【导语】这次小编给大家整理了培训“正确的事”和“正确的做事”（共8篇），供大家阅读参考，也相信能帮助到您。
篇1：培训“正确的事”和“正确的做事”
案例：某企业培训人员咨询，在他的企业中，领导对培训工作非常重视，内面培训师培训活动很多，外派学习的机会也很多，培训已形成了固定和流程化的模式。但他一直有一个疑问，企业在发展过程中开展的这些培训活动，他一直没有办法知道哪些是必要的，哪些培训活动是正确或者不正确？而且在操作过程中，哪些做法需要改进，什么时候改进？……
最近看了一本书----《做正确的事和正确的做事》，结合案例的问题和疑惑，我觉得可以用书本上的一些观点可以做说明，希望能给提供案例的朋友一点启示。
无疑，培训活动首先要做“正确的事”，识别正确的事，你需要找到突破点，知道该从哪里切入；因此你不得不频繁地监测你的培训路标以确定你是否行进在培训正确的方向。
解决问题的关键首先就是要做正确的事，否则就可能会事倍功半，甚至根本就是在无效劳动。 有一个故事是这样的：有一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他发现袋鼠还是跑到外面来，所以他又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到五十公尺。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这个人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。”袋鼠说∶“如果他再继续忘记关门的话！”
显然，动物园的管理员开了一个错误的会，做出了一个错误的判断，拿错了钥匙，也就当然不可能真正解决问题。
还有一个故事：一群伐木工人走进一片丛林，开始清除矮灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这块丛林，旁边还有一片丛林，那才是需要他们去清除的！
汽车因为爆胎而抛锚，而你却去检查引擎。那显然就是南辕北辙的现代版。
工人们也许只需要在伐木之前简单地判断一下，确定自己砍伐的丛林就是需要清除的，就不会费尽千辛万苦，却做了错误之事。
因此，对于培训活动，你需要知道并判断你自己是否在做正确的事！
从培训的角度出发，你只需问自己四个问题：
1、这个培训活动真正想做的是什么？
2、你为什么有这样的想法？
3、你现在正在为这个培训活动做什么？
4、你为什么这样做？
这是再简单不过的四个问题，但如果你无法回答或者你的回答连自己都无法信服的话，那你要审视一下，培训也许正朝着错误的方向行进！
企业其他方面也一样，一个好的决策也许会让一个企业兴旺发达；一个错误的决策也可能足以导致一个如日中天的企业陷入困境而衰败。
福特汽车的故事就是很好的一个例子。福特公司依靠发明新的生产流程提升了效率并降低了成本，使T型车成为最具有统治地位的车型，从而改变了汽车工业前进的历史。公司创始人福特为了强化企业的效率，阻止与效率相左的行为，甚至亲自砸碎了一辆与T型车不同的汽车。后来人们的收入提高了，消费者需要更豪华的车型。福特却没有及时调整方向，而通用公司则抓住了这个机会，迎合了市场需求，成为新的汽车业盟主。福特从领导者的位置滑落，是因为他们没有及时跟进变化，做出最新的调整策略。
做正确的事就像是船上的帆，正确地做事则相当于船上的桨。船帆可以左右船儿前进的方向；而最终达到预定的目标，则离不开提供动力的船桨。
企业战略目标的制订解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。
正确地组织培训是以做正确的培训为前提的，如果没有这样的前提，正确地组织培训可能变得毫无意义。因此首先要做正确的培训，然后才是正确地组织培训。
先瞄准，再射击！没有瞄准的射击没有意义！做正确的培训决定方向，而正确地组织培训则决定培训最终的成败。
英国某家报纸曾举办一项高额奖金有奖征答活动，题目如下：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。 在这些信中，每个人皆竭尽所能地阐述他们的见解。 最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是——将最胖的那位科学家丢出去。
朋友，你答对了吗？当人们在讨论应该丢掉哪位科学家时，无论选择哪一位科学家，他们都有理由认为自己是正确的。可是小男孩却是最终的胜利者，他的答案也是最令人信服的。
气球即将坠毁，我们最急需解决的是如何减轻气球的重量。因此，我们最该做的事是将最胖的那位科学家扔下去，这才是我们要做的最正确的事。而只有在确保气球不会坠落的情况下，再讨其他的才会有意义，即才能够正确地做事。
在确定做正确的培训以后，为了达到目标，我们需根据事情的重要性和紧急程度对培训加以细分，并结合公司发展的重点，并据此安排处理的先后顺序和工作日程，实现卓越和高效。而如果没有选择正确的培训，我们的行动就会变得没有目的，更糟糕是我们也许在错误的路上越走越远。
首先确保做正确的培训，然后再正确地组织培训以确保目标的最终实现。听起来很容易，但是做起来却不那么简单。
一位朋友曾经说起这样一件事。有一次，他有幸地现场聆听迈克尔•波特演讲。尽管时不时波特会有惊人之语冒出，但抱着在最短时间内得到大师真传的他并没有听到什么惊天动地的见解和手到病除的良方。问题在于，从来就没有什么“一抓就灵”的经营之道。当赫赫有名的管理大师波特走上讲台，企业家们发现他们并没有从波特那里得到什么灵丹妙药而怅然离开的时候，错的不是波特，也并非那些虔诚的企业家。原因就在于理论与现实之间总是存在差距的，而这个差距需要我们自己去缩短。
做正确的事也意味着要学会选择，懂得放弃。
做正确的事并非轻而易举，事实上有时的确很难，但要记住，做正确的事始终都是正确的。（熊永喜）
来源：博锐管理在线
篇2：正确地做事和做正确的事
正确地做事和做正确的事
让我们先看一'个故事。
这是约翰•米勒先生亲身经历的一件事，也许从这件事中你可以体会出“效能”的含义。 那是阳光明媚的一个中午，在明尼阿波利斯市区，米勒先生经过一家叫“石邸”的餐厅， 想吃顿简单的午餐。
餐厅就餐的人非常多，赶时间的米勒先生，很庆幸找到了一张吧台旁边的凳子坐了下来。几分钟后，有位年轻人端了满满一托盘要送到厨房清洗的脏碟子，匆匆地从他的身边经过。 年轻人用眼角余光注意到了米勒先生，于是停下来，回头说道，“先生，有人招呼您了吗? ” “还没有，”他说，“我赶时间，只是想来一份沙拉和两个面包圈。”
“我替您拿来，先生。您想喝点什么? ”
“麻烦来杯健怡可乐。”
“对不起，我们只卖百事可乐，可以吗? ”
“啊，那就不用了，谢谢。”米勒先生面带微笑，说道：“请给我一杯水加一片柠檬。”
“好的，先生，马上就来。”他一溜烟不见了。
过了一会儿，他为米勒先生送来了沙拉、面包圈和水，留下米勒先生用餐。
又过了一会儿，年轻人突然为米勒先生送来了一听冰凉的健怡可乐。
米勒先生一阵高兴，却又有疑问：“抱歉，我以为你们不卖健怡可乐。”他说。
“没错，先生，我们不卖。”
“那这是从哪儿来的? ”
“街角杂货店，先生。”米勒先生惊讶极了。
“谁付的钱? ”他问。
“是我，才2块钱而已。”
听到这里，米勒先生不禁为年轻人专业的服务所折服，他原本想说的是：“你太棒了! ” 但实际却说：“少来了，你忙得不可开交，哪有时间去买呢? ”
面带笑容的年轻人，在米勒先生眼前似乎变得更髙更大了。“不是我买的，先生。我请 我的经理去买的! ”
米勒先生被这位年轻人高效能的工作作风所感动了，他认为这个店员选用了“正确的方 式”做了 “正确的事”，于是米勒先生当时就决定：把这家伙挖过来，不管多费事!你明白 了吗? “效能”就是指“用正确的方式做了正确的事”。“正确地做事”保证了做事的效率， “做正确的事”保证了将事做对，二者结合在一起，也就保证了我们说的“工作效能”。
“正确地做事”指的是方法问题。就像这个故事中的年轻人变通地“让经理替自己去杂 货店买健怡可乐”这一做法就属于“正确地做事”。
他没有拘泥于传统的服务理念，而是以顾客的需求为重，努力找方法创造性地满足了顾 客的需求。这种创造性思维和做法都是我们所提倡的。
要了解“做正确的事”的含义，就要先了解什么才是“正确的事”。
我们的生活、工作中有许许多多的事情需要去做，是否这些都是“正确的事”呢?不 是的。比如，你在第二天有重要的工作要做，现在需要充分地休息，可这时接到一个朋友的电话邀请你去酒吧聊天。那么，“休息”就是“正确的事”，而“去酒吧聊天”就不是“正 确的事”。
我们每天面对的众多事情，怎么才能区分哪些是需要做的“正确的事”呢?其实，按照 轻重缓急的程度，我们遇到的事情可以分为以下四个象限，即重要且紧急的事，重要但不紧急的事，紧急但不重要的事，不紧急也不重要的事。
第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀，等等。
第二象限是重要但不紧急的事。比如，长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向 上级提出问题处理的建议，等等。
第三象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。
第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这 件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这 一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。
现在我们不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多?请注意，在划分第一和第三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为是重要的事。
其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便 应归入第三象限。
要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧迫的事。那样才会减少重要的事进入第一象限，变得紧急。
在工作中，我们需要时刻提醒自己，怎样做才是创造最髙工作效能的最佳方式?找到重要但不紧急的事，之后用上全部的智慧、最恰当的方法去做好它，你的工作就能够保持髙效 而平衡了。
篇3：“做正确的事”与“正确的做事”
现代企业经营，必须是决策、管理和监督三位一体，才能保证健康、有序发展，抛开监督不说，就企业内部来讲，决策和管理往往又是相辅相成的两套职能系统，是企业发展的“两翼”。缺少任何一个，结果只能是停滞不前。企业中决策和管理之间的关系总结成一句话，那就是：决策是“做正确的事”，而管理则是“正确地做事”。
别小看这个看似简单的区别，如果不注意，就会像现实中不少企业一样，不能处理好决策和管理之间的关系。结果是，既不能“做正确的事”，也无法“正确地做事”，并有如下表现。
首先，决策或管理的缺位。
既可能表现为企业中没有职能明确的决策或管理机构，也可能表现为虽有对应的机构设置，但却没有发挥应有的功能。后者往往需要引起更多的重视。因为企业中没有经营班子的情况并不多见，但并不是所有的班子都能按照决策指令正确经营和管理。这样的企业，往往不缺具体做事的人，而缺真正会做事的人。常常看到有些企业的经营班子忙忙碌碌，“日出而作，日落而息”，但却不知为谁在做，为何而做，做成什么样。管理虽然不同于决策，但也并不是人人都懂管理、会管理。有了正确的方向和使命，但如果没有能正确执行的人，企业恐怕同样不能有所成就，
其次，决策和管理的混位。
典型表现是决策和管理机构或职能的交叉重叠。决策和管理本是相辅相成的两套职能系统，必须各司其职才能发挥各自的作用。然而，有些企业却将决策和管理混为一谈，认为决策就是管理，管理就是决策。最典型的例子就是目前在一些国有企业上市公司中存在的董事会和经营班子交叉任职现象。我们不否认有人既善于决策，也善于管理。但是在企业经营中，决策和管理职能如果交叉在一起，既会影响企业制定正确的决策，也会牵制企业实施有效的管理。
最后，决策和管理的错位。
既可以表现为人员的错位，也可以表现为职能的错位。人员的错位现象比较常见。比如在一些企业中常常会看到适合做决策的人在做管理工作，而适合做管理工作的人却在做决策工作，还比如一些企业中常见的“外行领导内行”等等，都是典型的人员错位现象。职能的错位一般表现为企业的决策机构没有发挥应有的决策职能，却把精力专注于具体的日常管理工作。相反，下边的经营班子又常常放下手中的具体工作，整天想着规划蓝图、设计未来。不论哪种错位，都有对应的后果。人员的错位常常表现为领导事必躬亲，疲于“救火”，而下属却无所事事，无所适从。职能的错位则常常表现为决策机构无法为企业指明正确方向，管理机构则不能正确实施管理，使企业陷入既无长远规划，又无内部管理的境地。
企业经营环境日益复杂多变，要想始终立于不败之地，必须认识到：决策引导管理，但不能取代管理；管理辅助决策，同样也不能取代决策。一个企业在提高决策能力的同时，不应忘记即使有正确的决策，但管理薄弱的话，效果也不会更好。同样，企业在实施具体管理措施，推进持续发展的时候，也不能忘记决策在其中的所用。管理得再好，大方向是错的，那结果永远是南辕北辙。真正的挑战是能把正确的决策和有效的管理有机结合起来，并且相互制约，才能实现企业持续、稳定和健康的发展。
篇4：要做正确的事先要正确地做事
要做正确的事先要正确地做事
出处：《中国企业家》 作者：黄卫伟重要的是做正确的事（to get the right things done），而不仅仅是正确地做事（to do things right）。彼得・德鲁克三十多年前提出的这一观点，堪称管理思想发展的一个里程碑。所谓做正确的事，是追求效果；而正确地做事是追求效率。弗雷德里克・W・泰勒首倡的科学管理运动，被称为效率主义，它使管理从经验开始变为科学，这是第一个里程碑。德鲁克在六十年代初提出的“为成果而管理”的观点，可以称为效果主义，它改变了经理人的思维方式，把经理人的关注重点从效率引向了效果。正如德鲁克所言：“如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作也莫过于此。”注重效果，追求成果，关注机会而不是问题，着眼于贡献而不是工作，这是德鲁克卷轶浩繁的著述中一脉相承的主题。
效率低仍然是竞争力的瓶颈
做正确的事无疑是首要的，对企业家和经理人来说，更是如此。但现阶段中国企业的大量实践却时时在提醒我们，效率低仍然是制约我国企业竞争力提升的瓶颈，不能把正确的事做好恐怕是我们的主要问题。这样的例子太多了。
资本运营一直是上市公司和管理媒体的一大热点。尤其是大规模的并购案，从策划、资产评估，到包装、重组，不乏惊心动魄、引人入胜之处。最后是皆大欢喜，双赢或多赢。但几年下来，当我们回顾一下诸多的并购案时，我们发现真正成功者寥寥无几。这是为什么？显然，不是并购的意图和操作有问题，而是并购后的管理和文化整合跟不上。并购者是在做正确的事，但并购的成功却依赖于正确地做事的能力。
企业多元化经营也面临同样的困惑。作为一种摆脱成熟产业的激烈竞争，寻求新的增长点，或是充分发挥现有资源的潜能，降低风险、建立安全的事业结构的'基本战略，多元化是大型企业集团的必然选择。但为什么我国大企业的多元化大多业绩不佳，甚至在某些领域铩羽而归？如家电企业进军IT业，零售企业进军房地产，制造企业进军服务业。究其原因，不是因为事业选择不当，不是因为进入时机太晚，而是因为管理能力驾驭不了多元化带来的复杂性。
质量一直是困扰中国企业的老问题。中国企业国际化难在哪里？难就难在质量上不去。当年日本企业的国际化为什么做得好，不是日本人英语比我们说得好，而是日本产品的质量好。质量是世界语，桃李不言，下自成蹊。而提高质量，是一个点点滴滴、日积月累的过程，是典型的正确地做事的过程。
企业引进ERP所面临的困惑就更多了。我国许多企业都怀着一种急切的心情，试图通过引进国际上普遍采用的管理软件系统，一步实现管理与国际接轨。但是，越是国际上通行的先进的管理软件系统，对企业原系统流程所作的改动就越大，实施的难度就越大，投入的资源和持续的时间就越长，从而失败的风险就越大。当然，如果最终实施成功，所获得的收益也就越大。对中国企业来说，引进ERP是一
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篇5：树立正确的做事态度
树立正确的做事态度
孩子幼小的心灵中，已有了初步的自我意识，他能浅显地把社会道德规范、行为准则结合到自己的行为中去，但由于孩子身心发育所限及生活范围小、经历浅薄，难免有些地方做得不对，他自己难以觉察，所以当孩子做事时，很不愿受父母的阻止。一旦遇到这种情况，怎么办?
1、加强孩子自我评价的'能力
在日常生活中加强孩子自我评价能力，树立正确的做事态度。
(1)让孩子学会对自己对别人进行观察、评价。谁的对，谁的不对，怎样做才算对?怎样做不对?经常这样观察、评价，当他的行为不符合标准时，你对他的阻止他是会接受的。
(2)深入浅出地让孩子知道一点辩证法，知道每个人做事都有对的和不对的。假如事情做错了，爸爸妈妈会阻止你，会防止你做错了带来不好的后果，比如孩子知道小朋友应和睦相处不争抢玩具的道理，如果一时遇到新鲜玩具，孩子想争抢时，爸爸妈妈可大胆地进行阻止交说：“××知道小朋友应友好相处，玩具大家一起玩，你不能抢过来自己玩。”这样孩子知道对与不对，依据孩子想当好孩子，不当坏孩子的心理特点，他会听你的，不去争抢玩具了。
2、爸爸妈妈要按规范去要求孩子
爸爸妈妈千万不要以自己的好恶来要求孩子，这样最容易伤孩子的自尊心和爱心。孩子以童心审视周围事物，他想的、他要求的和成人都不一样。所以父母要多学点育儿知识，知道对几岁的孩子应当怎样要求才算适当、合理。要求的适当、合理，孩子自然会接受的。
3、阻止前，要先讲道理，后阻止孩子的行为
父母平时对孩子讲道理要准确、肯定，怎样做是好孩子，怎样做是坏孩子。孩子心目中有了判断好坏的能力，当你叫他做某件事或不叫做某件事时，他会乐意接受的。
4、当孩子接受你的阻止后，表扬要适度
孩子接受你的阻止后，父母对其表扬、奖励要适度，千万不能给孩子带高帽子，说恭维话，因为你阻止孩子不良行为是防止造成严重后果，孩子受阻止是应该的。
最后，父母切记，当孩子不愿受你的阻止时，不要大动肝火，对孩子说：“叫公安局把你抓走”、“不要你了”等等，这样对孩子乱骂一通，骂得孩子不知所措，他会消极起来或者失去自信心，长久下去，会影响孩子心理健康的发展。
篇6：要做正确的事先要正确地做事论文
要做正确的事先要正确地做事论文
重要的是做正确的事（to get the right things done），而不仅仅是正确地做事（to do things right）。彼得・德鲁克三十多年前提出的这一观点，堪称管理思想发展的一个里程碑。所谓做正确的事，是追求效果；而正确地做事是追求效率。弗雷德里克・W・泰勒首倡的科学管理运动，被称为效率主义，它使管理从经验开始变为科学，这是第一个里程碑。德鲁克在六十年代初提出的“为成果而管理”的观点，可以称为效果主义，它改变了经理人的思维方式，把经理人的关注重点从效率引向了效果。正如德鲁克所言：“如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作也莫过于此。”注重效果，追求成果，关注机会而不是问题，着眼于贡献而不是工作，这是德鲁克卷轶浩繁的著述中一脉相承的主题。
效率低仍然是竞争力的瓶颈
做正确的事无疑是首要的，对企业家和经理人来说，更是如此。但现阶段中国企业的大量实践却时时在提醒我们，效率低仍然是制约我国企业竞争力提升的瓶颈，不能把正确的事做好恐怕是我们的主要问题。这样的例子太多了。
资本运营一直是上市公司和管理媒体的一大热点。尤其是大规模的并购案，从策划、资产评估，到包装、重组，不乏惊心动魄、引人入胜之处。最后是皆大欢喜，双赢或多赢。但几年下来，当我们回顾一下诸多的并购案时，我们发现真正成功者寥寥无几。这是为什么？显然，不是并购的.意图和操作有问题，而是并购后的管理和文化整合跟不上。并购者是在做正确的事，但并购的成功却依赖于正确地做事的能力。
企业多元化经营也面临同样的困惑。作为一种摆脱成熟产业的激烈竞争，寻求新的增长点，或是充分发挥现有资源的潜能，降低风险、建立安全的事业结构的基本战略，多元化是大型企业集团的必然选择。但为什么我国大企业的多元化大多业绩不佳，甚至在某些领域铩羽而归？如家电企业进军IT业，零售企业进军房地产，制造企业进军服务业。究其原因，不是因为事业选择不当，不是因为进入时机太晚，而是因为管理能力驾驭不了多元化带来的复杂性。
质量一直是困扰中国企业的老问题。中国企业国际化难在哪里？难就难在质量上不去。当年日本企业的国际化为什么做得好，不是日本人英语比我们说得好，而是日本产品的质量好。质量是世界语，桃李不言，下自成蹊。而提高质量，是一个点点滴滴、日积月累的过程，是典型的正确地做事的过程。
企业引进ERP所面临的困惑就更多了。我国许多企业都怀着一种急切的心情，试图通过引进国际上普遍采用的管理软件系统，一步实现管理与国际接轨。但是，越是国际上通行的先进的管理软件系统，对企业原系统流程所作的改动就越大，实施的难度就越大，投入的资源和持续的时间就越长，从而失败的风险就越大。当然，如果最终实施成功，所获得的收益也就越大。对中国企业来说，引进ERP是一件正确的事，但它需要的不是在做与不做上做出选择，而是长期地、锲而不舍地正确地做事的决心和毅力。
可见，要做正确的事，先要正确地做事。对中国大多数企业来说，还不至于到了德鲁克所说的以极高的效率去做本来就不该做的事情的地步，我们要达到以极高的效率做事的程度还要走很长的路。
重要的是要比人家跑得更快
做正确的事对企业家和经理人来说，往往是指那些涉及方向、定位、战略和进退的重大决策。在德鲁克看来，有效的经理人（executives）不需要做太多的决策。他特别举了曾在二十世纪初期担任美国AT&T公司总裁的西奥多・维尔（Theodore Vail）的例子，他认为AT&T公司之所以有今天的成就（二十世纪六、七十年代正是AT&T的顶峰时期），主要在于维尔担任总裁期间所做的四项重大决策。即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”，建立贝尔实验室，成立公众监督委员会，以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。的确，这才是经理人应当做的，也只有经理人才能做的正确的事。
不过，对现阶段我国绝大多数企业来说，这样的重大决策是不是议事日程上的首要问题呢？我认为还不是。从总体上看，我国绝大多数企业尚处于跟随和追赶国外先进企业的阶段，我们的基本战略是后发制人。对于追赶者来说，市场机会和方向基本上是清楚的，问题是怎么尽快缩小与世界级竞争对手的差距，也就是怎么正确地做事。这样说绝不是低估我们的企业家和经理人的创造性，一定会有不少独辟蹊径脱颖而出的企业，也可能会有实现跨越式发展的企业，但对大多数中国企业来说，是怎么比人家跑得更快。这至少是这一代企业家和经理人的历史使命，切莫小看了它的艰巨性。
篇7：如何做正确的事
如何做正确的事
，《暮光之城》用吸血鬼族群创造了偶像电影的票房奇迹，虽然电影质量被口诛笔伐，但其商业上的所向披靡，让吸血鬼与人类的恋爱故事一度成为流行元素。
CW台出品的《吸血鬼日记》即为“暮色”潮的衍生品，初播时，谁也没想过它会成为一部长寿剧，毕竟，“少女遭遇两个英俊的吸血鬼，并深陷三角恋不可自拔”的开头太过烂俗，但随着剧情发展，各式支线、配角、传奇纷呈，吸血鬼题材的传奇和浪漫也在其间大放异彩，让剧作很奇妙地逃脱“暮色”模式，续订至今已经5季，故事依然环环相扣，今年居然还开播了一部衍生剧《吸血鬼始祖家族》（以下简称《始祖家族》）。
《始祖家族》将“日记”中的配角线重新展开，讲述第一代吸血鬼家族的爱恨情仇，在主剧第三季出现的人气角色克劳斯则在本部衍生剧中担任主角：克劳斯是史上初代吸血鬼家族一员，比普通吸血鬼更高级，同时还是背负狼人与吸血鬼双血脉的混血儿，拥有难以想象的不朽与力量。
在主剧中，他本以终极BOSS的反派形象贯穿始终，但其阴晴不定、狂霸强势和独有的深情，征服了《吸血鬼日记》的大部分观众，CW台发现，开发这个角色的传奇有着极高的性价比，便棋行险招地制作了新剧。该剧迄今为止播出两集，首集铺垫人物关系，奠定新的观众群体，讲述克劳斯和兄弟姐妹齐聚新奥尔良，迎接来自族群、女巫和狼人的挑战；第二集则建立关系，聚力爆发矛盾。
美国媒体用审视的态度评论剧作开局，认为其故事中规中矩，过分依赖演员魅力和突兀刺激，其强势的女性角色则削弱了爱情线。《始祖家族》并没跳出CW台偶像与肤浅的主旋律：身份阻隔与传奇秘密、不老容颜与青春肉体、充满中世纪巫术色彩的战争与刺激，依然可以满足女性主义的幻想。但和老生常谈的吸血爱情故事不同，《始祖家族》希望表达更宽泛的主题：吸血鬼是如何产生、如何生存、如何繁衍，以及如何划分阶层的.，他们和人类一样是具有家庭与情感的，对他们而言，家庭同样高于一切。
这也可以看出，“暮色”至今的5年中，吸血鬼的流行叙事方向在逐渐转变，从《真爱如血》到《吸血鬼日记》，当年电视上的吸血鬼们习惯被爱情折磨得不可开交，总要违背本能爱上花季少女，继而上演无休止的追逐与伤害。
这种模式演变至今，逐渐审美疲劳，电影电视不得不寻找新的流行资本：对观众而言，与高级种族的恋爱想象不是必然的选项，甚至不是解决意淫的途径，因为人类的恐惧不一定只是理想对象的缺失，更多是来自于内在软弱与现实硬朗之间的不适。
《吸血鬼始祖家族》中的克劳斯树立的则是个性个体的表达：他不注重正邪、规则和输赢，更注重自身存在，在全是错误答案的选择题前如何做正确的事，是全剧的轴心。爱上一个姑娘不算什么功绩，被木桩捅入心脏也不算什么悲剧，这些永生不死的初代吸血鬼，在族群、身份和家庭中宿命式的扶持、对立与挣扎，才是真正的戏肉。
篇8：如何找出“正确的事”
工作的过程就是解决一个个问题的过程，有时候，一个问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题本身已经相当清楚，解决问题的办法也很清楚。但是，不管你要冲向哪个方向，想先从那个地方下手，正确的工作方法只能是：在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题――很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。
一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，让工作高效卓越的方法是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。他会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再做出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更严重的病，但医生不会依靠病人自己对自己的判断进行诊断。
在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强，有时候他们带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约一家投资银行“提高赢利能力”，这就像是一个病人告诉医生 “我觉得不舒服”一样。另一个案例是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉，
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘和收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
当黑白电视机处于成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若仍选定黑白电视机为目标产品，则不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。虽然提高生产效率是在正确做事，但因为做了不正确的事，导致损失巨大。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，他会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。”按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板――只要是最开始要求你进行投入的人就行――告诉他：“你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决 X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。”
如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。
这就是麦肯锡的工作原则，正确做事，更要做正确的事。而首先找出“正确的问题”，则是做正确的事的第一步。
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