那还是上个世纪80年代后期的事情，当时他正带领手下的工程师们忙于开发一个数百万美元的项目——林肯大陆汽车新车型。竞争处境很困难，精神压力非常大。可就在这时，公司让他参加一些培训，他的抵触情绪立刻上来了。“我作为公司高层的一名管理实践者，我认为最浪费时间、最不愿意去做的一件事，就是花几天的功夫在一个什么研讨会里去听一些完全不懂生意的老师来教我如何管理我的生意。”他丝毫不认为在那里能得到什么。
但接下来却发生了他意想不到的事情：“这时，有个人过来跟我讲：‘你完全不知道你的组织需要的是什么’。我非常吃惊，要知道，我当时已经是资深经理了。可看得出来，这个人不是在指责、贬低或者批评我，他非常真诚，真正想帮助我和我的公司。”“彼得跟我说要用一种新的方式工作，要改变现在的思维模式。而我的思维模式问题需要我自己去发现。”其实彼得已经在引导他进入“学习型组织”环境了。当彼得询问他能不能全身心地去做这件事情时？他突然感到，只有当学生真正准备好了的时候，老师才会出现。“我当时非常愿意接受新的观念，因为我的处境是面对挑战，别无选择。我的团队也准备好了！”
从这以后的3年里，是彼得·圣吉的“学习型组织”模式帮助他在福特公司完成了新车型硬性、生产直到成功的整个过程。
他们面临的第一个挑战，就是对管理层自身的挑战。也就是说，参与这个项目的所有8位高级资深经理之间要有互相倾听、互相交流的能力。这还不够，最大的挑战是他要站到舞台上告诉所有的人“我现在不知道我要做什么？真正知道我们如何去造车的是生产一线的员工！”这对于福特公司如此高位的一位领导人，如此具有权威性的领导人，该需要怎样的勇气？！可只有这样，他才是在做一件非常正确的事情。因为这样做的结果让他有了重大发现当你真正开始愿意倾听别人说什么的时候，他也愿意倾听你说什么。倾听会让彼此了解更多，真正的尊重就开始了，信任也就开始在组织中形成。这时，公司内部就在发生改变，倾听的质量在得到改变，公司成员关系质量也就在得到改变。结果，最重要的是，绩效也随之改变。改变一个公司的绩效，最关键的就是相互合作的和谐关系。
《“学习型组织”与新型林肯车.doc》
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