以下文章小编为您整理的深度分销的反思，本文共13篇，供大家阅读。
篇1：深度分销的反思
如果谈到中国本土营销、中国式营销这些话题的时候，我们总会谈到“深度分销”，中国本土企业正是通过“深度分销”这种中国特色的营销武器，在家电、洗涤用品、移动电话、IT产品等行业与国外品牌的竞争中，创造了一个个营销奇迹，号称营销正宗的国外品牌对这种营销模式也不敢等闲视之，纷纷开始对这种营销模式进行研究和学习，但是，随着经营环境的变化，运用“深度分销”这种营销模式的企业也逐渐面临许多问题，甚至陷入困境，因此，我们有必要对这种营销模式进行反思，以便我们在进行营销模式调整和创新的时候能有所借鉴。
以下试从竞争最激烈、深度分销发挥到极致的手机市场进行分析，探讨深度分销的定义、适用条件、运作特点、目前困境以及摆脱困境的出路。
什么是“深度分销”？
什么是“深度分销”？传统的销售渠道是“厂商――经销商――零售商――消费者”，作为厂商，其最主要的职能是研发和生产符合市场需求的产品，进行品牌和产品宣传，将产品出售给经销商，但是，随着市场竞争的加剧，光是完成上述职能还是远远不够的，因为这样不能保证产品能够迅速到达零售店，并实现销售，也就不能确保经销商能够持续进货和出货；在竞争压力的驱动下，某些厂商会将经营职能扩展到渠道、零售终端，力图掌握整条销售通路。
除了厂商，某些经销商为了迅速扩大经营规模，获取更高的利润，提升市场地位，也会扩展自己对渠道的影响力，掌握自己的下家经销商和零售商，控制产品在渠道的流量和流速。
所以，深度分销，就是厂商或经销商扩展自己的营销职能，营销重心不是放在下家，而是在下家的下家，直到零售终端，用一句话来说“以我为主、掌握通路”。
国内企业为什么要采取“深度分销”？
中国本土企业之所以会采用“深度分销”这种营销模式，是现实的经营环境和企业自身条件所决定的：
1、中国市场容量大，但地域辽阔，各地区的市场差异很大，要覆盖和适应这样的市场，迅速抓住市场机会，一定需要大量的渠道成员参与。
2、渠道商发展处于初级阶段，不专业、不成熟、不稳定，如果放任渠道自行操作，就很难保证产品能够充分覆盖有价值的零售店，这样就会影响终端消化，终端消化成问题，想再下货就困难了。
3、消费者不成熟、不理性，容易受到渠道和媒体的引导，尤其是三、四线及以下的市场，消费者的产品信息缺乏，容易从众跟风，
4、与国外大品牌相比，产品力和品牌力都处于劣势。拿手机行业来说，国外品牌的产品研发、技术创新、品牌管理都比较成熟、系统，即使在，国产品牌（如TCL、BIRD）曾经一度在市场份额上压倒国外品牌，但是，到了，国外品牌（如NOKIA）的市场份额跌到谷底后开始出现反弹，并一直持续上升，这是以强大的产品研发实力和成熟的品牌管理能力为后盾的。
5、从中国若干个热门行业的发展来看，市场成长期的利润是最丰厚的，而且时间不长，超额利润很快会被蜂拥而至的国内企业冲得一落千丈，在产品力和品牌力没有优势的企业，又想在赚取这种利润，唯一可以选择的办法就是将竞争的重点放在渠道和终端。
针对以上的经营环境因素和自身现实条件，中国本土企业一般倾向于自己规划并掌握整条销售通路，从而迅速扩大销售规模，建立竞争优势。
为了更好的阐述国内企业采用深度分销的必然性，让我们来回顾一下国产手机品牌一举夺魁的光辉岁月吧。
国产手机开始呈现上升之势，到20年底登峰造极，就是一个深度分销非常典型的例子。20以前，国产手机在产品力和品牌力方面普遍处于劣势，十几个品牌一直被压缩在狭小的市场空间里：1）进行自主研发，进度非常缓慢，而购买产品方案一般很难得到最好的，产品力方面很难形成优势，如TCL、厦华、东方通信等；2）如果将品牌管理划分为知名度、美誉度、忠诚度三个阶段的话，国产品牌基本上停留在品牌知名度的低级阶段，而NOKIA、MOTROLA、SAMSUNG等世界著名品牌早已处于品牌美誉度、品牌忠诚度的高级阶段。
为了扭转这种局面，国产手机普遍将营销竞争的重点放在对渠道和零售终端的掌控上，最典型的要数TCL、夏新、BIRD、KONKA、KEJIAN等国产品牌，他们将国外品牌营销力度小的三、四线市场作为工作重点；建立大量的地市级办事处，安排大量的销售人员帮助包销商分销产品；安排大量的促销员进驻零售店，一方面进行店内助销，另一方面争夺其他品牌的零售量；投入巨额的终端市场费用争夺终端宣传位置，开展形式多样的小型促销活动；围绕着包销商和零售商投放广告，提高渠道和零售终端的热情、积极性。大家将这种做法戏称“全程保姆式营销”。
通过以上深度分销策略的实施，国产品牌在三、四线市场，以及三、四线以下的市场建立了绝对的竞争优势，为后来成功进入一、二线市场做好了充分的准备，当时流传甚广的TCL手机的《红色根据地》和《红色堡垒》、KEJIAN的《科健宝典》、康佳的《万店工程》就是当时最经典的文献。
篇2：深度分销新思路
深度分销，这是个继“决胜终端”之后的又一个营销核心词，营销界对其原本的定义是：由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖的区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的营销模式。其中的几个关健点：
1、深度分销工作是由厂方来完成的，是制造商的责任；
2、深度分销的对象是广阔市场，是经、分销商无法覆盖或不愿意 覆盖的区域或终端；
3、深度分销的目的是为了弥补的经销商或分销商的“渠道缺陷”；
所谓覆盖成就影响力，深度分销这一营销模式成就了许多企业的高铺市率和高占有率，比如统一、康师傅、可口可乐等。但随着市场营销方式的“进化”和竞争态势的日趋激烈，这一营销模式的初衷与结果之间的“背离”越来越严重，弊端也越趋明显：
1、销售收入增加了，但利润却大幅下降，导致边际收益锐减；
2、营销队伍急剧扩大，组织架构日益复杂，管理问题日趋突显；
3、供应链面临断裂；
种种迹象表明，深度分销失灵已成定局，似乎应该将其扔进历史的垃圾桶。但是，分销可以停下来吗？当然不能，我们不但应坚持“分销”，而且还要更有“深度”。因此只能对其进行改良，根据其职能、分工将其重新定义为：
“深度分销”是指由厂方提供市场支持，鼓励经、分销商对厂方无法覆盖的区域或终端完成分销覆盖的营销模式，
其关健点是：
1、深度分销应由经销商或分销商来完成。因为只有商品流通企业才有自建的完善的“供应链”，才能确保产品在最短的时间内满足市场需求；
2、深度分销的目的是为了利用经、分销商的“渠道优势”来弥补厂方的“渠道缺陷”，因为各地的经、分销商都在当地坐地一方，耕耘多年，深谙当地的商业文化和潜规则，能讯速地对当地的客户形成覆盖；
3、其核心指导思想是：必须摒弃“厂方为保姆，经销商为搬运工”的保姆式营销观念，应该在合理分工的前提下完成各的市场职能，同时也“共享”渠道利润。
说到底，只有正确解决营销链上各环节的分工问题才能让产品的“分销”更具有“深度”。我们耳熟能详的“娃哈哈联销体”模式就给这一命题提供了最好的诠释，娃哈哈能将其生产的矿泉水在一个星期之内从浙江的工厂输送到喜玛拉雅山下的小卖部，靠娃哈哈自身的供应链是肯定做不到的，只有靠他的“联销体”成员中的分销商。正是因为拥有这一“分工合作”的营销链，“非常可乐”方能“唱响”大江南北，能牢牢地控制广大三线城市和农村市场，而“两乐”只能坚守大中城市，最终成就了“非常可乐”三分天下享其一的市场格局。
只有拥有高效完善的“供应链”方能构筑起深度分销的优势。而在整个营销链的分工环节中，只有商品流通企业才拥有完善、专业的物流系统，因此深度分销的工作只能交由经、分销来完成才是上善之策。
李忠玉: 多年的营销实践经验,先后任职于广州一品堂、广东顺峰药业等知名企业，现为新加坡食益补太平洋集团旗下 食益补（广州）有限公司。jowlic.bolg.sohu.com，电子邮件: jowlii@163.com
篇3：深度分销：不是灵丹妙药
从计划经济中一路走来的中国企业，大部分沿用着粗放型的管理模式，即在渠道运作上往往采用大流通的方式，所有的市场运作都是靠经销商来完成，这种模式已经明显暴露出它的弊端，
近几年，随着“西风东渐”，一种与大流通截然不同的渠道模式开始在中国盛行，那就是深度分销模式。应该说深度分销成就了不少中国的企业，比如娃哈哈、恒安、蒙牛等。但是深度分销对于大部分的中国企业来说往往不是什么灵丹妙药，甚至是温柔陷阱。于是面对越来越白热化的市场，中国企业掩饰不住内心的矛盾：不深度分销终端流失，深度分销资源流失！
深度分销：陷阱深深深几许？
A公司是一家饮料瓶子生产企业，经过几年的积累，企业资产已经上亿，为了扩大企业规模，该公司开始介入觑凯已久的饮料行业，主要生产果粒橙汁。为了能快速启动市场，花重金聘请了品牌策划公司，充分借鉴行业成功企业的模式，制定了深度分销计划：
1）广泛延揽人才，进行高密度的人员配置，在该公司所在省份每个区域设立办事处，设区域经理一人，业代多名，按线路管理市场，在KA、A类终端投放导购员。希望通过公司人员直接掌控终端，掌握市场的主动权。
2）采用“密集分销”的渠道模式，即每个县市至少设经销商一名，不搞区域独家代理商。
3）全额承担产品进入终端的相关费用。终端生动化物料、户外促销活动费用等也由公司承担。
该方案在招商的过程中起到了很大的作用，很多经销商就是冲着A公司深度分销的力度而来，于是，不到三个月时间，该公司的营销网络就遍及该省每一个县市。
然而，好景不长，随着市场拓展工作的逐渐推进，各种问题也暴露出来：
首先，随着网点的增多，负责市场管理的人员配置也越来越多，仅仅是一个省的市场，人员配置一度达到100多号，而关键的问题是人多销量并不见得就高，很多区域的业代人均月销售额不足3万，而各项开支却居高不下，从而导致企业亏损面越来越大。
其次，终端的费用投入急剧膨胀。由于业务员缺少客情，很多网点费用投入之后，逐渐发现费用虚高。还有一些超市单靠业务员根本没办法谈进场，只能求助于经销商，而此时经销商由于担心客情被厂家拉走，于是总是借口要找超市高层，把厂家业务员撇开，最后费用为何虚高，就不得而知了。
第三，开发市场、维护市场、促销活动等杂事经销商一概甩手不管，使得企业在孤军奋战中举步维艰，市场业绩总是差强人意，因为很多经销商压根没有把这个品牌当成他产品组合中的重点来看待。有很多地方搞场外展销活动的时候，经销商连派个人员过来收银都不会，导致收假钞由业务员买单的现象屡屡发生。
一年下来，该企业投入了不少，但产出却寥寥，网点开发了不少，但达标的却寥寥，年终盘点的时候，企业发现投入产出比严重失衡，仅业务员、导购员、终端费用三项的开支就高达销售额的30%多，
面对现状，该企业陷入深深的困惑之中：难道众多成功企业的成功模式是错误的？
深度分销：为谁辛苦为谁甜？
其实，深度分销是这几年在快速消费品行业比较流行的渠道模式，它是成就了很多企业。也正因此深度分销被披上神秘的面纱，成了众多企业争相效仿的模式，成了解决渠道顽疾的灵丹妙药。然而，对于广大中小企业来说，深度分销往往是个温柔的陷阱，它对企业有三大基础考验：第一方面是考验企业的营销基础，对于新品牌来说由于基础薄弱，最好别玩这个高难度的动作，深度分销只能是个循续渐进的过程；第二方面是考验企业的资金基础，庞大的人员队伍和大量的终端投入，要求企业必须有雄厚的资金实力；第三方面是考验企业的管理基础，如果监督、考核跟不上，效果会大打折扣，营销队伍可能一盘散沙。
市场营销讲究的是借力，市场上之所以存在着经销商，就是因为经销商并不是可有可无的，除非你是行业领先企业，否则真正成功的市场运作模式应该是厂商之间的并肩作战。深度分销能使企业更好的掌控终端，但也不可避免的带来三大弊端：
第一，人力资源的浪费：快速消费品行业的经销商基本上都有一定的人员配置，因为他们代理的品牌较多。而如果企业要掌控终端就必须进行大量的人员配置，于是就会导致人员设置的重复，特别是当经销商看到厂家人员配置多的情况下，他就会对这个品牌“撒手不管”，从而导致企业的人员负担加重，本来可以利用的经销商资源就浪费了。
第二，财力浪费：由于深度分销，终端的相关进场费等费用都是厂家掏腰包，而经销商有网络客情，新品牌必须利用这个客情，也就是说往往经销商和超市采购的关系比厂家好，于是经销商会想办法将进场等费用抬高，做好采购的关系，从而减少他们代理的其他品牌（费用包干的品牌）的费用支出，也就是经销商一方面不会想办法为厂家降低费用，另一方面甚至还会故意抬高进场费用。
第三，经销商没有压力，往往会抱着观望的态度，从而增加市场运作的难度。经销商作为产品到终端的承上启下的环节，理应和厂家一起承担市场的压力，一旦经销商与厂家不能一条心，不能协同作战，无法配合厂家实现市场目标，那么，这个品牌在挑战行业领先者的过程中将是不堪一击的。市场营销的游戏规则是：几乎所有执行深度分销的行业领先品牌都经历过向经销商借力的过程。
关于作者：
吴世昌：品牌中国产业联盟专家，中国品牌研究院研究员，福建某快速消费品企业集团营销总监。是《销售与市场》、《成功营销》、中国营销传播网等媒体专栏专家或特约撰稿人。原创优秀培训课程有：《“我时代”的品牌传播》、《品牌竞争力模型与实战》、《经理人的五度修为》、《经理人的五种角色定位》、《职业生涯的斜坡球理论》等。联系邮箱：wu543@163.com查看吴世昌详细介绍 浏览吴世昌所有文章 进入吴世昌的博客
篇4：深度分销，“深度”如何测量？
深度分销是快消品行业中的部分企业首先提出的一种销售管理方式，但随着分销热的到来，各行业的企业都提出要开展深度分销。一时间，不做深度分销就好象有了一种落伍的感觉。同时营销行业的各路精英也加入了对深度分销理论的探讨，甚至有同行专门在此领域著书立说，以解深度分销之谜。
我们认为，每一个企业在每一阶段，都应该选择与自身品牌、产品、规模、实力、资源优势、发展目标等相匹配的营销模式，追赶潮流是没有任何意义、也不能为企业带来收益的行为。
我们去探讨、甚或采用一种营销模式的时候，首先要深刻领会其主旨要义，要对其出发点和目的地有深刻的认识。也即不但要知其然，还要知其所以然。对于深度分销来讲，其关键的核心要义是“何为深度？”，或者“深度如何测量？”的问题，然后才是“如何达到这个合理的深度？”和“合理深度如何维持？”等问题。本文就“深度分销，‘深度’如何测量？”这一问题加以探讨，以期对读者有所帮助。
一、对“一张图、三张表、六个定”的深度解读。
深度分销模式由可口可乐公司操作大陆市场时从实践中总结导入，经康师傅等企业的进一步实践后形成一定的理论体系雏形。其主旨讲的是快消品企业在操作一个城市市场，面对大量的零售终端售点时，对终端售点和业务人员所采取的一种销售管理方式。其主要的管理工具即“一张图、三张表、六个定”。
“一张图”即终端售点分布图，根据掌握的终端网点资料，包括分销商、零售终端客户，在地图上明确标出来，并加以编号；“三张表”即客户档案表、客户服务表和订单。客户档案表记载了客户的详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础；客户服务表包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等内容，该表明确规定了终端业务员的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息；订单是根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户订货的工具；“六个定”指终端业务员相对稳定，每个业务员的销售区域相对稳定，每个业务员负责的销售网点相对稳定，每个网点的访问频率相对稳定，每个业务员工作路线相对稳定，每个网点的访问时间相对稳定，
“一张图和三张表”是硬件，“六个定”是软件。软件和硬件的良好匹配，确保了整个分销系统的顺利运行。
深度分销的操作模式，可以广义的运用到每个行业的销售管理体系中。但根据行业和产品性质，每一项内容的具体要求不同。快消品行业，尤其即饮型饮料行业对终端售点的铺货率和终端形象要求都极高，因此深度分销管理思想的体现也越为充分和重要。
二、深度分销主要解决产品在形成销售时与消费者之间的物理距离问题。
现代营销学强调解决产品在形成销售时与消费者的两个距离问题。心理距离主要通过提升品牌力和产品力的方式去解决；而物理距离主要通过理顺渠道和终端的关系来解决。深度分销能有效缩短产品与消费者之间的物理距离，是解决产品在到达消费者面前的过程中，提高末梢环节效率的有效手段。
三、分销的“深度”主要指产品在终端的能见度。
从广义上讲，营销的深度包括品牌的延展性、产品的能见度、渗透率、消费者的认可度、终端生动化等多个方面，但对于深度分销来讲，其实“深度”重点只指产品在终端的能见度一个方面，也即产品的铺货率是考察“深度”的关键要素。深度分销，意即使产品保持持续高能见度的分销管理模式。
关于作者：
胡世明：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：13911147565， Email：smh411@126.com查看胡世明详细介绍 浏览胡世明所有文章
篇5：深度分销的物流
中国有这样一批制造企业，他们不经过任何外部经销商，直接面向数万个零售前端进行销售，人称深度分销。
他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。
既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。
两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百文做经销，也差点丢了性命。
无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“Best practice ”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。
深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。
为什么深度分销
实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。
为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景：
1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。
他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。
两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。
两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友；
半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。
两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络，我们的销售额已经超过了5000万元……，”
五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。
这样的故事就象“才子佳人”一样，老套而动人。动人是因为结局很好。
这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。
现在不是1995年，而是了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了MBA。
以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。
以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。
以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。
以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售，渠道一定是多元化的。
所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好的服务水平及成本水平。
篇6：深度分销的物流
从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。
如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个经营点的独立核算该为办事处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。
把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些如果变为现实的基本手段。
问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？
首先，变革要有一个量化的目标：把物流而商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？
这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅仅需要花费1－2个月的'时间。
有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。
因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作。
首先
，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；
其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；
第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。
第四、库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。
显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：
落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；
物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；
计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。
当然说到信息系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好管我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流！针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。
究其原因，其实是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者经营点独立核算。订单管理实际上仅仅处理经营点向总部的要货，订单主要体现内部的交易过程，而物流过程主要是长途运输，非常简单。因而，ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易，是一个财务过程；另一方面，更重要的，是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。这个订单履约的物流过程对于财务驱动的ERP来说非常难以处理，因为物流过程的逻辑是物流效率；而ERP的逻辑是财务控制，用财务控制的逻辑实现物流效率当然是对牛弹琴。
下面的信息系统体系结构，是针对深度分销模式下集中物流管理的典型方式，体现了上述的基本思想。
其实，建立适合于深度分销模式的、成本最低、市场反应最快的物流平台，也就是企业建立自身物流部门能力的过程，同时也是建立相应的物流信息系统的过程。如果有关组织结构、网络布局、外包策略、信息规划等等方面遵循上述符合深度分销模式规律的“最佳做法”，加以一定的勇气、耐心，即便是中国最庞大的深度分销体系，也能够在十八个月内基本完成相对现代化的物流体系。
篇7：深度分销误区分析
提到深度分销，每家公司均有自己做法，而且理解与认识、操作都各不同！什么是深度分销呢？概括地讲就是渠道重心下沉！也就是指企业欲增强终端之掌控力、提升产品在终端铺市率、增加消费者购买机会的一种分销模式！
深度分销遵循的基本原理：销售量=网点数*单品平均回转量，如果将单品平均回转量视为常数的话，那么网点数量就决定了销售量！因此，网点数量也成为了深度分销之核心点、关键点！因为网点数量越多，说明产品离消费者最近、购买机会越大，则销售量越大；反之，网点数量越少，产品铺市率越低，则销售量越差！
下面结合深度分销过程实际，总结常见几种误区：
误区之一：未结合产品定位、盲目性地扩展销售网点；
深度分销之最终目的就是扩大销售半径、提升销售量。国内相当部分企业认为：产品在一二线城市销售甚好，在现代终端渠道具有一定影响力，故而认为产品千扁一律，同样适合三四级市场销售；原因很简单：一二级城市分布在东西南北区域，产品在一二级城市建立了一定知名度与品牌影响力，故而拓展三四级城市十分容易！其实产品定位十分关健，不同之产品定位就决定其分销渠道。产品定位于中高端消费群体，零售价高于行业均价，则其销售渠道长度较短，渠道重心以一级城市现代渠道为主战场、二级城市为辅之渠道策略，如IT行业中“苹果”手机、日化行业之“云南白药”牙膏等等；如这些品牌销售半径覆盖到三四级城市，则产品铺市率与品牌知名度有可能提升，但产品有可能出现“有市无量”之现象，最终产品不但销售乏力，而且有可能给品牌也造成一定副面影响！国内消费层次千差万化，按马斯洛需求论来看：一二级城市追求品质、品牌消费为主，以达到精神上之享受；三四级城市消费概念仍以“价廉”为主，以达到解决“温饱”之目的。如最近回到老家一乡镇市场，看到相当部分消费者仍将“猪油”作为日常生活必需品，哪知食用“猪油”可产生增加脂肪含量、致癌等严重危害健康之作用！正如我一做公司高管之朋友所言：任何精神层面的东西均系建立在物质基础之上！建设适合产品定位之分销渠道十分重要！就如同为一二级城市之分销渠道，现代渠道与传统渠道所销售产品、消费定位等差距均十分大，
因此，如果确实欲进行深度分销，不妨将产品按城市消费概念、渠道现状进行一定分类，再进入一定之分销渠道，利于产品铺市率与品牌知名度之提升！现将某快速消费品产品定位与分销渠道示
误区之二：市场级别界定模糊，渠道混乱
解决产品定位后，怎样选择与建立适合产品销售之渠道，就涉及到市场级别划分标准。国内大部分企业划分市场级别标准往往参考国家相关规定：如一级市场基本上为“省会城市、直辖市”为准（少数企业将计划单列市、经济特区也纳入一级城市范畴）、二级市场基本上为地级城市、三级市场基本上为县级市场、四级市场为乡镇市场之划分标准。未分析产品定位与城市消费水平，故产生本定位于中高端之产品进入了消费购买力较差的一级城市，出现产品滞销现象十分严重。如二级市场苏州市、东莞市、佛山市等等，其GDP分别相当于西南西北地区很多省份GDP总值，消费购买力也不知是内陆某些一级城市好多倍，故而产品与渠道发生错位，进而发生费用投放比例失调等现象。实际上，如上述某企业划分一二级市场基本上参考“人均GDP”或“GDP总值”来划分一二级市场：一级市场，基本上界定为GDP过千亿之城市，如刚好100个；二级市场，基本上界定为GDP位于100亿与1000亿之间城市，如09年刚好183个；三级市场，基本上界定为GDP为100亿下城市，共2944个；四级市场系乡镇、乡村市场。这样一来，一级市场基本上为大部分省会城市、经济特区、直辖市与计划单列市；二级市场基本上以地级市场为主、也含少部分较差的省会城市；三级市场基本以县级城市为主、含少部分较差的地级市场；这类市场级别划分较于客观化、而且适合上述某快消费品实际，其准确率较高，划分标准较简单。当然，如想准确率更高，可以参考人均GDP，但划分标准较为复杂化！
篇8：深度分销撤半步
深度分销最大死因是没有退出能力
初听或初见，深度分销被视为神奇的方法，但多数要么初试即失败，要么深陷深度分销的泥潭，无法顺利退出，所以，只有少数领会深度分销精髓的企业如鱼得水。
深度分销肯定不是很多人理解的“人海战术”，而是很复杂的技术活，技术含量大得很，肯定要比招商、搞促销难度大得多。
深度分销作为中国特色，建立在下列前提之下：
第一，厂商的市场重心下沉到县（区），以县（区）为基本营销单元后，渠道仍然很深，有无法逾越的二批和点多面广的零售终端，经销商的分销能力、推广能力和管理能力无法覆盖全部二批和终端；
第二，在市场重心下沉过程中，经销商越来越小型化，导致经销商的“功能残缺”，形成对厂家的深度依赖。
在上述背景之下，厂家面临两难选择：
如果遵循厂商分工原理，厂商各司其职，由于经销商的“功能残缺”，市场建设肯定难如人意，厂家必须能够接受不满意的市场结局；如果厂家要追求更满意的市场格局，就需要深度干预，主动承担经销商无法承担的部分职能。其代价是厂家的人力投入和费用过大，甚至难以为继。
深度分销的基本立意，应该是在上述两难之间，通过三步法达成完美的结局：
第一步是承认经销商的“功能残缺”，主动投入替代经销商的部分职能，主要是分销和推广两大职能；
第二步带动经销商弥补“功能残缺”，健全经销商职能，最简单的做法就是“1＋1”模式；
第三步是商家功能健全，厂家逐步退出，厂商各司其职。如果经销商在深度分销后还无法独立承担经销职能，则应该更换经销商，
深度分销是“以厂家的人做商家应该做的事”。这是违反厂商分工原理的，也隐藏着巨大的风险。最大的风险是费用风险，因为厂家一名推广人员的综合费用是商家的3倍以上。这么高的费用，只适合做短期战略性的投入。如果深度分销最后变成了长期战略性投入，不仅有违深度分销有初衷，而且有可能把厂家拖入深渊。
也就是说，深度分销的关键不在于投入有多大，也不在于做多深，而在于能否有退出机制，有退出能力，能否顺利脱身而不影响市场正常运行。
总结深度分销失败，主要有两种情况：
一种是深度分销无效。
商家分销无能，厂家分销更加无能。出现这种情况很正常，毕竟分销不是厂家之擅长，是厂家的“份外活”。厂家的人员费用很高，如果不能在短期内市场格局迅速上台阶，就会让商家产生“厂家不过如此”的想法，以后对商家的管理更难。多数深度分销是这样失败的。
另一种是商家形成对厂家“深度分销”的过度依赖，无法退出。
商家对深度分销的依赖，一定是形成“厂家在干，商家在看”的结局。本来是厂家帮商家，商家却认为厂家的帮助是理所当然，结果形成主客易位。
退出机制是深度分销的精髓之所在，却为绝大多数深度分销企业所忽视。短期内战略投入，形成上台阶的格局，这是有价值的。没有退出机制，短期战略投入变成长期战术投入，即使深度分销的效果很好，企业也可能被拖垮。
退出机制的关键是“先整合，再退出”，只有先整合，退出才有意义。融合，就是厂商一起干，在厂家的带动下，培养经销商员工的能力。只有经销商员工的能力提高了，退出才不影响市场。
很多深度分销曾经做得很好的厂家，现在感觉支撑不下去了，其根本原因就是缺乏退出机制，把深度分销变成日常工作，从战略性工作变成了战术性工作。因为没有完成整合，所以无法退出。
篇9：深度分销只是一种工具
作为一个快速消费品，产品的毛利是无法来支持深度这个费用的，即使一些知名品牌也是依靠经销商来做市场，
深度分销虽然使企业控制渠道，在市场推广、价格掌控等方面拥有很大的自主权，能更有效地掌控市场。但是中间有很多难以克服的问题，单纯的期望深度来开发市场最终的结果还是得不偿失。所以深度分销只能作为工具使用，用了以后就收藏起来，避免成为自己的包袱。
深度分销有一下几个问题：
1、费用过高
深度分销的首期投入成本却是相当高的，且后期维护费用亦是一笔相当大的开支，除非能保证产品单体利润和销量。所以一般来说，只有足够实力的企业和足够利润率的行业才会采用此方式。
自建终端尤其对于处在微利状态的快速消费品行业，再加上供过于求的市场环境，要达到盈亏平衡点就不是件简单的事情。这些都会给企业的带来潜在的危机。
2、渠道冲突。深度分销的做法已经影响到其他经销商的生存，冲突的根源在于企业与经销商争夺对渠道、终端的控制权，导致渠道恐慌的爆发。所以大家联合起来对抗企业。这种冲突是不可调和的，因为牵扯有利益在里面，自建终端面临重重危机。
企业稍有不慎，处理不好渠道之间的关系，或者企图用深度分销替代原有的渠道模式，小则引发渠道冲突不断，大可能会引发渠道震荡。在这种情况下，枪口没有对外，而是一致对内，这样反而产生内乱。
3、销量难以快速提高，
认为自己来做要比经销商强，只要深度分销，就一定能大幅提高销量，往往只是一相情愿，这些经销商通过长时间的网络建设和积累，推广新产品还是轻车熟路的。而企业人员去建设渠道和终端，就必须和终端建立起一个信任和合作的关系，这可不是一朝一夕能够完成的。可事实上许多企业在花费了许多费用深度分销后，销量的上升十分有限，企业也做得很累。
4、对公司的管理也提出了更高的要求，深度分销，除了人员队伍要迅速膨胀，管理难度增加以外，运营能力也要求提高。种种的因素综合起来，漏洞过大的情况下，反而是亏了企业，亏了市场，肥了部分人。
如何能够趋其利，避其害的作用。把深度分销作为渠道的一种，作为企业开拓市场的一个重要手段，是一种非常厉害的武器。如果运用得当，可以起到事半功倍的效果。
深度分销有以下几个作用：
一、打击竞争品牌。当地竞争品牌的代言人就是当地经销商，企业可以对这些经销商进行集中力量打击，争夺这些经销商的核心市场，经销商的实力再大也不可能与企业对抗，可以很快见效。
注意要点：
1、要与己方经销商进行紧密和做共同出击，避免各唱各的调，力量集中不到一起。
2、抢夺过来的终端要作为己方经销商的奖品，鼓励己方经销商奋勇出击，推广自己的产品。
3、此方案只可短期进行，不可持久，避免届时产生内乱和利益纷争。
篇10：深度分销是不是灵丹妙药?
从计划经济中一路走来的中国企业，大部分沿用着粗放型的管理模式，即在渠道运作上往往采用大流通的方式，所有的市场运作都是靠经销商来完成，这种模式已经明显暴露出它的弊端，比如生活用纸行业有一个T品牌，产品品质和卖像都很好，价格也很有竞争力，然而他们在福建全省市场运作上却只有一个业务员，并且终端的费用都是由经销商出。这个品牌在福建的厦门等个别区域销售的很好，稳居市场第一，但在很多区域的销量却不尽人意。究其原因就是管理太粗放了：经销商强则品牌强，经销商弱则品牌弱。试想，一个能在厦门特区运作的风声水起的品牌，如果强化全国市场的力量，还有什么理由做不过行业领先品牌？
近几年，随着“西风东渐”，一种与大流通截然不同的渠道模式开始在中国盛行，那就是深度分销模式。应该说深度分销成就了不少中国的企业，比如娃哈哈、恒安、蒙牛等。但是深度分销对于大部分的中国企业来说往往不是什么灵丹妙药，甚至是温柔陷阱。于是面对越来越白热化的市场，中国企业掩饰不住内心的矛盾：不深度分销终端流失，深度分销资源流失！
深度分销：陷阱深深深几许？
A公司是一家饮料瓶子生产企业，经过几年的积累，企业资产已经上亿，为了扩大企业规模，该公司开始介入觑凯已久的饮料行业，主要生产果粒橙汁。为了能快速启动市场，花重金聘请了品牌策划公司，充分借鉴行业成功企业的模式，制定了深度分销计划：
1）广泛延揽人才，进行高密度的人员配置，在该公司所在省份每个区域设立办事处，设区域经理一人，业代多名，按线路管理市场，在KA、A类终端投放导购员。希望通过公司人员直接掌控终端，掌握市场的主动权。
2）采用“密集分销”的渠道模式，即每个县市至少设经销商一名，不搞区域独家代理商。
3）全额承担产品进入终端的相关费用。终端生动化物料、户外促销活动费用等也由公司承担。
该方案在招商的过程中起到了很大的作用，很多经销商就是冲着A公司深度分销的力度而来，于是，不到三个月时间，该公司的营销网络就遍及该省每一个县市。
然而，好景不长，随着市场拓展工作的逐渐推进，各种问题也暴露出来：
首先，随着网点的增多，负责市场管理的人员配置也越来越多，仅仅是一个省的市场，人员配置一度达到100多号，而关键的问题是人多销量并不见得就高，很多区域的业代人均月销售额不足3万，而各项开支却居高不下，从而导致企业亏损面越来越大。
其次，终端的费用投入急剧膨胀。由于业务员缺少客情，很多网点费用投入之后，逐渐发现费用虚高。还有一些超市单靠业务员根本没办法谈进场，只能求助于经销商，而此时经销商由于担心客情被厂家拉走，于是总是借口要找超市高层，把厂家业务员撇开，最后费用为何虚高，就不得而知了。
第三，开发市场、维护市场、促销活动等杂事经销商一概甩手不管，使得企业在孤军奋战中举步维艰，市场业绩总是差强人意，因为很多经销商压根没有把这个品牌当成他产品组合中的重点来看待。有很多地方搞场外展销活动的时候，经销商连派个人员过来收银都不会，导致收假钞由业务员买单的现象屡屡发生。
一年下来，该企业投入了不少，但产出却寥寥，网点开发了不少，但达标的却寥寥，年终盘点的时候，企业发现投入产出比严重失衡，仅业务员、导购员、终端费用三项的开支就高达销售额的30%多。面对现状，该企业陷入深深的困惑之中：难道众多成功企业的成功模式是错误的？
深度分销：为谁辛苦为谁甜？
其实，深度分销是这几年在快速消费品行业比较流行的渠道模式，它是成就了很多企业。也正因此深度分销被披上神秘的面纱，成了众多企业争相效仿的模式，成了解决渠道顽疾的灵丹妙药。然而，对于广大中小企业来说，深度分销往往是个温柔的陷阱，它对企业有三大基础考验：第一方面是考验企业的营销基础，对于新品牌来说由于基础薄弱，最好别玩这个高难度的动作，深度分销只能是个循续渐进的过程；第二方面是考验企业的资金基础，庞大的人员队伍和大量的终端投入，要求企业必须有雄厚的资金实力；第三方面是考验企业的管理基础，如果监督、考核跟不上，效果会大打折扣，营销队伍可能一盘散沙，
市场营销讲究的是借力，市场上之所以存在着经销商，就是因为经销商并不是可有可无的，除非你是行业领先企业，否则真正成功的市场运作模式应该是厂商之间的并肩作战。深度分销能使企业更好的掌控终端，但也不可避免的带来三大弊端：
第一，人力资源的浪费：快速消费品行业的经销商基本上都有一定的人员配置，因为他们代理的品牌较多。而如果企业要掌控终端就必须进行大量的人员配置，于是就会导致人员设置的重复，特别是当经销商看到厂家人员配置多的情况下，他就会对这个品牌“撒手不管”，从而导致企业的人员负担加重，本来可以利用的经销商资源就浪费了。
第二，财力浪费：由于深度分销，终端的相关进场费等费用都是厂家掏腰包，而经销商有网络客情，新品牌必须利用这个客情，也就是说往往经销商和超市采购的关系比厂家好，于是经销商会想办法将进场等费用抬高，做好采购的关系，从而减少他们代理的其他品牌（费用包干的品牌）的费用支出，也就是经销商一方面不会想办法为厂家降低费用，另一方面甚至还会故意抬高进场费用。
第三，经销商没有压力，往往会抱着观望的态度，从而增加市场运作的难度。经销商作为产品到终端的承上启下的环节，理应和厂家一起承担市场的压力，一旦经销商与厂家不能一条心，不能协同作战，无法配合厂家实现市场目标，那么，这个品牌在挑战行业领先者的过程中将是不堪一击的。市场营销的游戏规则是：几乎所有执行深度分销的行业领先品牌都经历过向经销商借力的过程。
到底要“几度”分销？
深度分销嘛，由于品牌的号召力不足，掌控终端很可能是一相情愿，导致厂家常常在“烧钱”；“浅度分销”嘛，由于市场的竞争太激烈，大部分缺乏规范化管理的经销商难堪重任，必将导致品牌的边缘化。那么，我们到底需要“几度分销”？
面对这个两难的选择，中小企业在渠道的运作过程中首先必须要有三大思维：一、借力使力思维。必须充分挖掘经销商的人力、物力、财力以及客情资源为我所用，协助和指导经销商完成我们的任务，一个原则就是经销商有的资源我们不能重复投放。二、“一分为二”与“抓大盯小”的思维。也就是对于重点的终端，企业应该在充分借用经销商资源的情况下直接掌控，而对于其他网点，特别是流通市场应该通过管理与控制经销商来达到贴近市场和打击对手的目的。三、企业发展的阶段性思维。不同的渠道模式是适合不同企业的，生搬硬套只会事倍功半，渠道变革必须建立在一定的营销基础上。
在对渠道策略进行深度反思之后，A公司开始调整相关策略（为了避免给企业造成太大的震动，所有的计划都是在悄悄地循序渐进地进行），制定了一套介于深度分销和粗放管理之间的方案：
一、强化对业务人员的考核。1）根据盈亏平衡点制定出不同级别业务人员的月度销售额标准，经理级、主任级和业代级保底指标分别为20、15、10万元（根据市场的情况，半年调整一次），然后在这个基础上下每个月的销售指标，同时各区域人员编制的增加或减少也执行这个标准。2）降低各级别人员固定工资比例，增加考核工资比例，并且规定完成率低于50%者否决考核工资，从而增强危机意识。3）精简掉那些不在状态的人员，同时加大对完成业绩者的奖励力度，在减少营销人员编制的同时提高了优秀人员的积极性，保证了营销骨干队伍的稳定。
二、市场费用与销售业绩挂钩。根据经销商每月实际完成的销售额给予一定比例的业务员、导购员和终端费用的奖励（重点终端的进场费用由厂家直接支付，不在此列）。通过这种方式，强化了与经销商的合作关系，把B、C类店以及流通市场的维护工作逐渐转交给经销商。由于给经销商设定了不同的坎级，要求他们达到一定的量，才给他们报销这些费用，于是他们每个月都盯着指标，一点都不会放松。从而充分挖掘了经销商的资源，把经销商捆上战车，使市场的业绩能够有效提升。
三、导入针对经销商的达标点考核以及星级评定制度。一、二、三级市场月度达标经销商的标准分别为30、20、10万（根据市场情况，一年调整一次），对于指标完成的好的经销商按星级评定模式给予相应奖励，而对于小网点逐渐由临近的大网点兼并。
四、通过每月一次《经销商沟通函》的形式，强化与经销商的书面规范化沟通。《经销商沟通函》主要包含市场环境和对手分析、销售和零售数据分析、市场操作的思路、厂家支持力度、经销商配合力度、月度双方销售目标等项目，通过沟通函的形式能让经销商了解厂家的思路，同时通过月度销售指标把经销商与厂家捆绑在一起。
通过半年多的整合，A公司终于将市场营销费用控制在行业标准的10%左右，同时由于经销商的大力推动，企业的业绩得以稳步提高，企业走上了比较健康的发展道路。
篇11：深度分销出路何在？
有一个企业引进深度分销，并按部就班、有理有节地实行了一年多的时间，无论是渠道经销商管理、终端店的掌握及拜访，都取得了不俗的成绩，期间，由于企业的迅猛发展，该企业又紧锣密鼓地兼并了本省原来竞争最激烈的竞争对手，取得了省会城市市场占有率近90%、全省市场占有率近60%的业绩。
这样，该企业通过深度分销带动的一系列的细化管理，以及市场的扩张，取得市场发展与内部管理的双丰收。可以说，该企业在这种情况下，已经夺得了市场的绝对主导地位，同时，终端也好，各级经销商也罢，都取得了原定的方向下的一些良好的效果。
但是，深度分销的投入也是很大的，该企业的总经理在此种情况下，一直也在思考以下几个问题：在何种情况下企业应该进入改革来实施深度分销？实施深度分销后，这支庞大的深度分销队伍能不能撤消或削减，深度分销模式能不能转换到别的模式？深度分销在何种条件下可以撤消或者进行其它渠道模式的一些转换？
一、深度分销队伍能不能撤消或转换？
很多企业实施深度分销后，虽然取得了一些成绩，但是另一方面，又似乎都被卷进了“投入产出不高，入不敷出”的漩涡。由于终端店要实施全面拜访，终端服务队伍庞大，终端销售政策投入也越来越大，而由该支队伍获得的销售量提升并不大，主要订单还是由二批商自己取得。很多企业这支队伍最终主要做的还是信息的收集工作。让我们来看看一些企业的深度分销队伍的工作职责及考核关键指标：
由于行业原因，每个终端的每天进货量都比较平均而且频率稳定，所以，虽有终端业务员的订单获取项，实际上这项内容并没开展，形同虚设。配送商与终端可形成非常稳固的进货流程：每一天或两天一次，每次进货量基本相同，根本不需要终端业务员拿订单。而由于实质性工作内容的一些改变，终端业务员的工作内容也变得“虚”了起来，好几项根本没有量化指标来考核。这样，这支队伍基本上变成了信息收集队伍。
这是很多实施深度分销的企业的“通病”――如果没有再一支的督导队伍来监督终端业务员的工作，他们的工作内容一定会打折扣！
这就引发我们更多的思考：
其实，深度分销只是一种渠道模式，或者是将管理学最好、最合理地切入到渠道中的一种渠道模式，与其说深度分销是一种渠道模式，还不如将其看作是一种细化的管理思想更好，
所以，深度分销队伍在达到将渠道整肃、扁平、管理到位等目的后，渠道和渠道都向良性发展，这个时候，深度分销队伍是可以考虑削减甚至是撤消的。
转换或撤消部分终端业务员队伍的底线何在？该企业想到了开始就运用的ABC终端分类法则：
如果要缩减，从这张图上看来，只要将80%的A类终端继续服务好，那就不会影响大局。通过这种法则所取得的终端店的分类，该企业将BC类终端全部剥离深度分销的拜访队伍，交回到销售发展部，由督导来负责每个月拜访一至两次，同时将其资料完全交给区域的经销商，由其来进行具体的业务。而A类终端则继续由深度分销队伍服务。
二、深度分销模式能不能转换到别的渠道模式？
不管市场局势如何变化，渠道如何变革，很多企业只是将区域化管理转换成分渠道管理，或者反过来，但是很少实施深度分销模式的企业将深度分销转到别的模式，如转到批发、或者直销等等。天津可口可乐饮料有限公司从原来的101渠道系统（协销系统）转到直销模式，这是一个将一种渠道模式转到其它模式的最好例子，很值得国内一些企业的借鉴。
当我们还不知道应该存在哪些渠道模式的时候，要转是很难的。所以，如果我们能够研究出存在哪些别的渠道模式，并且知道各个渠道模式的适用范围及条件，是可以转到别的渠道模式上来的。
深度分销的创始者和君创业管理咨询公司现在自称为“深度营销团队”，在这里再次表明深度分销其实主要是一种营销管理思想―我们能看到有深度分销渠道模式、深度分销拜访队伍、深度营销团队这么多叫法，深度分销不是一种思想是什么？
要将深度分销转换到别的模式，不如我们先来研究现在的主要的渠道模式有哪几种：
可以看出，这几种模式都是现行的主要的几种渠道模式，一些企业还作了专门的研究和发掘。而这几种模式是按照企业对渠道的管理深度来分的。
要转换的话，如果要加强深度管理，那就可完全实施直销模式，将销售与配送分开，企业完全拿订单，客户只送货，或者企业承包一个运输公司来送货，这就是天津可口可乐公司在天津市区的情形；或者是进行分销协作，如同可口可乐的101模式以及百事可乐的WAT模式。当然，如果不是在市区是在一些作过深度分销队伍开发的边远郊区或者二三线城市，是可以在深度分销开发的过程中，逐步将营销管理交给经过培训的一些经销商的，这又可跳过分销协作，做传统批发！
篇12：走出深度分销的误区
分销从来没有像今天这样受到企业的关注，同时，分销领域也从来没有比现在这个时候都要混沌和迷茫，中国企业的分销模式，已经到了不得不变革的时候，
也许，分销将注定成为中国企业营销领域永远都要面对的“困惑”，近几年来，无论是企业还是经销商，对分销的思考和实践一天都没有间断过，可是从众多现象上看，分销似乎已经走到了一条“死胡同”：
为什么产品无法覆盖到最广泛的市场？
为什么产品无法渗透到市场的最末端？
为什么产品的终端缺货率居高不下？
为什么产品在终端的陈列零散混乱？
为什么恶性冲流货现象始终屡禁不止？
为什么新产品的价格在三个月之内就会被“卖穿”？
为什么不提供人员支持的企业就很难得到经销商的重视？
为什么企业总在抱怨人员成本过高而效率低下？
为什么实施深度分销却无法持续做下去？
为什么企业不自行投入人力就难以维护渠道？
深度分销或通路精耕到底是不是企业的未来？
…… ……
以上种种问题都实实在在困扰着众多企业。高效和低成本似乎已经成了一种悖论，是分销领域永远无法达到的“梦想”，难道真的是这样吗？我们在高效和低成本之间就无法找到一种平衡吗？解决这个问题，是中国企业分销突围的必经之路！
分销模式的高效与低成本可以并存吗？
A是一家经营饮料和膨化食品的企业，的销售额大概近2亿元，尽管销售业绩年年都有增长，但是A企业感觉到市场竞争日益激烈，一年比一年做得吃力，要想很好地生存发展下去，就必须对当前的经营模式进行改革。通过一段时间对企业的综合分析，A企业发现自己的产品有一定的竞争力，主要的不足还是在渠道领域，公司领导经常在下市场考察时，发现不少市场上的零售终端都见不到公司的产品，或产品参差不全，或陈列零散，与行业领导品牌形成鲜明的对比。于是，A企业决定从开始在渠道领域掀起一场变革。
A企业20的批发分销模式：
渠道结构：A企业年的渠道以批发市场为主，在整个销售额中批发市场占据80%的比例，而剩余的20%则属于大型现代零售终端，这部分渠道由经销商直供。A企业的这种渠道结构在近几年的快速消费品市场中较为普遍，经销商对于较大的零售终端直接运作，可以从较大的价格空间中获得利益，而对于广泛的中小型零售网点则通过批发市场的辐射力进行覆盖。
分销层级：在以上这种渠道结构下，A企业的分销层级存在三种类型：1、单一层级：由经销商直供大型商超；2、两个层级：由经销商直接向县级批发商配送，再由县级批发商辐射中小型零售终端；3、三个层级：由经销商向批市批发商供货，再由批市批发商向县级批发商配送，最后由县级批发商辐射中小型零售终端。其中以第3种方式占据主导地位。
组织结构：A企业的区域销售组织采取省级经理――区域经理结构，每个省设置3-4个区域经理，但是并没有设立固定的办事处机构，A企业的思路是不希望让销售队伍过于庞大，主要还是想借助于经销商的力量进行拓展，因此全国的销售人员只有近70名。
工作方式：A企业无论是省级经理还是区域经理，基本上都是采取巡回式的方式拓展市场和管理客户，也有部分区域经理在主要城市租了房子，就近的市场都是当天往返，而较远的市场则采取出差形式，实际上相当于建立了一个非正式的联络处。销售人员拓展市场所需的业务费用采用包干制，每天200元，包括差旅费、误餐补贴、手机费以及办公费等，由个人向公司提交业务拓展及费用借支计划，公司审批后直接将钱打入个人账户。
新品铺货：A企业在2003年推出新品时，由各地区域经理招聘临时业务人员，选择部分主要市场对经销商所辖城市中的重点零售终端进行巡回铺货，持续时间为3个月，通过这种方式快速提高新品入市的铺货率；临时业务人员的工资由A企业支付，纳入市场费用，奖金则由经销商支付，对业务人员的管理由A企业区域经理负责，完成任务后再将临时业务人员解散。
配送方式：经销商或批发商都是采取车销形式巡回送货，经销商主要配送大店，而批发商则主要配送中小型终端，由其将各自所辖的市场区域划分路线，然后按照顺序进行配送，一般而言每条路线远则二三十家网点，近则四五十家网点，在每家网点的平均停留时间为8分钟左右，配送周期从3、4天到6、7天不等。
渠道维护：而对于销售渠道的维护，比如铺货率、陈列、招贴、促销、客情等，则主要由省级经理或区域经理在考察市场时进行评估，发现问题后再和经销商沟通解决，日常维护一般只能依靠经销商业务人员在工作中加以关注。
业务管理：A企业的销售业务过程管理主要依赖于省级经理对区域经理的现场指导，主要依赖销售人员的经验和自我管理。
绩效考核：采取单纯的财务指标结果导向，对销售人员的考核指标只有销售回款一项，其他过程指标没有考核。
分销模式：在A企业的分销环节，实质上遵循着这样一条价值链：客户沟通――获取订单――产品配送――渠道维护――产品销售，这是一条以经销商进销存为核心的完整价值增值环节。由此，A企业的分销模式可以综合归纳为：区域经理采取巡回方式与经销商进行沟通，由经销商拓展大型零售终端和批发商――其中以批发市场为主导，然后由批发商拓展下级中小型零售终端――新品上市期间由企业招募临时业务人员进行铺货，获取订单，根据要求向下级客户进行配送，并对渠道网点进行一定的维护，最终实现产品的回款销售。
存在问题：1、由于批发市场是主渠道，缺乏价格和区域保障，造成下级市场价格体系“倒挂”，区域冲流货较为严重，影响了经销商的积极性；2、新产品上市的成功率不高，经销商没有精力全力推介，产品在终端的能见度较低，而且品项不全，终端陈列也非常零散；3、整体产品在终端的缺货率较高，终端整体形象不佳；4、除了旺季之外，产品在终端的流转率较低，销量增长平缓；5、销售人员对销售过程的规范化管理不感兴趣，造成渠道维护缺乏系统性，
由于这些问题的存在，使得A企业的高层认为，要使销量快速增长就必须强化对渠道网络的精耕细作，不能依赖于经销商，而要将网络掌握在自己手里。于是，A企业决定从20起导入深度分销模式，将销售重心由经销商下沉为批发商。
A企业年的深度分销模式：
渠道结构：由于2003年渠道以批发市场为主，经销商只掌控了少部分大型现代零售终端，而大部分中小型终端都处于自然辐射状态，这对企业的销售极其不利。于是，A企业决定：将依赖批发市场的分销体系调整为通过经销商和批发商进行直接配送的体系。这套体系与2003年的不同点在于，以往通过批发市场辐射的网点将逐步都纳入经销商及批发商直接掌控的范围。基于渠道结构的变化，也相应使得经销商和批发商的角色发生了变化――成为单纯的物流配送商。
分销层级：在以上这种渠道结构下，A企业的分销层级将由2003年的三种类型全部转为单一层级：由经销商或批发商直供零售终端，于是，分销层级大为缩短简化。
组织结构：2004年，A企业继续沿用省级经理――区域经理的区域组织结构，同时开始在每个区域设立固定的办事处，并且在每个办事处设置区域业代和城市业代以及内勤，其中平均每个县配备1-2名区域业代，每个地级城市配备1-2名城市业代，由此，A企业就在12个省建立了一支全新的网络精耕销售队伍，包括：近50个区域办事处、300多个县、140多个地级城市以及1000余人的业代销售人员，为全力推动深度分销而布下阵势。
工作方式：设立正规的区域办事处后，A企业就取消了原有出差巡回式的工作方式，而改为以办事处所在地为圆心的定点工作方式，同时取消原有的费用包干制，而代之以按照固定费用率从销售回款中提取费用的方式。
新品铺货：采取以地级城市为重点市场的突击铺货方式，由各地区域经理组织辖区内的所有专职业代，选择城市中的重点零售终端进行铺货，持续时间为3个月，通过依靠自己人员的方式提高新品上市的铺货率和终端生动化。
配送方式：要求经销商或批发商都必须拥有足够的配送车辆，由A企业的业代帮助经销商或者批发商拓展下级客户，采取定区域、定路线的方式为经销商或批发商获取订单，然后当天返回交由经销商或批发商及时配送。于是，这样就形成了由A企业销售业代跑单、经销商或批发商配送的方式，简化了经销商的工作，提高了获取订单的能力，提高了对终端网点的配送数量。
渠道维护：在销售渠道维护方面，比如铺货率、陈列、招贴、促销、客情等，也由A企业的业代负责，在定期巡访终端网点的同时必须做好以上各项工作，并及时和经销商沟通解决出现的问题。
业务管理：尤其针对销售业代制定了“7定8步骤”的终端跑单方式，规范了业务代表的工作程序，建立了业代的工作标准，从而为提高工作效率建立了良好的基础。
绩效考核：采取财务指标与过程指标相结合的方式，除了考核销售回款和费用率两项财务指标外，同时还要考核终端铺货率、生动化陈列及冲流货这三项过程指标，以强化对市场网络的基础建设。
分销模式：调整后的A企业仍然遵循着同样的价值链：客户沟通――获取订单――产品配送――渠道维护――产品销售，其分销模式可以综合归纳为：采取区域办事处的定点拓展方式，由销售业代承担帮助经销商或批发商获取订单的工作，而经销商和批发商只负责全力向下级客户直接提供及时的配送服务，同时，也由销售业代对零售终端网点的铺货率、生动化陈列、价格体系以及进销存等进行管理，强化产品在终端的良好表现，从而实现产品的最大化销售。
A企业2004年的成绩与困惑：
销售规模：A企业共实现销售额3.5亿元，比2003年增长75%左右。
销售人员：1000余人，比2003年增长130多倍。
市场表现：改变运作模式后的A企业在市场建设上取得了很大的改善，终端铺货率从2003年的40%提高到70%，终端生动化陈列在A、B类终端已经可以与领导品牌接近。
存在问题：1、尽管销售额的增长幅度较大，但是A企业20的整体利润率仅仅只有6%左右，反而比2003年下降了45%，费用率却比2003年增加了近200%；2、由于短期内迅速建立了一支庞大的销售队伍，也大大增加了A企业的管理成本，由于人员增多而产生的时间成本和效率成本大大上升，影响了A企业的反应速度；3、经销商和批发商产生了很大的依赖性，对市场拓展无法提供有价值的策略和执行，而销售队伍的整体经营素质还很欠缺，难以对市场态势进行透彻地分析判断；4、由于对零售终端要实施巡访，终端服务队伍庞大，投入也越来越大，而由该支队伍获得的销售量提升并不大，主要订单还是由批发商自己取得，实质上销售业代只是承担了终端维护的工作，这样就造成投入产出的不相符。
发展困惑：如果深度分销在带来销售额上升的同时，却带来企业盈利水平的下降和管理成本的提高，那么这种做法到底可以持续多久？这种做法对企业的价值到底何在？2003年的A企业，在渠道拓展上的成效较低，但是相应的成本也较低，并由此获得了较高的盈利率；而2004年的A企业，尽管在渠道拓展上的成效快速提升，但是也由于高昂的成本而大大削弱了企业的盈利能力。A企业是否从一种极端走到了另一种极端？或者，高效与低成本原本就是一对难以调和的矛盾？他们能够并存吗？
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张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威 行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892查看张戟详细介绍 浏览张戟所有文章
篇13：中小企业深度分销 胜算几何？
深度分销做为一种营销模式，是指在对目标市场区域进行划分后，通过固定人员的定线，定时，对终端细致的拜访进行市场开发、维护、服务和管理，从而实现对销售通路的精耕细作，达到提高产品铺市率、提升的销售量、了解竞品市场为目的一种手段，应该说深度分销是当前一种比较成熟的市场营销模式，近几年国内各大型快消品企业采取此种方式的相当多，有很多公司取得了骄人的业绩如青岛啤酒、可口可乐等著名企业。受其影响，快消品企业纷纷引入深度分销，仿佛深度分销成了灵丹妙药，可君不见真正实行深度分销能成功的中小企业有几何？“甲之熊掌，乙之砒霜”，深度分销也不见得适用所有快消品企业。试举一例说明：
一家小型啤酒企业，产品包装及质量尚可，销售一直以当地市场为主，前些年靠自己的产品质量及消费者的地域情结在当地市场有一定的市场占有率，近几年由于销售队伍老化、企业内耗严重、高层营销思想落实不力等原因在激烈的市场竞争中步履维艰，被青岛啤酒和当地另一家强势啤酒企业步步紧逼，今年初公司领导到兄弟单位取经回来，决定搞深度分销系统意图收复失地，再创辉煌，可由于种种原因并没有达到预期效果，究其原因有以下几个方面：
一、企业营销基础薄弱：虽然该企业老总系销售出身，销售队伍也是其一手带起来的，在营销公司内有崇高的威信，但由于销售管理层总体素质不高，对老总依赖思想严重，对深度分销理念缺乏清醒客观的认识，抱着领导怎么安排就怎么做的思想，被动的执行上层的政策，基层领导都不能了解深度分销更不要说进行渠道的精耕细作了。
二、业务代表（以下简称业代）拜访流于形式：深度分销带来销售人员急剧增多，业代每天一个包、几个表、一摞pop。每天按照固定区域逐一拜访终端，他们是企业终端作战的最基本单元，业代的执行情况决定了深度分销的成败。而这些业代每天都做了什么呢？
1.拜访终端是为了应付领导检查，而不是想办法提升销量：到店里，和老板打个招呼，在回访记录上签个字（这个有市场部下来要查的），有货的终端反映问题记下来，回去向上级反映，问题不能当场解决，只能等待下个拜访周期；没有自己产品的终端签个字就走，不卖也不想办法解决，
2.工作效率低下：在部分市场占有率较低的市场，几乎都是空白终端，业代在拜访中处处碰壁，无处下手。主管领导限于个人能力不能给予业代正确的指导，造成每天重复做无用功，机械的拜访也使终端产生厌烦心理，业代的积极性和自信心受挫，悲观情绪一旦蔓延，营销团队士气低落。
3.记录造假：在日常工作中，业代为了应付领导检查填报虚假数据，市场信息也故意夸大竞争品牌的投入，目的是为自己开脱责任。市场主管也乐见下面虚报竞品投入，因为这样同样是为了便于向更高一级的领导推卸责任。
4．业代跳槽造成管理真空：长时间的业绩不振，业代找不到拜访的兴趣和信心，萌生去意，纷纷跳槽。主管会归咎为业代能力不行，于是提议找更有素质的员工，前期努力付之东流，而且由于基层业代不稳定，导致政策执行不连贯，后来的新招业代同样会出现以上问题，如此形成恶性循环。
三、区域经理业务素质思想觉悟有待提高，对他们的监管流于形式。一名合格的区域经理不仅要会亲自上阵，更要会带兵，一头狮子带领的羊群会打败一只羊带领的狮群，是否拥有合格而且能为企业负责的区域经理是企业深度分销是否成功的基础，如果领导都不知道该怎么办，怎么能带出有战斗力的团队？有的区域经理不在业务上下功夫，却专门钻研欺上瞒下之道，这样的领导又何以服众？
四、费用超支严重：由于采用深度分销，终端的相关销售政策等费用都是厂家掏腰包，该企业片面强调业代终端拜访的作用而忽视了经销商的网络客情。经销商只作为送货商，这种做法只适用于企业产品在市场上处于强势地位的品牌，而弱小品牌的企业本身对市场的掌控能力弱，抛开经销商自己做市场无异于把自己置于市场的风口浪尖。而且一旦服务达不到终端满意，终端动辄以停止销售该产品来要挟厂家；庞大的业代、后勤服务队伍在没有销量支撑的情况下更会使单位产品销售费用激增；经销商有自己的网络客情，也就是说往往经销商和终端关系比厂家好，经销商为了搞好和终端的关系，往往会想办法将进场费用抬高（反正用不着自己掏钱），以利于自己其他产品的进店销售，也就是存在经销商不仅不会想办法为厂家降低费用，甚至还会故意抬高进场费用来要挟厂家的现象；个别业务人员因为担心公司回访终端反映不好影响收入，也会千方百计向公司要政策讨好终端，如此多的费用黑洞会造成企业严重失血。
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