【导语】以下文章小编为您整理的企业管理新时代与新型管理信息系统ERP（共6篇），供大家阅读。
篇1：企业管理新时代与新型管理信息系统ERP
企业管理新时代与新型管理信息系统ERP
在本世纪的最后几年，人类社会正逐步由工业经济社会步入知识经济社会。在知识经济社会，企业对知识和信息的有效管理已日益紧迫。企业管理正进入新的时代，企业面对瞬息万变的市场竞争，必须要求企业作出迅速敏捷的反应，以适应顾客需求的不断变化，来建立企业的竞争优势。这种时代的要求催生了信息技术与企业管理的结合DD新型管理信息系统ERP。ERP的生命力何在、它能给企业带来哪些益处、成功实施ERP应注意些什么？本文试就以上问题作一粗浅探讨。一、ERP适应企业管理新需求
1、更富有弹性扁平化的企业组织结构管理要求随着信息时代和知识经济社会的来临，促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。与之适应，原来金字塔式的职能型层次式组织结构已越来越成为组织发展的障碍，而将由新型的扁平小组中心型流程式组织替代。建立更富有弹性的流动性组织，组织成员来自不同的部门也可能是企业外部门专家、顾问。企业管理已超越企业本身固有的框架。ERP系统的不断发展和改良，目前许多系统已具备高度的弹性可支持随时调整的组织结构。
2、供应链管理（SupplyChainManagement）要求在面临更加激烈的市场竞争中，企业越来越注重产品的研究开发、质量管理、营销扩张和售后服务等来建立企业的竞争优势。但同时企业也越来越发现在日趋分工细化开放合作的年代，企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往显得被动，而必须把同经营过程有关的多方面如上游的原材料供应商和下游的客户等纳入一个整体的供应链中。供应链管理体现了以市场需求为导向的管理思想，将客户要求、企业内部资源以及上游供应商资源整合在一起。
ERP软件系统设计的基本思想也正是将企业的业务流程视为建立在企业价值链上的供应链，将企业内部划分成多个相互协同作业的子系统，如：生产制造、财务、营销、质量控制、人力资源等。ERP可对供应链上所有环节如：订单、采购、库存、计划、制造、质量控制、运输、分销、服务、维护、财务、人事等进行有效管理。现代企业管理更强调动态地对企业执行控制实时分析企业动态利润，掌握即时信息。ERP在对整个供应链管理中也更强调了对资金流和信息流的控制，从而上升到价值链的控制。
3、支持企业全球化、多元化经营管理要求目前，世界经济一体化和国内经济全球化潮流不可逆转。一国企业跨出国门走向世界，开展跨国经营是企业发展所向。实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营必然需要良好的资讯管理工具，以即时且精确地掌握各地的生产进度、发货状况与财务资源状况等，以最快的速度满足顾客需求。而ERP正适应了这一需求。另一方面，企业为了适应市场的快速变化也纷纷提出“柔性制造”，从单一的生产向混合型生产发展，生产方式多种多样，这需要用不同的方法来制定生产经营计划。而ERP正好能满足这种生产环境，满足企业多元化经营的需求。
4、知识管理的要求在知识经济社会，知识管理日益为企业家所重视。知识管理就是为企业实现显知识和隐性知识等各种知识资源共享提供便捷安全的途径。其目标是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时候传递给最恰当的人以便使他们作出最好的决策。显性知识易管理和存储，但隐性知识是雇员取得经验的体现则难以掌握，是企业面临的重要课题。知识型企业对外部需求作出快速反应、明智地运用企业资源并预测外部市场的发展及变化。要实行知识管理建立一个能交流信息的技术系统是基础，而ERP正提供了这种基础。在这个日趋讲究协作沟通的年代，ERP正如ISO9000一样，已成为企业选择合作伙伴的必要基本条件之一。ERP是企业走向二十一世纪建立全球竞争力的通行证。
二、我国企业ERP实施步骤及应注意的问题
ERP是一套将组织内部及外部相关联的所有资源加以整合的软件系统，其所需投入的人力物力财力据已实施企业的经验来看都相当可观。企业运用ERP应根据企业的具体情况科学合理地实施ERP，让ERP发挥出最佳的经济效益。现结合笔者参与SAP公司R/3系统在一家高科技公司实施的体会探讨我国企业实施ERP一般要经历的几个阶段及各阶段应注意的问题。
第一阶段：企业自身诊断需求分析阶段
ERP系统不仅仅是一项先进的信息技术系统，也体现着管理思想在具体管理中的应用，同时ERP的实施需要各部门的通力协作。为了使ERP系统符合本企业的管理特点和管理需求，也必须对本企业作一彻底的需求分析。为此本阶段通常要做的工作有：
(1) 管理思想和管理观念的自检与转变
目前大型的ERP系统都是国外的软件产品，而我国企业的管理模式、管理制度及企业文化都同国外企业有较大的差异。在引进实施ERP的过程中，许多企业都有这样一个目的――学习ERP中包含的国外企业的先进管理思想；事实上即使没有这样明确的目的也会潜移默化达到这个效果。但另一方面不要认为外国的东西都是对的都是好的；要注意企业管理及企业文化上的差异性，在二次开发中结合自己的管理特点，取其精华为我使用。从实施经验看，在项目实施前，尤其是高层管理者作好管理自检尤其必要，知道企业要什么而不要什么，这样也有利于整个项目的顺利实施。当然管理思想的转变作相应的宣传是必要的。
(2) 企业系统功能需求分析
该项工作是本阶段的重点工作，通常要花去相当大的精力。系统功能需求分析是指企业彻底分析生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各环节的管理特点和系统功能需求，主要针对现行体制中的不足及所需的信息，制定出本企业的系统功能需求方案报告，以便指导系统选型与用户化二次开发。许多企业在决定实施ERP之前，往往可能是总裁需要一份即时动态的财务报告或人力资源情况表，但对于项目组来说企业系统功能需求分析将直接关系到ERP实施的成败和经济效益，所以必须要同各部门通力合作，做大量的调研工作，还要反复修改方案。有条件的企业可以请专门的机构进行咨询，或吸取已实施ERP企业的经验，但大量的工作还必须由了解本企业管理状况的项目组人员来完成。在共性的基础上，考虑本企业管理的独特性需求并作深入分析，只有这样才不会在系统试运行后才发现具体的管理要求没有得到满足而大费周折浪费财力、物力。从经验看，企业系统功能需求分析工作做得越细致好，而且必须经过反复论证。
(3) 预算系统所需的`人力、物力
在系统功能分析的基础上，结合企业的规模及管理现状，合理地确定ERP项目所需的人员和资金，并作出相应的预算报告，同时还要初步确定项目组成员。对于许多企业来说，为实施ERP项目配置专职的工作人员是相当困难，所以许多项目组成员可能是身兼数职，因而项目组成员的稳定性和受训程度是应该一开始就注意的问题。
第二阶段：系统选型购买阶段
第一阶段工作的基础上形成企业ERP系统项目方案报告在得到公司高层批准后即可进入ERP系统选型购买阶段。ERP系统项目方案报告是指导本阶段选型购买的基本文件，这阶段的工作有
：
(1) 参观已实施ERP系统企业演示系统
在企业欲购买某ERP系统前，最好到已实施该系统的企业实地参观并听取其实施意见和经验。这可以向该系统提供商提出要求并给予安排（一般会安排到管理制度、企业文化差异不大的企业）。通过系统演示，企业可以了解该系统是否满足企业的功能需求，在此基础上挑选出性能/价格比最优的系统。
(2) 定型和签订购买合同
一旦选定了系统，接下来便是根据企业的自身需求情况制定系统采购计划，签订相应的系统采购合同。这一阶段可由相应的公司法律顾问和财务人员介入，以便保障公司利益规避相应的经济风险。
第三阶段：系统导入阶段
ERP系统的导入，依据企业的不同需求和复杂程度不同，项目周期少则一年多则二三年不等。该阶段的主要工作有：
(1) 系统软硬件的安装调试
对于具有良好的网络环境和高素质人才的企业，这不是一件难事。关键要同系统供应商及时协调沟通以便于即时供货，以免延误项目进度。基础条件较差的企业可以部分依赖于咨询机构完成同时配置本企业项目组成员，这样可以培养本企业的员工，签订合同时就可以列入这一条。
(2) 项目组成员培训
ERP系统必须适合本企业的管理特点，在导入阶段系统的二次开发用户化是一个重要的工作，主要有赖于本企业项目组成员来完成，所以项目组成员培训应先行。为了保证项目的进度，培训工作还可适当提前，当项目引进合同签订后就可进行。
(3) 系统二次开发用户化工作
二次开发是系统实施中最为复杂和关键的一步，此项工作要花去项目组大量的时间，可依据系统功能需求方案报告对于系统中没有而企业必须要有的功能需求进行；对于不适合的功能或保留不用或去除。在此项工作之前要做好系统参数原始数据的采集，这也是一项数据量相当大的工作，对于一个有成千上万名员工的公司来说采集初始化员工档案信息是一个工作量巨大的工作。要分析系统所有参数、理解参数的定义、采集参数原始数据、进行系统参数设置；有相应的管理信息系统的企业，可做好相应系统数据库的接口。
(4) 最终用户培训
完成以上工作前后期间要安排所有最终用户按照权限定义和责任范围整行分批培训。最终用户包括系统的操作者和系统的维护人员。
(5) 系统试运行
导入阶段的最后一项工作便是系统试运行，这是一个同企业管理磨合不断发现问题、解决问题的过程，一般需要二三个月的时间。从实施经验看，ERP导入过程中会遇到各种问题，高层管理者的重视程度是项、目实施速度快慢乃至成败的关键因素，因而项目组应即时同中、高层管理者进行沟通，尽量每星期或每半个月行一次项目进度例会，邀请中高层管理者参加。每隔一定时间向公司作相应的报告会。
ERP之所以风靡全球是因为它适应了新时代企业管理的新要求。尽管ERP是一个技术系统，但它是信息技术与企业管理结合的产物，内含着管理思想的转变。在我国，MRPⅡ的实施喜忧参半，同样ERP的引入实施中应结合本企业的具体情况和需求、正确选型并进行相应的二次开发用户化为企业所用，面向未来，为建立企业的全球竞争力打下基础。
篇2：创新型企业管理
创新型企业管理
摘 要企业管理作为推动经济发展和企业发展的重要因素，一直有着不可替代的地位。
企业管理的创新也直接关系着企业未来的发展趋势。
本文通过对企业管理创新概念的解读以及其现状和存在的问题进行分析，提出了如何促进我国企业管理创新的措施，以期对我国企业在激烈的国际市场竞争中占据一席之地有所帮助。
关键词企业管理 创新
一、引言
随着世界经济的快速发展，企业在市场中的竞争越来越激烈，面临的挑战也越来越多，所以企业只有根据经济发展的要求和市场环境的变化不断创新和调整发展战略才能在当前市场经济中占有一席之地。
如今，来自外部环境的压力和市场经济的激烈动荡，迫使企业不得不进行管理创新，让企业拥有属于自身的核心竞争力。
只要创新成功，企业的市场占有量就会大大提高，同时产品的质量和服务也会得到很好的改善，市场领域也会得到相应的扩大。
因此，管理创新对企业的意义重大，它能促进企业的快速发展和壮大。
另外，进行企业管理的创新还能有助于企业实现收益最大化。
作为企业来说，盈利是其最终目的，而企业管理创新既是企业实现持续发展的过程，也是追求利益最大化的过程。
企业管理直接关系着整个企业的盈利收益状况，这种收益既包括短期收益也包括长期收益，但是其最终目的都是为了提高企业的经济效益。
二、企业管理创新的概念
企业管理创新是指管理者通过对当前市场和社会的发展趋势，运用管理的相应职能，对管理工作进行的改革、变化、重组、创新等一系列的过程的总称。
随着时代的发展，企业管理创新已经成为大部分企业日常运营的一部分，经过企业的不断实践，企业管理创新又可以概括为以下内容：通过对市场和社会出现的变化进行分析和判断，然后针对其现象进行人才、资本和科技要素的重组，以此来应对相应的变化，满足市场需求，另外还实现企业自身的利益目标和责任。
其实，某种意义上来说，企业管理的创新过程就是管理的过程，创新本身就是管理的一部分，管理实质就是一种创新。
进行企业管理创新是实现现代管理目的和要求的根本途径和方法。
三、我国企业管理创新现状
我国企业管理创新的现状主要表现为以下三个方面：第一，寻求符合自身的管理模式。
目前，大多数企业受到市场经济发展的影响以及国际市场的冲击，都在不断探寻属于自己的企业管理创新方法和模式。
第二，企业在注重管理创新的同时也对管理的职能非常重视。
第三，企业管理创新的范围开始涉及企业的方方面面，包括人力资源管理、财务管理、信息管理等多个层面。
第四，企业的管理创新缺乏战略管理方面的创新，同时管理的理论创新与实践创新存在一定差距。
第五，企业的管理创新缺乏基础管理的创新，这主要是因为基础管理没有得到足够的重视和关注。
四、在市场经济下我国企业管理创新存在的问题
(一)企业自主创新能力的欠缺
由于企业在前期发展过程中已经形成了固定的管理模式和管理方法，以至于在企业管理创新方面缺乏自主创新的能力。
有的企业由于自身实力不够强硬或者是资金的短缺无法进行管理创新，大多数时候只是一味地模仿别的`企业的创新方法和措施，使得新的管理方法无法与自身企业的实际情况相适应，起到了适得其反的作用，这很容易导致企业在激烈的市场竞争和快速发展的市场经济中被淘汰。
(二)创新的环境和氛围不够理想
创新的环境和氛围对于整个创新过程来说都至关重要。
我国的创新环境和氛围不够理想主要表现在旧体制的束缚和管理者缺乏足够的创新能力。
由于受到之前计划经济体制的影响，要进行管理创新存在很大的困难。
另一方面，创新的主体是管理者，而由于管理者自身创新能力的欠缺必然也会影响到整个创新过程。
另外，我国的市场经济尚在初级阶段，国家的法制环境还有待进一步提高，这也大大影响了企业管理创新的主动性，遏制了企业管理主体的创新欲望。
(三)创新的目标不够明确
有了目标就有了方向，有了方向也就有了动力。
针对目前的市场经济而言，我国企业的管理创新目标不够明确，创新的对象不够具体，这作为整个创新过程的准基调是半点不能马虎的。
由于我国在管理创新方面还没有系统的方案，缺乏专业的创新人才和创新体系以及创新服务方面的匮乏，使得我国很多企业在进行管理创新时过于盲目和无目的，更多的只是一些形象工程，使管理创新就像走了过场。
五、如何促进我国企业管理创新
(一)把管理创新作为企业经营的战略思想
要把管理创新作为企业经营的战略思想必须改变以往的陈旧观念，对之前的管理模式和管理方式进行选择和抛弃，取其精华去其糟粕，只有先从思想上进行创新才能在行动上进行创新。
目前，许多企业高层管理者对现代企业管理创新的理念还没有很全面的认识。
因此，企业高层管理者要跟上时代步伐，接受新的思想新的观念，树立以管理创新作为企业经营的战略思想，加强企业管理的创新力度，更新经营理念，强化经营意识。
(二)构建良好的企业创新文化
企业文化是一个企业的灵魂所在，它是经过企业长期发展和经营所酝酿出的精华。
而一个良好的企业创新文化必须建立在所有员工和管理者团结一致，同心同德的基础上。
企业的管理创新也只有在这种企业创新文化之下才能得以顺利开展和进行。
具体措施有以下四点：首先，是创新价值观的培育，企业上下有了统一的创新价值观会让所有人凝聚起来，产生强烈的认同感;其次，是环境的构建，良好的创新氛围会起到有效的促进作用;再者，要树立榜样，对那些创新英雄予以表扬表彰;最后，就是要完善企业创新机制，形成强大的创新动力。
(三)要求企业家成为创新管理者
随着时代的发展，知识经济已经逐渐成为市场经济的主要内容，而创新作为知识经济的核心必须得到足够的重视。
也正是如此，在知识经济新形势下企业家必须要善于发现人才，同时也要善于培养和挖掘人才，成为一名合格的创新管理者。
所以现在的企业家必须具备以下的品格：第一，创造性思维，思想决定行动，只有有了创造性思维才会有创造性的行为;第二，有远见，对风险有足够的预判，不怕失败，有不达目的誓不罢休的毅力;第三，可行性，企业家制定出的方案必须有理有据，有足够的可行性和可操作性;第四，不断充实自己，时代在不断地更新变化，必须要善于学习敢于实践，跟上时代步伐，不被时代所淘汰;第五，提供优质的服务，现在已经不能单凭产品的质量在市场上取胜，更重要的是服务，以人为本的思想。
这些也是企业家成为创新管理者的关键，当然社会也必须提供更多更好的机会和环境以供这些创新管理者发展，这样才能促使有中国特色的知识经济快速发展。
六、结语
管理创新对于企业来说有着重大的现实意义，它关系着企业的生存和发展，是企业由弱到强的必备武器，只有不断地进行管理创新企业才能一步步壮大起来，成为具有长久生命力的大公司。
参考文献
[1]周琼婕.企业管理创新的探究[J].管理观察，(8).
[2]对企业管理创新的探讨[J].时代金融，(07).
[3]企业管理创新浅析[J].改革与开放，(6).
[4]对市场经济下企业管理创新的思考[J].黑龙江对外贸易，(08).
篇3：有效实施ERP 促进企业管理
有效实施ERP 促进企业管理
1引言 随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用,企业逐步形成规模化发展,并进入国际化发展空间.
作 者：陈兆柱 郭磊 作者单位：陈兆柱(山东建筑工程学院,250014)郭磊(济南液压泵有限责任公司,250022)
刊 名：山东农机 英文刊名：SHANDONG AGRICULTURAL MACHINERY 年，卷(期)： “”(2) 分类号：F27 关键词：篇4：ERP对企业管理的影响
ERP对企业管理的影响
1.ERP对企业市场销售环节的影响
首先，ERP可以在客户订单承诺、市场预测及市场策略方面为市场销售工作提供有力的支持。
要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。这就要求有好的计划，尽量缩短产品的生产提前期，迅速响应客户需求，按时交货。但是，在手工管理的情况下，这是很难做到的。有了ERP系统，市场销售人员和生产人员可以得到前所未有的合作机会。在成功地运用了ERP的企业中，市场部门不但负有向ERP系统提供输入的责任，而且可把ERP系统作为他们极好的工具。市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要什么。市场部门只要把客户的订货量和需求日期输入ERP系统，则立即可以从系统中得到准确的交货信息，从而使对客户订单的承诺及时而可靠。
ERP系统提供了有效的工具，使得市场人员和生产人员能够在一起制定长期和短期的市场策略。通过ERP系统可以模拟主生产计划的变化对人力、设备、物料需求及产品交付的事件影响，从而可靠的生产信息为市场部门制定正确的市场策略提供有力的支持。
2.ERP对企业生产管理的影响
ERP为生产管理专业化提供了工具。通过ERP系统的各个计划层次和控制工具，如生产规划、资源计划、主市场计划、粗生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单等，不但提高了企业生产管理水平和工作质量，也带来产品质量的提高。事实上ISO9000系列所认证的正是企业的工作质量。ERP可以和ISO9000系列相辅相成，当企业的人员在自己的岗位上井井有条地执行一个统一的切实可行的计划是，产品质量的提高是不言而喻的。
3.ERP对企业采购管理的影响
在ERP环境下，企业可以很容易地建立一份长期的采购计划和供应商计划，并据以监测供应商的按时供货率。在全球市场中，每个制造企业都是一些企业的供应商和另外一些企业的客户。在这个供应链中，每个企业都不能脱离其他企业而独立求得生存和发展。和自己的供应商建立稳定的合作关系，不但能提高供货质量和按时交货率，而且能降低采购成本。
4.ERP对企业财务管理的影响
手工管理环境下的财务管理工作往往是面向历史起着记录的作用。虽然也试图通过成本核算对生产经营过程进行控制，但是由于缺乏充分的计划与控制手段而难以实现，问题在于，生产管理所使用的数据不准确，而财务管理人员有必须使用这些数据，从而导致更大程度的失真。
篇5：企业管理：ERP 实施的发动机
在ERP 实施过程中，虽然市场、媒体反复强调如何保证ERP项目成功、如何进行ERP项目控制等等，可是在针对于客户的ERP实施过程中，还是会出现各种问题，导致ERP项目失控，ERP项目一旦失控，轻则项目延期，客户没有如期享受到系统带来的好处，供应商提供额外服务增加了成本;重则要求退货，客户浪费了时间和人力而没有收益，供应商的失败会造成市场地位的下降。国内知名的管理咨询公司AMT咨询用一个很形象的例子解释了这个现象：无论从哪个方面来看，ERP 实施都是一把双刃剑，一荣俱荣，一损俱损。
从管理角度来看，项目和业务，两者是不可分割、相互依存的。离开了业务谈项目，项目没有实务意义;离开了项目谈业务，业务缺乏有力的支撑。所以，我们需要解决的不是做业务，还是做项目的问题，而是ERP实施和企业管理的关系。对于本案例，我们重点需要关注以下几点：
一、对于企业整体战略，各级部门与人员需要统一认识
一个项目是否要做，投入多大资源，要达到什么样的目的，这是一个战略性的决策。如果我们将案例中公司的战略进一步细化，就可以发现虽然总体方向明确，但在投入资源方面却与目标产生了一定的差异：“不能为了保证项目进度就不做业务了吧?”
“如果非要人的话，我们只有招几个实习生，但是在业务上也是完全没经验的。”从这些话语中，可以看出来这个企业ERP 项目的战略意义并没有被每级部门和每位员工所理解，战略思想没有下达到每个层次，在各级部门和员工的运作过程中，将业务与ERP 实施通过人为的方式划分为两件不相干的事情，导致了项目在运作过程中出现了时间和资源的冲突。
所以，首要问题，是要将ERP 实施的意义贯彻到各级部门和员工心中，企业所有员工都要意识到ERP 的实施过程是与企业战略发展方向一致的，并积极推动企业业务的发展，消除ERP 实施影响企业业务运作的思想。
二、项目负责人，需要高层领导担当
ERP 的实施项目通常被称为“一把手工程”，就是说对于ERP 的成败需要企业最高层领导亲自掌舵，控制项目的时间、资源、风险等因素。
值得关注的一点是，有的ERP 实施项目的负责人不是公司的高层领导，而是信息中心主任，在实施过程中无法保证关键用户参与项目的时间：
“部分关键用户因为要处理业务早上很晚才到，工作过程中有的时候接领导一个电话，人就两三个小时不见了”，
“我们也想多派几个全职用户，减轻我们的工作量，但是这边业务还有很多事情要做，的确是抽不出人来了”。
以上种种原因，在于ERP项目负责人只对信息化项目负责，而不对企业业务负责。同样，其他部门只对企业业务负责，而不需要对信息化项目负责。每个部门的领导，都希望自己负责的部门利益最大化，这就导致了一个关键用户需要面对两个不同出发点的指挥，使关键用户疲于应对不同的要求。
曾经有一家国内知名的分销企业，在实施ERP 过程中，公司的总经理亲自挂帅，协调项目与业务中的冲突事件。在几个月的实施过程中，始终将ERP 实施作为首要工作，保证项目按时高质地完成。最终，这家公司成为了一个实施时间与实施质量空前成功的案例，并作为经典案例被多次报导与参观。
因此，需要高层领导作为ERP项目实施的负责人，能够有权力处理业务和项目之间的资源、时间冲突，达到企业目标的最优化，避免局部利益之争。
三、关键用户，重任在肩
ERP 项目的实施过程中， 关键用户起到承前启后的作用。一方面，与实施方进行业务探讨确定流程;另一方面，要负责内部其他员工的培训和指导工作。
有些企业汇总值得忧虑的一点是：对于关键用户的作用，无论是企业还是个人，都缺乏深刻的认识。项目难以按计划推进，在关键用户时间上的不确定性和ERP 现场工作效率不高有着必然的联系：
“ 制造部那边一周左右的年假”。
“基本上把我们的业务骨干都放进来了，但是既然是业务骨干，业务上很多事情还是要他们做的，别人代替不了的”。
“按照计划到工作现场参与测试的关键用户，效率还不高。”
在ERP 实施过程中，关键用户同时需要完成本职工作与ERP实施工作， 必然会加大工作量。在这个过程中，企业可以针对性地做一些调整，例如：年假时间调整， 加班薪酬补助等等，一方面保证项目的按时完成，另一方面提高关键用户的积极性。
在ERP 项目实施过程中，企业和员工都需要比平时多付出一些，这样才能保证资源、时间等因素满足ERP 实施要求，最终符合预定的计划。因此，若解决案例中的问题，急需达到：一要实现战略目标统一，保证各级部门和员工向一个方向努力;二要由高层领导掌控，避免局部工作冲突，追求企业利益最大化;最后要得到关键用户认可，保证工作时间和工作质量，确保项目按计划推进。
篇6：ERP与协同OA融合发展 企业管理“文武双全”
ERP和协同软件在企业管理中的关系，已经逐渐从争锋相对，渐进成融合的局面，
在数年的主次之争之后，企业管理者和专业人士发现，ERP和协同软件就像一支部队里的文官和武将，都在企业管理这个战场中发挥着重要的作用。
各司其职
从功能方面来看，ERP和OA有着本质的区别。其中ERP倾向于业务管理，OA则是对ERP之外的企业其他资源的整合管理，因此双方都不能彻底取代对方。
先来看看ERP。一般ERP在企业运用中包含分销、制造、财务三大部分，所以ERP系统是MRP(制造资源计划)的延续，更准确的说ERP是以MRPII为核心。从理论上说ERP可能涉及的模块有：预测、订单管理、销售分析、采购管理、仓库管理、库存控制、生产计划(MPS)、产品数据管理(PDM)、物料需求计划、能力需求计划(CRP)、分销需求计划(DRP)、车间控制(SFC)、流程作业管理、质量管理、工资管理、人力资源等等近三十个模块，在对这些模块进行规划之后，达到最佳资源组合，取得最佳效益。
相比ERP侧重业务运营，OA则将重心放在提高企业运营效率上。OA协同采用Internet/Intranet技术，基于工作流的概念，使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作;改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据，
OA的应用，对企业办公方式的改变和效率的提高起到了积极的促进作用。
未来趋于融合
虽然有着明显的区别，但是对于企业运营来说，要获得效益和效率最大化，这两套系统缺一不可。如果能将这两种系统融合在一起，那么无论是在应用还是节省资源方面，都能起到重要的作用。
以一个同时安装了OA、ERP系统的企业为例。在有关借款报销功能的集成上，如果能先通过OA系统实现有关支付流程的审批，然后把审批金额写入ERP的财务模块，形成相关发票数据，再进行支付操作，这样的话可以大大提高流程效率;其他的诸如考勤、绩效等信息的集成，也大可以通过OA和ERP的集成，提高效率。
让人欣喜的是，目前市场上的主流oa系统和ERP系统，在设计方面也开始往融合的在方向靠近。
今年年初，国内领先的协同办公(OA)厂商泛微公司就与国内最大的管理软件供应商用友软件展开深度合作，联手为集团企业用户提供协同办公(OA)平台+ERP软件的企业信息化一体化集成解决方案。合作实现了两个管理软件平台的优势互补，最终目标是为用户提供更加契合企业需求的信息化解决方案，从而更好的满足集团企业的业务需求提升企业的核心竞争力。
对此泛微表示，解决企业生产制造问题的ERP软件与面向企业整个经营过程的协同OA软件是互益互补的关系，二者的结合能够冲破企业数据的集成和交互产生的障碍，使企业始终处于一个实时掌控的过程中。
据介绍，目前泛微OA系统与用友高端业务产品NC已经实现了有效整合，并在众多大型的集团企业获得良好的应用效果。OA和ERP的融合模型已经初现端倪。
在实现“提高企业效益”目标的征途上，同为企业运营管理服务的ERP和OA两种系统能文能武，互相协助，发挥着自有的重要作用。在不远的未来，我们或将看到两者更为融洽的局面。
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