小编在这里给大家带来如何让你的销售团队士气高涨，本文共3篇，希望大家喜欢!
篇1：如何让你的销售团队士气高涨
如果你的产品或者服务的销售需要销售人员来完成，你的销售团队就是你最宝贵的资源，下面是如何确保他们快乐而富有成效的方法：
1.让他们参与其中。
如果你更新你的网站，可是没有告诉你的销售团队，你就是让他们在客户面前显得愚蠢。没有什么比听着客户告诉你你自己销售的产品有什么新闻更让人感到尴尬的事情了。
2.不要削弱他们。
你的销售团队应该永远能够尽可能地为客户提供最好的价格。如果你设定在网站上购买的价格更低，那么这种做法也许能够提高你的提润，但是却会降低你的收入，因为你所有最好的销售人员都会离开。
3.不要过度扩充团队。
永远不要在你的收入能够支撑的范围之外雇佣更多的销售人员。他们会彼此竞争同样的客户，并且互相拆台。这会让你的公司看起来很不专业。
4.在客户分配上要公平。
不要把所有最好的目标客户都分配给顶尖的销售人员，而把其他一些有问题的目标客户分配给其他销售人员。这种做法可能看起来不错，因为顶尖的销售人员会赢得大量的生意，但是这种做法也保证了你永远无法培养出另一位顶尖的销售人员。
5.用广告宣传产品而不是品牌。
从销售的角度看，品牌导向的广告纯粹是浪费钱，
相反，确保每一场销售或市场营销活动都和产品有关系，销售代表们必须真的在推销。
6.及时支付销售佣金。
如果你要等到一个季度或者一个财年结束才发放销售佣金的话，你就割裂了销售佣金和产生销售的行为之间的联系。及时发放销售佣金能够鼓励销售代表努力销售更多。
7.不要玩任务游戏。
每个月都提高任务指标，这样没有人能够拿到佣金，或者将现有客户变成公司客户，不付给销售任何佣金等做法都是确保你的销售人员离开的好方法，而且他们会带着你的客户一起离开。
8.支持他们的努力。
让你的销售代表们在你的企业里能够接触到那些能够帮助他们完成销售的人。如果最受欢迎的产品对于销售代表完成销售非常重要，就要确保他们能够拿到。
9.保持合理的销售目标。
如果你明知道销售代表们无法实现，可是为了给高级管理层留下深刻的印象，还是设定了野心勃勃的销售目标，这种做法是非常愚蠢的。公开表扬那些设定了高得离谱的销售目标的销售代表，贬低那些设定合理目标的销售代表也是非常愚蠢的行为。
10.给他们推销的时间。
不要用太多的报告或者跟踪工作占用你的销售人员的工作时间，这些时间应该被用于销售工作上。CRM也许能够创建非常好的报告，但是代价是什么？你真的想要你的销售人员做文书工作吗？
篇2：如何让你的销售团队变得疯狂
销售经理！
想要让你的销售团队变得疯狂吗？想确保他们对你恨之入骨吗？
这篇文章包含了销售经理像个彻头彻尾的白痴那样行事的36条确切而高效的方法，
1、更新你的网站，而不告诉你的团队，以使客户能够告诉他们你的产品组合中有些什么新玩意儿。
2、在网站上想客户提供一个比销售团队能直接提供给他们的更优惠的价格。
3、在一个地区雇佣比该地区的收入能支持的更多的销售代表，因此他们都得卷入同业竞争当中。
4、将最好的销售线索都留给顶级的销售代表，而将希望不大的销售线索分给其他人，万一他们很幸运的话也会有收获。
5、坚持所有联系信息都属于公司，要求销售代表离开公司时交出所有副本。
6、在你自己的公司中，将销售代表限制在次要参与者的地位上，让他们不要“染指”最高管理层。
7、向销售代表许诺丰厚的佣金，但直到会计年度行将结束的那个季度末，一直拖延支付给他们。
8、确保销售代表无法获得最受欢迎的产品，特别是如果演示对完成交易至关重要的话。
9、在和销售代表必须实际去销售的产品没有直接关系的销售和营销活动上投入大笔资金。
10、了解到一项产品会无限期的延期交货，但仍鼓励销售代表去推销它。
11、当你知道销售代表无法真正实现时，仍制定雄心勃勃的目标，目的是讨好高层管理者。
12、为了看看销售代表如何处理“棘手的”客户，而拒绝去现场销售。
13、像个孩子似的大喊大叫，乱发脾气，而不是倾听和指导销售代表如何执行得更好。
14、为销售代表设定销售目标，但未能制定或沟通出一项实现此目标的销售策略。
15、在修改薪酬计划时，使用类似“你超额支付了”的词语。
16、公开表扬设定了高得无法完成的目标的销售代表，而同时贬低设定了切实可行的目标的销售代表，
17、制定令人费解的薪酬计划，然后让销售代表为每一分钱而奋斗。
18、在雇佣一位销售代表之后修改薪酬计划，以便大幅减少实际支付的薪酬。
19、让销售代表在一个地区建立业务，然后宣布这些业务是“公司客户”，而不支付佣金。
20、每两个星期修改一次潜在客户统计，放弃实际完成销售所取得的任何进展。
21、忽视一个潜在的始终如一的客户群，支持成本更高，更难实现交易的潜在客户。
22、安排一起去拜访客户，然后又取消，因为你发现有更重要的事情要做。
23、建立无法进行合理调试的产品线，从而让销售代表名誉扫地。
24、承诺支持一项新产品，结果是没有任何案例分析，销售工具或良好的培训。
25、未能提供竞争力分析，让销售代表独自去弄清楚如何击退来自其他人的攻击。
26、要求销售增加，然后在销售代表获得你指定的产品后没有在投标竞争中胜出。
27、说这样的话：“我已经知道的事情你就不用跟我再废话了。这个行当我已经做了24年了。”
28、每个月至少增加10%的配额，所以从来没人拿到过佣金支票。
29、等到销售代表即将搞定一位大客户时，限制佣金额度。
30、让一位新的销售代表通过挖别人客户的办法，来提高他们的收入。
31、为了完成业务允许打折，但之后要求客户全额支付。
32、让你的销售人员承受过多的行政报告和跟踪，这占用了可以用来去推销的时间。
33、对于相同数量的销售人员，不断地给他们增加更多的责任，而没有额外的支持。
34、拒绝向销售代表提供使他们能和其市场中的其他销售队伍竞争的智能手机和平板电脑。
35、告诉销售代表去宴请客户，之后期望销售代表自己掏腰包。
36、不请自来地参加展示，并且用无意义的自白打断整个流程，然后用蓄意的手势冲向主持人。
读者们：还有什么方法应该添加到这份清单中？
这些方法中，你经历过的数量有多少？
篇3：营销主管为什么不让你的销售团队快乐销售?
在销售团队的运做和管理中，我们总会碰到各式各样的问题，而这些问题往往就是团队成员心态的反应。我们不是常说“心态决定一切”吗?如果对其中不好的心态管理不好的话，我们的团队绩效将会大受影响。
米卢为何能带领国足走向颠峰?
既然是讨论心态管理，就难免让人想起中国国足的前主帅米卢——这位用“态度决定一切”指导言行的南斯拉夫老头，在2002年带领国足进入了从未企及过的世界杯，尽管最后带着九枚鸭蛋败兴而归，但这进入世界杯的壮举，多少年来却是前不见古人后不见来者。
如今的国足，似乎早就成了扶不上墙的烂泥巴，让众多的球迷绝望到不再关心它，连骂都懒得骂了。哀莫大于心死，没有什么东西比这更糟糕的了。回头想想，其实米卢不仅是为中国球迷带来了几近颠峰的快乐，他在心态管理方面的“态度决定一切”的名言、“快乐足球”的理念，或许正是其相对国足其他主帅获得成功的最重要原因。
“态度决定一切”仍然是国足所需要的。如果，把这些放到我们对销售团队的管理上，也同样是有益的。
事实上，一支销售队伍就象一支球队，各种各样的心态问题都在影响着我们的竞技状态——只不过球队是在绿荫场上围绕着皮球争胜，而销售队伍则是把赛场搬到了市场上，皮球则变成了市场占有率、销量、回款等等指标。
心魔不除，病难治。接下来我们要探讨的就是销售队伍心态管理中的几个典型问题，让我们带领自己的团队“快乐”销售，迈向新颠峰。
困难这么多，我怎么做?
现实当中有不少的销售人员以及销售经理，当我们给他们部署任务的时候，他们的第一反应是想到其中的难点，并把所可能面对的这样或那样的难题抛给你，希望你能把他面前的路都给铺平，最好是能够不做难事做易事、易事变成轻松事，却不会自己想着去怎么解决这些问题。
比如我以前的一位销售经理，当我提出把以前走OTC的一种功能性食品，由药店向商超渠道拓展时，他就会说“竞品已经先我们一步进去了，怕不好做?”——后来的事实却是，并没有比进OTC花费更大的功夫。当我又提出借势陈列去侵占某某木糖莼的专用陈列架的时候，他又会说“某某木糖莼咋个会干?店面的店长、店主怎么会允许?”——实际上，后来在没有花费什么费用的情况下，我们的产品就摆上了为数不少的某某木糖莼专用陈列架的顶端位置……总之是，你只要安排稍微有那么一点难度的工作，他都会向你提出相应的疑问，并摆出一幅面有疑难希望你最好能够改变主意的表情，
除非事实证明决策是错误的，改变主意收回成命当然是不可能的事情。可是，你总得让自己的团队与你步调一致，带着比较良好的意愿去做那些事情，而不是高估难度，连行动前的准备都懒得做了，最后把不少事都给搞砸了。
我们应该怎么办呢?
首先，要让自己的团队明白：命令不可商量，必须坚定不移的执行;
其次，告诉他们先做，碰到什么问题再回来说，而不是做都没做就开始这样那样;
其三，告诉他们你为什么这样决策，并不妨以启发式的方式与他们一起商讨解决办法，让自己的团队明白你的决定是经过深思熟虑的，甚至还准备了对策;
其四，通过培训也好，传、帮、带也罢，去武装他们的技能，培养他们的狼性，由易到难一步步树立他们的自信，当他们有能力也有雄心去应对各种即将面临的难题时，先提要求再做事的情况就会少不少;
其五，尽量正确决策，以成效让团队相信自己的专业能力，树立专业威信。这一点往往对那些刚上任的销售管理者比较管用。
以上是关于“仇难”的，与之相对的自然就是“喜简”。
能不能简单粗暴点?
对为数众多的销售人员、销售管理者乃至企业领导者来说，这几乎就是一种潜意识的心理。比如为什么有许许多多的企业在卖场面前腰板都不敢直一下的任人宰割，因为产品本可以走多渠道的它们有60%甚至是更多的销量，都来自大卖场和连锁。为什么又会出现这般局面，抛开渠道主辅之说，一大重要原因就是简单粗暴的抓大放小、“好吃懒做”——做沃尔玛、家乐福……和区域连锁尽管门槛高，但不用去面对星罗密步的繁杂小店，既轻松又容易比较快的出销量，这多好啊!
上面所例举的内容，看似和做决策的中高层管理者(尤其是那些钱少人也少的中小企业的管理者)有着更大的关联。因为他们才是一个组织、一个团队的主事人，才能做出这样的决策。其实不然!来自一线的销售人员和基层业务主管的影响很大。
以基层业务主管而言，本着省事省力又易出成绩的心态，许多人眼里都盯着大卖场、大连锁、小连锁及经销商等大客户，他们也从来不乏振振有辞，比如用“只要把有影响力的渠道做起来，其他小渠道自然会跟进来”诸如此类的话，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不坚定的营销From EMKT.com.cn管理者就会逐渐由开始的反对变成默许;而就一线销售人员来讲，那些门面大而显眼的售点同样是他们的关注重点，只要我们去市场上转转，就会发现许多的空白网点连拜访都没做到过。但是，这对许多习惯呆在办公室看报表的营销管理者来说，都是不知情的。
以上所谈仅仅是我们的团队喜欢干简单粗暴事情的一方面。几乎所有这样的事例都会显示出一个共同点，那就是大家不喜欢需要多费周折才能做成的事，所以就简单的按不费周折的方式去准备、去做——尽管重复做简单的事，正是我们获得营销成功的一个重要法则，但问题是我们的人现在却连简单都想省掉，连盖楼的地基、柱子里面的钢丝都不想做。
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