管理。主要表现在:通过网络及相应的管理软件,更加快速、有效地提高企业的管理效率,以及更加有效地提高企业的资金流通速度,从而节约管理成本,提高企业利润。
二、如何有效进行IT管理系统软件的选型与实施
(一)管理软件的选择
由于公司的规模大小不同,资金和人才的限制,大规模的公司可以针对自身的发展平台和实力来定制自己的系统软件。因公司起步不久,并不适合去花耗过多的资源去定制开发复杂的系统;而应该选用适合自身的成熟软件。就我国而言,对于公司企业管理信息化已经推行了十多年,几乎每个行业都有相对成熟的管理软件。成熟软件相对定制软件比有无可比拟的优势;其具有价格低廉、性能稳定、操作简单、可持续升级等优势。
一个市场上成熟管理软件很多,对一个公司来说怎样才能选择适合自己进行IT管理的软件?
1、选择具有良好的售后服务保障体系的公司和软件经销商。中小型公司企业人员流动率高、业务流程不稳定、更新发展速度快等特性。人员更换,需要软件公司重新培训;企业发展、流程变更,软件需要及时升级;管理软件不是一次消耗品,管理软件售出后并不是义务终止,软件公司还要为客户提供源源不断的售后服务。因此,选择具有良好的售后服务保障体系的公司和软件经销商尤为重要。
2、选择具有持续的管理升级创新能力的。市场是变化的,管理也是变化的。尤其是中小型企业发展的需求决定其管理方法不可能一成不变,这就要求所选的软件公司也要具有持续的管理升级创新能力。好的管理软件公司因其管理思想总是站在市场最前沿,也能有利地促动和带动中小企业管理能力的提升。
3、选择适合自己、性价比好的。性价比永远都是中小型企业关注的重点。价格在企业承受范围内,要看管理软件是否能满足企业主要管理需求,不能片面追求价格便宜,而忽略管理信息化的本质。不同的品牌,商品特性不同;即使商品特性雷同,因不同品牌价格差异很大。客户要多加比较,选择适合自己、性价比好的管理软件是管理信息化顺利实施的前提条件。
(二)IT管理信息化的实施
IT管理信息化应如何去建设,中小型公司与大型企业存在区别。大型企业的管理信息化是以实现企业资源配置最优化为目的,而中小型公司基本是以销售为核心的进销存业务管理体系,中小型公司在进行IT管理信息化建设时应注意以下两大原则:
1、关注重点,分步实施。公司的IT管理信息化是一个渐进增效的过程,循环滚动式投入更适合中小型公司。因为管理信息化建设与公司当前的管理水平、员工素质息息相关,员工从认识到接受到掌握管理信息化需要过程。中小型公司资源是有限的,根据企业整体经营状况,确定企业主要信息化需求,集中精力进行突破,成功后再继续扩延。
2、高层重视,持续监督。IT管理系统软件的实施、使用,使得管理信息透明化,减轻了管理层的工作量,且使管理层对企业一目了然、心中有数,但增加了员工的工作量。例如以往员工只要自己心中有数,业务达标就可以,而现在必需把客户资料、业务机会等录入软件中,将以前私有化的资料公开化,管理软件严重触犯了个人的某些利益,相应也会遭到各种理由拒绝、抵制。作为企业高层管理者一定要重视,要把管理软件放在与业务同等位置上,要持续地监督和推动,才能保证信息化的成功和实施。
三、公司IT管理看法分析
随着Internet网络急剧扩大和上网用户迅速增加,风险变得更加严重和复杂。原来由单个计算机安全事故引起的损害可能传播到其他系统,引起大范围的瘫痪和损失;另外加上缺乏安全控制机制和对Internet安全政策的认识不足,这些风险正日益严重。
针对公司局域网中存在的安全隐患,在进行安全方案设计时,下述安全风险我们必须要认真考虑,并且要针对面临的风险采取相应的安全措施。风险由多种因素引起,与公司局域网结构和系统的应用、局域网内网络服务器可靠性等因素密切相关。本文列出部分这类风险因素:网络物理是否安全;网络平台是否安全;系统是否安全;应用是否安全;管理是否安全。针对每一类安全风险,结合公司局域网的实际情况,具体的分析网络安全风险。
(一)物理安全风险分析
网络物理安全的风险是多种多样的。网络的物理安全主要是指地震、水灾、火灾等环境事故、电源故障、人为操作失误或错误、设备被盗、被毁。它是整个网络系统安全的前提。在公司局域网内,由于网络的物理跨度不大,只要制定健全的安全管理制度,做好备份,并且加强网络设备和机房的管理,这些风险是可以避免的。
(二)网络平台的安全风险分析
网络结构的安全涉及到网络拓扑结构、网络路由状况及网络的环境等。
1、公开服务器面临的威胁。公司局域网内公开服务器区(WWW、EMAIL等服务器)作为公司的信息发布平台,一旦不能运行后者受到攻击,对公司的声誉影响巨大。同时公开服务器本身要为外界服务,必须开放相应的服务;每天,黑客都在试图闯入Internet节点,这些节点如果不保持警惕,可能连黑客怎么闯入的都不知道,甚至会成为黑客入侵其他站点的跳板。因此,公司网络管理人员要对Internet安全事故做出有效反应变得十分重要。我们有必要将公开服务器、内部网络与外部网络进行隔离,避免网络结构信息外泄;同时还要对外网的服务请求加以过滤,只允许正常通信的数据包到达相应主机,其他的请求服务在到达主机之前就应该遭到拒绝。
2、整个网络结构和路由状况。安全的应用往往是建立在网络系统之上的。网络系统的成熟与否直接影响安全系统成功的建设。在公司局域网络系统中,只使用了一台路由器,用作与Internet连结的边界路由器,网络结构相对简单,具体配置时可以考虑使用静态路由,这就大大减少了因网络结构和网络路由造成的安全风险。
3、系统的安全风险分析。所谓系统的安全显而易见是指整个局域网网络操作系统、网络硬件平台是否可靠且值得信任。网络操作系统、网络硬件平台的可靠性:对于我国而言,没有绝对安全的操作系统可以选择,无论是Microsoft的Windows NT或者其他任何商用UNIX操作系统,其开发厂商必然有其Back-Door。我们可以这样讲:没有完全安全的操作系统。但是,我们可以对现有的操作平台进行安全配置、对操作和访问权限进行严格控制,提高系统的安全性。因此,不但要选用尽可能可靠的操作系统和硬件平台。而且,必须加强登录过程的认证(特别是在到达服务器主机之前的认证),确保用户的合法性;应该严格限制登录者的操作权限,将其完成的操作限制在最小的范围内。
4、应用的安全风险分析。应用系统的安全跟具体的应用有关,它涉及很多方面。应用系统的安全是动态的、不断变化的。应用的安全性也涉及到信息的.安全性,它包括很多方面。应用的安全涉及面很广,以目前Internet上应用最为广泛的E-mail系统来说,其解决方案有几十种,但其系统内部的编码甚至编译器导致的BUG是很少有人能够发现的,因此一套详尽的测试软件是相当必须的。但是应用系统是不断发展且应用类型是不断增加的,其结果是安全漏洞也是不断增加且隐藏越来越深。因此,保证应用系统的安全也是一个随网络发展不断完善的过程。信息的安全性涉及到:机密信息泄露、未经授权的访问、破坏信息完整性、破坏系统的可用性等。由于公司局域网跨度不大,绝大部分重要信息都在内部传递,因此信息的机密性和完整性是可以保证的。对于有些特别重要的信息需要对内部进行保密的(比如领导子网、财务系统传递的重要信息)可以考虑在应用级进行加密,针对具体的应用直接在应用系统开发时进行加密。
5、管理的安全风险分析。管理是网络中安全最最重要的部分在责权不明,管理混乱、安全管理制度不健全及缺乏可操作性等都可能引起管理安全的风险。责权不明,管理混乱,使得一些员工或管理员随便让一些非本地员工甚至外来人员进入机房重地,或者员工有意无意泄漏他们所知道的一些重要信息,而管理上却没有相应制度来约束。
四、结束语
现代市场的竞争越来越激烈,利润越来越薄,成本不断提高,企业与企业间商品、供应链等越来越同质化,企业要想生存、发展,赢得竞争,更多的是在比拼企业的战略和经营管理技术,而信息技术的不断发展,信息系统与经营管理技术的不断结合,使得信息系统已经可以左右企业的发展甚至生死,在企业战略和经营管理中占据十分重要的地位。IT管理的优劣可以决定信息系统在企业的作用,做好IT管理,不但将减少企业的一个负担,更加为企业发展增加一个助推器。
★管理论文
文档为doc格式
