今天小编在这给大家整理了商业地产运营痛点，本文共8篇，我们一起来阅读吧!
篇1：商业地产运营痛点
痛点1：预算管控难
相比住宅地产运营而言，商业地产运营的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。
01
预算目标可控
商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入;支出预算目标需分为开发成本、运营成本二大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。
标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。
首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。
其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。
再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。
最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。
二是运营成本预算管控体系
首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。
其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。
再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标;第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。
02
预算目标可控
在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。
首先，建立分级的KPI监控体系。
对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级，便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。
其次，对重点指标进行专项管理。
如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。
再次，对异常指标进行实时监控。
对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。
03
现金流可控
对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。
首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。
其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。
痛点2：招商管理难
对于刚从住宅转型的商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。
01
品牌资源库储备
很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，或自行组建招商队伍或寻求招商代理，开发建设、规划设计阶段的风险姑且不说，然而，此时国内商业地产运营中的不可预知的巨大风险逾80%来自于，自行组建如招商团队、不懂定位与业态组合(许多商业地产项目甚至根本无定位与业态规划)，专业一点的依据项目各层平面图还做品牌或租户落位，但为啥如此落位?业态占比是否过高或过少?如此落位依据是什么?这些都没人会关心了，这种粗放式的开发或运营，这些问题到最后交由商业运营团队解决了......这也是国内商业同质化的根源之一，姑且在此不论，因此，无论是开发商自已组建招商团队或交由代理招商团队，只要能招几家所谓主力店诸如大型超市、院线、大餐饮、KTV便基本大功告成了，这也导致国内中小民营开发商的商业项目运营成功的案例屈指可数，也导致在招商阶段出现一些不可预知的巨大风险。
而国内标杆的大型商业地产开发企业的成熟做法，是国内众多民营中小开发企业所无法复制的，他们在招商前已有一定的牌库的储备再加上品牌号召力及影响力，如主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺甚至需按照1:10来储备;
其次要检视品牌资源库的充足性。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施;
再次，前置开展招商工作。基于检视结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。
02
招商计划的跟进落实
标杆企业L企按照四个维度来确保招商计划的真正落地。
一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进;
二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、零售、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成;
三是通过招商分级授权确保关键招商：L企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果;
四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。
03
品牌库及时刷新
当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升?
首先，实时体现所有商铺的租赁状态。
针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警(三个月内即将到期)和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作;
其次，编制二次招商计划。
基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作;
再次，刷新品牌库。
通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。
痛点3：业态规划难
对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。
很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。
二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平;第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。
痛点4：运营管理难
对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。
一是业态持续调整。
业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢?看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增;其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展;再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据(消费行为、消费习惯、认知度)和租户满意度数据(租户服务需求、促销经营需求)，后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想;最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。
二是租赁政策落地。
每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀?
首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化;
其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行;
再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。
三是重点业务管理。
在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢?促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢?另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率?
首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果;
其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险;
再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控;
最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。
痛点5：横向协同难
对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。
首先是经营目标难以统一的问题。
众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。
分别以W、M、H企为例，W企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题;M企通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的领导，集中应对横向协同难的问题;H企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，H企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。
其次是工作界面难以划分的问题。
很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。
标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势;工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责;设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。
再次是跨专业协同难度大的问题。
商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。
针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点;而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细;而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。
二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发现，导致计划变化的最本质原因在运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项，因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。
三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部;而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。
篇2：商业地产运营方案
商业地产运营方案
众多开发商背景不同，在市场好或坏的时候，对专业团队理解和需求是不同。市场好的时候，专业顾问团队和公司只是开发商为了省时、省费、费力的工具。而市场坏的时候，专业团队和公司则是开发商必需依重的大脑和开发成功的支点。同时，商业地产的顾问公司也从市场好的时候的重销售转而市场坏的时候重商业运营，当然，最佳的专业顾问公司是从策划、规划、销售、招商、运营一条龙服务，但在国内，目前95%的公司是销售公司和招商运营公司割裂运作的。因此，一个有策划、销售、执行、招商、运营都很强的专业公司，则是商业地产市场的主角。粤琼房地产正是兼顾这两方面的专业商业地产运营商。
本公司从以下几个方面为商业地产开发商提供如下优质服务：
1、大型商业地块的整体运作：规划、策划、运营一个10万平方米以上，商业面积5万平方米以上的商业地产项目，没有统一，有效，独特的商业定位，一般无法取得市场立足点。更不要说开发成功。本公司首先在设计规划上对国内、外商业地产有深刻理解、研究，从而使项目具有前瞻性、实用性、市场导向性;其次有效整合国内、外大型商业连锁企业如：太平洋、新世界、苏宁、国美、宜家、麦德龙、红星美凯龙、星巴克咖啡、酒店等，能为双方建立一个平等的合作平台(现在开发商对这些连锁商业企业让步多多，已大大损害自身利益)。同时综合平衡主力店与次主力店、餐饮、休闲的比例，为项目在规划、开发典定商业、人气、价格、价值基矗
2、大型商业地产项目中的次业态招商运营：许多大型商业地产项目，开发商错误以为有了主力店，特别是主力超市如沃尔玛等，项目成功就万事大吉了。却不知道目前主力店在运作上，除了给该项目带来人气，知名度之外，却同时扼杀次主力店生存空间，从而出现主力店超市人气旺，次主力店却是空荡荡的商业地产项目。在今天的国内商业地产项目是随处可见，本公司不仅能有效规划、恰当组合各业态配比，还能成功运作适合次主力店的业态。如：重庆百货大楼商业业态，家居生活广场业态，时尚街业态等，确保项目成功。
3、城郊、开发新区或三线城市的商业地产项目：这类项目有一个共同特点，就是人气可能不足，或购买力低或时尚化程度不够。运作这类项目，商户资源和对市场把握度是项目成功的关键。本公司数千家商户资源是优势所在。
4、“回锅肉”型的项目：由于种种原因，定位不当或运作时机错过，或开发商轻视商业。项目开业不到一年，就出现撤柜、减租、免租、赔偿等等问题商业地产项目普遍存在的，也是开发商最头疼的'问题，如何解决?怎么解决?用多大成本解决?这是需要专业、智慧、经验、实力的，本公司在这方面有很强的实践经验和操作技能。
5、城市中心小而精的项目：城市中心小精的项目，高回报率是开发商最大愿望，但商业定位的准确性与否则是该项目商业价值最大化的关键。这也是本公司能提供优质服务之一。
6、融资：资金断裂是现在开发商头疼的事之一，如何融资?在哪里融资?怎么融资成本、风险最低?
当今的商业地产项目，商业的内涵是解决地产销售的前提，因此，在商业地产运作中，商业的核心定位及商业元素有效整合是商业地产项目价格、价值最大化的前提和基础，也是商铺销售的核心卖点，以往通过空洞的商业口号，项目色彩包装、项目外形包装、项目文字说辞等手段已不能满足商业地产销售的更高需求，因为现在的商铺投资者60%以上均不是首次投资，他们的商业经验、眼光、投资经历等都不能与3-5年前同日而语，因此，现在的商业地产运作必须首先解决商业的核心内容，解决商业所带来的人气问题，这也是现在商业地产开发商不得不更重视项目的商业内涵及运作商业项目的商业水准，所以，现在的商业地产优秀服务商应该是基于商业运作背景、丰富客户资源、超强市场运作经验，同时，也能整合过往单一销售经验的专业顾问服务公司。
当今的商业地产项目另一个特点是购物中心郊区化，由于众多政治、经济、社会文化的原因，有实力的开发商在非核心商圈营造一个新的商业综合体，而购物中心则是该综合体的核心，购物中心的商业运作只是为商业地产做一个道具，开发商目的还是为了项目的销售、回报及项目的价格、价值增值，但问题是如何用好这个道具是目前很多地产开发商所没有认清的。表现为：
1、做商业是被动性的行为，从心理上、资金上、人才上、时间上……都是被动的。
2、商业与销售的重视程度上，商业始终是次要的，原因是商业必须先付出，而销售可以迅速回笼巨额资金，所以重视销售。
3、商业与销售的操作难度上，始终没有认识到商业是高难度、低回报、持续性的行业，所以，商业操作模式与销售操作模式是完全不同的套路。
4、只有基于商业运作背景、丰富客户资源、超强市场运作经验，同时，也能整合过往单一销售经验的专业顾问服务公司才能解决目前商业地产的核心问题。
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商业地产的运营主要是招商后，根据不同商业项目的规模、业态和定位，导入开发商自主开发的商业管理模式，对商业项目进行全面、有效的经营管理。
商业地产的三重属性
第一重属性是地产属性
以地产的视角来看，商业地产就是个钢筋水泥的建筑，它的要点是资金、成本和投资回收周期。在商业地产融投管退的闭环中，它的专注点是投与退。
第二重属性是商业属性
以商业的视角来看，商业地产是一个生财的工具，它是通过对建筑空间的有效利用来获得收入，它的要点是运营。在商业地产融投管退的闭环中，它的专注点是管。
第三重属性是资本属性
以资本的视角来看，商业地产是一个金融工具，它是通过对不同成本的资金进行有效利用，来获得资产，然后在产业的大周期中，通过买进和退出来获得溢价。在商业地产融投管退得闭环中，它的专注点是融和退。
这三重属性在一个商业项目中是同时具备的，三者交融在一起相互影响，商业地产项目操作起来复杂性高、难度大的主要原因也是因此而造成的。在操盘时，它需要把三种不同的逻辑贯通于一体，否则自己就会前后矛盾，那项目的成功当然就难于保证了。
商业地产运营管理模式有哪些?
产权出售模式
产权出售是指投 资者在初期 开发建 设后就将 商业地 产 出售 的运营模式 。产权 出售是一种较原始 的粗放型运 营策略，开发商仍受住宅类地产 “ 挣钱快 ” 的理念影响， 而通过产权交 易来 获得投 资回报 。但是 ，由于商业地产 具有规模大 、风险 高、收益大等特 点，使得有 能力一 次 性购买 的投 资者并不常见 ，并且过长 的投 资周期也使得 大多数投资者望而 却步 。因此 ，现实 中的产权 出售经 常 采用散售模式 ，即将商业地产 的产权分割再转让给不 同 的投资开发商 ，这种方式 的典型代表是 SOHO中国地产项 目。然而借鉴 国外发达房产市场 的经验 ，产权 出售是 不 具备推广价值 的，这是 因为散售营销虽然带来 了迅速 的 回报 ，但是却割裂 了商业设施 的所有权 和经营权，其 后 期运营的不确定和不稳定性会 日益突出。
物业持有模式
物业 持有 是指投 资者 开发建 设后持有商业地产，通 过收取租金维持长期收益 的方式 。由于这种模式通常 是 投资开发商先确定主力商业经营 者，再按照后者要求进 行规划建设 ，竣工后租赁使用 ，这需要投 资开发商具 备 强大的实力 以吸引品牌商家参与加盟 ，还需要拥有庞大 的客户资源。这种模式的代表是大连万达集 团。其运营 的优势在于开发建设和后期运营 的统一性、主力商家和 投资开发商的 良好沟通 ， 能够确定商业地产的经营预期， 减小投资风险，获得稳定的投资 回报。
售后返租模式
售后返租指开发商出商业地产后 ，与买方约定 在一定年限内以代理方式进行返租 ，并将租金充抵售房 价款或支付一定 回报 的方式。其 实质 是先 出售后返租， 并支付一定比例的租金回报。这样开发商除了可以迅速回笼资金 ，还能以一定 比例 的租金 回报来换取商业地产 的经营权 ，有效地避免了产权 出售和 分割 带来的风险， 最终形成 统一返 租、统一招商、统一运营的运营策略。 由于在出售附随租赁 ，售后返租通常适用于写字楼、酒店 寓和 商铺等项目，包括 带租约出售、返租回报、保底分红和利润共享等多种形式。这种模式最早流行 于我 国沿海发达城市，如广州 、深圳等 ，并迅速 向全国推广， 虽然通过产权分割大大地 降低 了投资门槛，但 是也造成 了疯狂炒作 ，忽视会后 期营运 管理，无以为继停工烂尾 的不良现象 。虽然这能够 为资金缺乏 的中小投资者提供购买渠道 ，并且统一 的招商经营也避 免了业 主们各 自为 营 的问题 ， 但是每年固定的租金也会带来一定资金压力 ， 加上在租约签订 时通 常以高回报率吸引买房，所 以运 营 不善往往导致置业者很高的投资风 险。
美国汉斯模式
从上述 三 种模 式可 以看 出，国 内商业 地产 开发 商 通 常关 注 的是地产 开 发阶 段带 来 的资金 回笼 ，而忽 略 了商业 地产 关键 的后 期运 营与 服务 环节 。事 实上 ， 国 外 发达市场 的投资者通 常采用 的是 全产业链 经营模式 ， 也 被称 为美 国汉 斯模 式 。这 是一 种把 商业 地产 项 目当 做 一整 个产 业进行 运 营 的经营模 式 ， 以长 期投 资 为立 足 点 ，不仅将 地产 项 目销售 给购 买 者，还 要完 善其 后 期 运营 ，从 而带来 稳 定 的租 金 收入和 服 务 回报 。美 国 汉 斯 公司是 世界 最大 的商业 地 产公 司之 一 ，项目已遍 布 四大 洲 245 个 城 市 ， 累计 超 过 1000 个 ，总 建 筑 面 积超 过 3600 万平方米 ，拥 有雄厚 的资本 力量和运 营实 力 。而汉 斯 公司投 资 的业 务结 构通 常包 括开 发、 管理 和 投 资三个 板块 ，各 约按 一定 比例 投资 。这种 模 式综 合 了上 述三 种模 式 的优 势 ，建 立起 投 资、开 发、 管理 紧 密联 系 的一体 式价 值链 ，不 仅将地 产项 目销 售给 购买者 ，还 要 完善其 后 期运 营 ，并在每 个环 节上 都 整合 了相关 资源 ，转化 为 整体优 势 。采取 这种 模式 有助 于 国 内开发商 提供 优质 商业 地产 项 目，获 取较 高收 益 ， 在激 烈竞争 的市场上 占据 重要一席 。
篇4：商业地产运营介绍
趋势一：传统开发商试水商业地产
除了过往专注于住宅开发的知名开发商纷纷转移重心，试水商业地产领域，连专注于家居建材城的红星美凯龙也在全国范围内推行“百Mall时代”，欲在商业地产市场大展宏图。而这些传统开发商在商业地产经验积累不足的情况下，急切期望与商业地产运营商这样的专业机构合作，资源整合，分别发挥各自在资金和专业两方面的优势，最大限度降低未知风险，最大限度获取财务利润。
趋势二：商业地产的分工迈向精细化
传统房地产开发商在商业地产领域多没有经验，急需与作为商业地产运营商这样的商业地产外脑合作。于是，中国商业地产从投资、开发、运营一把抓的形式，逐渐迈向更加科学、成熟的分工：开发者负责投资，运营商负责项目从定位、招商到开业运营的一切专业运营管理。
趋势三：郊区型新零售业态崛起
在各大城市的核心地块用地空间逐步减少的情况下，随着新型城镇化政策的进一步贯彻和推行，城市郊区的新板块成为商业地产下一波热点区域。这极大地推进了以目的性消费为主的郊区型零售业态的迅猛发展。比如红星美凯龙、奥特莱斯等。
趋势四：商业地产跨界风将盛行
主题或者细分的差异化策略将跨界风逐渐引入日益同质化的商业地产。越来越多文化、艺术与商业相融合的购物中心脱颖而出。其产品的建筑、业态和规划都将以主题或细分为竞争策略，满足中国消费者在购物之余丰富多元化的文化体验需求。
趋势五：开发成本升高，租售双模式
盛行在商业资产缺乏融资渠道的背景下，租售双模式正在盛行。
篇5：12个商业地产运营模式
不管愿不愿意，我们已经真真实实地处在让人难受的“存量盘整”期了。
国际竞争环境的变化，传统经济增长模式遭遇挑战;赖以增长的消费，也因人口增速放缓、老龄化时代来临而变得迷雾层层;就连曾经所向披靡的互联网，上线人口增速放缓而红利消退;增速下滑带来减员增效，个人、企业、城市乃至国家都在焦虑中开启新的转型“长征”。
对于每一个商业地产企业和个人而言，深刻理解“盘整”所带来的价值，则是当下对未来十年最好的准备。
整体增量放缓的情况下，盘整就意味着对现有资源的重新配置和潜力深挖。
- 经济结构调整，意味着“腾笼换鸟”。物业存量时代，传统的老厂区、老城如何焕发新姿，迎合城市升级和新消费人口的需求升级?
- 无论线上还是线下，人口红利消退，剩下的就是人口存量的价值深挖。如何理解每个细分人群的需求，在商业开发中最大化存量人口价值?
- 在盘整期，增量开发仍会继续。真正考验对地块资源优势的把握和整合能力的时候到了，小地块大开发，如何做出面向新经济时代的开发标杆产品?
这三个问题可能就是存量时代商业地产生意中至关重要的三大问题。1990年代以后的日本着实是一个可资借鉴的最佳学习对标，因为：
时代背景相似：
众所周知，在成为全球第二经济体后，1990年广场协议签署日本进入失落的发展时代，慢增长、低欲望开始流行。
城市开发和人口密度相近：
与欧美国家的地广人稀不同，城市群发展战略之下中国核心城市的开发强度、轨道交通导向和人口密度，一定与日本更相近。
人口特征和文化的相近性：
东亚区域人口社会的底层文化基因相近，而且1990年后人口增长放缓、老龄化时代到来，在类似的消费变迁中很可能产生相似的消费模式。
盘点一下，过去日本在城市综合开发、存量资产改造和商业运营层面的典型案例，我们发现了应对上述三个问题的12个经典案例。走，让我们一次看个够!
人口存量时代的消费细分
与增量时代成片开发不同，存量时代的项目在城市中见缝插针，不管新建还是改造项目，面积普遍偏小。
人口存量时代最大的特征就是，竞争日益激烈。“大而全”的思维逐渐被淘汰，每一个项目都要力求特色才能形成差异化竞争优势，小而美的主题化定位的思维终将全面绽放。
依据人口年龄、性别、爱好不同，日本购物中在细分人群的主题打造上特色鲜明，除了针对年轻人、家庭型、高端人群之外，面向女性和面向老人的主题型商业也在今年蓬勃发展。
01 | 开放平台思维，最大化“儿童-家庭”消费价值
11月21日，日本零售之王- 7&i集团在川崎市武藏小杉开设了一个名叫Grand Tree(格林木)的集百货、超市、零售、餐饮、休闲娱乐为一体的创新社区型购物中心。从开业至今，Grand Tree始终都是“人满为患”，很多业内依然记得他傲人的数字：开业13天，客流破100万。
都知道“得儿童者得家庭”，但Grand Tree没有刻意大量增加低坪效的儿童租户，而是将购物中心的每个区域做成深得儿童和家长的“免费”活动区域，比如屋顶4300平米的儿童室外游乐场。同时，由于项目周边全是缺乏公共空间的塔楼建筑，这个专属的游乐园，就显得更加难能可贵，自然人气爆棚。
其次，Grand Tree另一大特点就是每个楼层的业态混搭和生活杂货化。在这个体量相对较小的商业空间内，Grand Tree摒弃了简单的按照功能分楼层分区域布局的思路，而是将化妆品、服饰、杂货、餐饮、休闲娱乐等业态进行“生活平台化”的混搭，让每一层定位不同，但又丰富多样而自成一体。
02 | 以时间换黏性，“老年作息时间”运营价值
无论是日本还是中国，人口结构老龄化是我们正在并即将要面临的最大问题。基于人与商业的链接，人口结构的变化必将引发商业模式的再造。
5月开始转型做老年购物中心的日本东京永旺葛西店“G.G Mall(GRAND GENERATION’S MALL)”为我们提供了很好的借鉴案例。
老年人最大的特点就是“有时间，但大部分没钱”。与国内自发的老年广场舞不同，永旺葛西店致力于为老人安排好每一天的生活，而不仅仅是参加个活动那么简单，这涉及到老人每天的购物、消费、运动、社交、健康、爱好等方方面面。
永旺葛西店转型的策略制定和实施始终怀揣着相似的理念：让银发客群在这里度过的每一天都可以被记录，避免老年人因退休而产生落差感和不安全感，尽可能的满足银发群体的一切生活需求，让他们在永旺葛西店找回自己的“生活”。
03 | 生活方式个性化，新女性崛起时代的女性生意经
当下中国，她经济的崛起已无需多言，家庭中的女性消费早已超越了“半边天”，一些定位于女性的购物中心在我国开始初露头角。相信在不久，会有越来越多的商业项目将深耕女性消费，基于此，我们可以先行探索日本女性购物中心的一些成功之道。
NeWoman，一家位于新宿车站的女性专属商业空间。 商场的名字综合了「New」、「Woman」两个词，定位于30 至 40 岁的「新时代的新潮女性」，项目通过传递高品质的生活方式，引领小众品牌消费，打造自有餐饮IP，成功令其在新宿商圈中脱颖而出。
为了规避直接的市场竞争与商业的同质化，NeWoman另辟蹊径，选择以颇具“格调”与“品味”的小众品牌及新锐买手店，实现错位经营，并以80%的新宿首店成为了新宿地区全新的消费中心。
在NeWoman，品牌被当作一种生活方式而非一个化妆柜台来对待，生活方式成为了商业空间的填充。比如，位于 NeWoman 二楼的 CHANEL，与一般的CHANEL专柜截然不同，她是一家「CHANEL BEAUTY BAR」，她不是简单的售卖产品，更多的是提供一些列的沙龙级服务，包括make up 的服务等，同时所有来店的客人都能够自由体验CHANEL的化妆品与香氛系列。
04 | 家庭消费的面面俱到，首店聚集的生活方式中心
湘南MALL是神奈川县湘南地区最大级的购物中心项目，开业，店铺面积63000㎡，年营业额为540亿日元，年客流2300万，目前281家店铺，已成为全日本销售额排名第六的购物中心。
项目同样定位于家庭消费，但更大的体量优势让湘南MALL做到了“面面俱到”，即满足各个消费客层与每一位家庭成员的消费需求。
同时，项目集聚了许多日本或区域独家品牌，以稀有性和地标性引人注目，并以其吸引家庭消费族群的MD分区手法及服务配套等赢得市场。
，湘南MALL进行了自20开业以来的第一次大规模的品牌调整，引进了77家首店，更新了40家品牌店铺，完成了全馆近乎一半的品牌调整。调整后的湘南MALL，扩大了餐饮与生活方式品牌的占比，更加注重对品质生活的倡导。
物业存量升级中的文化赋能
城市化的进程是不可阻挡的，尾随而来的商业地产的再生也是我们可以预见的，在商业地产的下一个十年，我们不可避免的将迎来城市的更新与存量的改造。
存量时代最大的特征就是不断的旧貌换新颜，同时开发成本的日益紧缩，不得不让我们在有限的空间里，实现最大化的价值转化。
如何极致化的运用原有的空间特色与风格，就成为了存量改造中的利润平衡点。利用城市的空间优势，旧厂房与生俱来建筑风格以及历史建筑的沉重感触，日本商业一次次的惊艳了世人的眼球。
05 | 文化+观光的网红地标，旧仓库工业风的商业赋能
人口结构-产业转型-城市更新，这条链接所带来的结果就是第二产业与第三产业的此消彼长。第二产业曾经的空间载体，位于郊区的厂房与仓库则会面临被废弃的局面。
如何盘活这些工业物业，已经成为了不少国内工业转型城市正在面临的问题。
作为文创品牌的汇聚地，由横滨港贸易仓库旧址改建而成的横滨红砖仓库或许可以为我们提供一些借鉴之处。
破旧厂房与仓库最大的特点就是自带浓厚的工业风与怀旧氛围，而这些却正是当下年轻人趋之若鹜的打卡拍照圣地。
横滨红砖仓库极大保留了明治和大正时期的工业化的建筑面貌，令其空间充满了浓郁的工业怀旧氛围。而在商业运营上，进驻的品牌也最大化的将自己印刻上红砖仓库的特色。
比如，大部分的店内仍保留着仓库原有的红砖墙面和开阔的顶棚，在古朴的装饰和怀旧的氛围中营造出一种独特的购物、就餐和休憩环境。在工业与商业交融中，消费者既获得了在社交网络上的话语权，也实现了现代商业中的穿越体验，体验性的消费需求被充分满足。
同时，工业风利于艺术化呈现的风格优势也被项目充分运用，在日常运营中，密集的艺术文化活动安排让这里成为了东京都最火爆的网红打卡地与久负盛名的旅游景点。
06 | 传统文化复兴，历史公共建筑中文化价值再生
在北京的2035城市规划中，五环内已经禁止商业地产的开发，这意味着北京商业市场已经进入了存量时代。几乎中国所有的一二线城市都将先后进入存量时代，一些历史建筑的功能改造或许很快就会被我们提上日程。
历史建筑的最大魅力就在于充满了传统的味道，原为东京中央邮政局大楼的KITTE就很好的利用了这一点。
最大化的保留原有建筑，最大化的通过内部软装肆意渲染日本文化，这令KITTE成功的向消费者传递了他的声音：即Feel JAPAN，感受日本。传统的建筑，传统的理念，加之传统的品牌，KITTE在东京这座现代城市中为消费者还原了一个原汁原味的传统日本。
07 | 古都韵味的生长，喧闹中的的沉静场景营造
街区是商业的重要形式，文化型商业的养成不是简单的设计和堆砌，而是一种生态体系的营造。
古都镰仓，与京都、奈良并称日本三大古都，是日本最受欢迎的旅游城市之一。历史的韵味是这座城市最大的魅力，同样，这里的商业也是如此。
镰仓小町通，是位于镰仓车站前的商业街，按照国内的商业地产用词，他也可以被称为文旅商业街区。这条文旅商业街，每年仅游客就有1800万人次，那么，除了历史的底蕴，镰仓小町通的吸客法宝还有什么呢?
首先，镰仓小町通主推创意，拒绝同质化。不同于国内文创街区同质品牌的扎堆，小町通里的业态和品牌重复率极低。同一品类店铺，大部分最多2-3家，且每家店铺都挖空心思做出特色。
其次，镰仓小町通用宁静替代了喧闹。国内商业在运营特色商业街区时，总是希望能够热闹，人声鼎沸成为了衡量客流的标准之一，但结果却是嘈杂的环境往往降低了游客的兴致与停留时间。
小町通虽然安静，但一点不显沉寂冷清。熙熙攘攘的人流，在这里除了购物消费，还能感受古城商业场景中的文化、历史底蕴，实现情感的链接。
08 | 穿梭历史中的艺文空间，化劣为优的网红打卡地标
当一个商业位于电车轨道之下，每几分钟都要感受一下电车的飞驰而过与喧嚣轰鸣的话?这样的商业要怎么做?
神田万世桥，用其独特的商业魅力向我们再一次演绎了东京商业物尽其用的精妙。
神田万世桥，位于东京最具悠久历史的火车站神田站的遗址之上，作为交通与商业最完美的结合展现，神田万世桥中的艺术人文空间「N3331」，为消费者打造了一间能近距离欣赏电车驰骋英姿的长条形咖啡店。这间咖啡店就被设计在铁路干线的轨道之间，每当电车奔驰而过，消费者就彷佛置身于光影的穿梭之中，此时，电车的喧嚣与飞驰被项目完美的转化为了一次次速度与激情的体验。
车站内原来由砖石砌成的筒形拱结构，如今作为商业空间，吸引文创商家的入驻。基于车站的社会属性与动态的流动性，神田万世桥在业态选取方面，选择了讲究格调、充满趣味、同时也最容易成为朋友圈晒屏的文创业态。电车间的咖啡厅，桥洞下的创意店，铺面而来的怀旧感，无一不是最令人瞩目的社交话题，于是，神田万世桥自然就成为了秋叶原的打卡地标。
土地与空间价值的物尽其用
在盘整期，增量开发仍会继续。面对同质化的市场环境，最大化的发掘地块优势，整合周边资源正在成为每个商业地产人的必修课。新的经济时代，消费者在变，市场在变，不变的唯有土地本身。只有真正的物尽其用，地尽其才，商业才能让“不变”来应对“万变”。
09 | TOD开发导向，轨道交通一体化的商业红利
得益于轨道交通的完善，空间与城市的距离被缩短，一些新兴产业，如文化创意公司，IT公司的城际通勤越加频繁。涩谷STREAM充分发挥自身城际铁路与城市地铁的交汇优势，吸引了多家创意公司、IT公司，如谷歌日本总部等的新兴产业公司的入驻。
涩谷STREAM共35层，1-3层的餐饮业态定位于楼上的办公与酒店的商务客群，以及枢纽的带来的日常客流，4楼是一个共享的办公空间，云集了各种新兴产业的初创公司，9~13楼是SHIBUYA STREAM EXCEL HOTEL TOKYU。14~35楼则是涩谷区最大办公区域。办公，酒店，配套商业等功能的空间叠加，令涩谷STREAM成为了一个纵向的城市综合体，同时，不同的功能组合也实现了客流的纵向贯通。
10 | 高密度开发的垂直商业体，商业与车站一体构造的多用途价值中心
Hikarie的前身是于闭馆的涩谷文化会馆，改造后的Hikarie，其地下3楼-地上5楼是东急百货店主推的“ShinQs”，6楼、7楼是涩谷区域最大的餐饮区，8楼、9楼是展区以及活动区，11楼-16楼是国内最大级别的音乐剧场“东急宝珠剧院”，17楼-34楼则是办公区域。购物，休闲，社交，艺术业态的高度聚集，令项目成为涩谷最大的休闲娱乐中心。
同时，涩谷Hikarie是典型TOD商业，其B5-B3层是与地铁车站直接相通，而B2-7楼则是地铁车站无缝对接的上盖商业设施构造。这样将商业与车站垂直性一体构造，实现了枢纽客流与商业价值的极致化转化，在开业当年就为带来了190亿日元的业绩与超万的到访量。
11 | 生态艺术赋能商业，商业与自然环境的极致化融合
自然，绿色似乎正在侵袭我们的购物中心，成为设计的标配，那么如何让商业最大化的融入自然呢?20新开业的日比谷中城为我们展现了一幅商业与公园合二为一的美好画卷。
日比谷中城是三井不动产开发的，集写字楼、商业、文化设施等为一体的城市综合体，总建筑面积约189,000平方米，融合了商业、艺术文化与自然环境三大领域。
日比谷中城，利用项目毗邻日比谷公园的优势，通过丰富的栽植、水景、绿意盎然的步行道以及屋顶花园，打造花园式商业综合体，并通过6楼和9楼可以远眺日比谷公园、视野宽阔的空中花园，竭力将商业与公园实现视觉上的绿色交融。
12 | 小地块的大开发：城市空间优势的最大化开发
基于大城市土地的稀缺，旧城再造的步伐渐行渐近，未来的新城会是怎样的?六本木似乎告诉了我们答案。
历时三年的旧城改造，六本木成功的呈现出了目前代表日本最高水平的城区改建，并被誉为“未来城市建设的一个典范”。
在六本木城市改造过程中，城市的空间优势被最大程度的开发出来。
小块土地重组利用，在保护自然景观的前提下，相应配套设施后续跟进，围绕住宅、商业、文化、设计四大元素，营造城市景观和构筑文化场所。最终呈现出一个集商场、剧院、住宅、会展、乃至水稻田为一体的“垂直城市花园”。
存量时代的强劲步伐我们已经无法阻挡，而紧随其后，城市文化价值的发掘、细分人口价值的商业转化、地块资源的物尽其用，即将成为我们下一步要深耕的市场。
篇6：常见的商业地产运营有哪些
01
商业地产开发模型
如图所示，商业地产运作的开发模式主要由这几大部分组成，这里强调了第三方专业团队作用，主要是强调商业地产开发中的所有环节由不同的专业公司或部门来共同完成。而且不同公司根据自己的专业特长而专注于某个细化产品市场。如此便可以将商业地产更加细化，有利于商业的细化发展，同时该模式可以有效降低前期成本，对资源聚合及效率可以有效提升。
一、对于商业团队的组建有几种组成可能：
一)商业团队无论策划、招商、运营团队均有开发商自己组建并进行实际操作，这种是一种对于自身能力要求极高的模式，所有工作都是自己来完成。这种模式需要企业的实力非常强大，因此相应的对开发商本身是一个难度较大的挑战。
二)商业团队的组建完全由第三方专业团队所组成，这是运作商业项目的一种极端模式。这种运作模式的团队没有企业内咳嗽保庋谠俗餍孪钅渴毙枰榻硗庖桓鐾哦樱ご艘酝蘼鄞映杀尽⑵笠档姆⒄菇嵌壤纯矗疾皇且患檬隆K哉庵帜J礁嗟氖鞘屎峡⑵笠翟俗饕桓錾桃迪钅浚豢悸浅ぴ兜姆⒄埂J导泻芏喾底庀坌蜕桃祷嵴庋僮鳎郧蠊姹芷笠翟鹑巍
三)商业团队由开发企业自己组建或外包与第三方专业公司，但自己组建的部分都有专业的第三方顾问公司进行辅助。这种团队以前非常流行，其中由于市场快速的变化，策划和招商两个利润最大的蛋糕被第三方团队承揽。当然，这也要求第三方团队需要有非常敏感的市场触角。在整个商业团队中，运营团队应该是开发企业自己组建的，因为商业项目的自持原因，运营团队的第一负责人应当长期驻场在项目，从成本、培养开发企业自己的团队、工作前后的沟通等方面来看，更适合企业自己的运营团队去运作，第三方的专业团队仅作为一个顾问的角色协助开发企业自己的运营团队。
但是这也对企业的甄别能力要求非常高。因为在早期的第三方团队中，多数的策划方、招商方均有着丰富的实操经验，对项目的理解比较透彻。但是随着这几年在大陆地区的业务爆发，他们招聘了大量没有实操经验的理论性人员，对于实操环节有着重大缺失，看待问题过于理想化，落地性较差。
02
商业地产资金链模型
一、红色箭头所指的方向：商业地产运作模式的资金是有这样的流向，从刚刚起步的商业地产开发商，自持项目运作，经过一段时间的经营，产生了收益回归开发商。开发商继续运作新项目，经过这个循环后，开发商的实力越来越强，运作的项目越来越好，将会被一些投资商所看中，投资商对开发商运作的项目进行投资，继续开发商自持-运作项目-运营管理-开发商获得收益这个循环，投资商也将得到相应的投资回报，资金链的运作至此为止，这种流向仅为投资商投资项目。
二、蓝色箭头所指的方向：投资商直接收购项目或者项目公司，这样对于开发商来说迅速回笼资金，而投资商则得到全部的项目运作收益。与红色箭头同为投资方的两种投资方式。
三、绿色箭头所指方向：更进一步的资金运作流向：当投资商得到了项目的投资收益后，认同开发商的实力，于是投资或者收购开发商，拥有开发商的部分股权，进行商业地产的运作，产生了后续一系列的动作。
通过上面的阐述，商业地产运作模式的资金链从投资角度来看分为两种：投资商对商业地产项目的投资和投资商对开发商集团或企业的投资。
前者只因为投资商看好项目而进行的项目投资，合作的仅为一个项目。后者则是认同开发商，与开发商集团或者企业进行战略合作融资给开发商共同进行商业地产的开发，从而进行一系列的商业地产项目运作，合作的不止一个项目。
03
商业地产中项目运作模式
这种拥有多个项目的商业地产运作模式，是基于现阶段有些大型的房地产开发企业经过一段时间的项目运作，每个项目都有项目商业团队，将这些各自的项目团队进行整合，成立商业运营公司，管理企业所有的商业项目。
当这个新成立的商业运营公司在开发新项目时，会寻求战略合作伙伴，其中基金/REITs 同前文的商业地产运作模型的投资方相同。
引入主力店合作是这个商业运营公司建设了项目之后，将整个项目出租给百货/超市等主力店，这样，对于商业运营公司来说只是收取建筑物的租金，而策划团队、招商团队都由主力店所组成，最终商户的租金收益是由这个主力店所收取(早年间家乐福、沃尔玛、联华等)。
投资伙伴的合作是指商业经营管理公司将自己所有的商业项目整合，与另外一家大型企业(如开发企业、商业公司或者其他)一起持有，例如曾经的河南建业与凯德置地的合作模式、万科与印力的合作模式等。
这种合作方式对于投资公司来说，作出这样的选择，不得不面临对市场环境不熟悉、短期内无法建立良好公共关系以及与消费者之间的品牌沟通等问题，凯德在这方面的优势自然不及区域房产开发商。因此，凯德就选择了扬长避短，挑选某个区域最大、掌握资源最为丰富的本地企业，采取以资本介入的方式与其进行对接合作，尽早抢占中西部区域市场份额。而对建业而言，与凯德置地这样的国际伙伴结盟同样是借力成长，而不仅仅是一场“资本与资源”交换的游戏。但是随着国内开发商的市场环境转变以及国内商业地产人员的成熟度增高，越来越多的企业采用了自我开发模式。
04
商业地产的商业才是核心，而非地产
商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败。而地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体。资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。
所以一切上升到资本运作层面的决策，都是企业发展的战略决策，这要求对于商业地产发展的任何环节均应当仔细考虑且认真规划。
篇7：商业地产招商及运营管理详解来了
统一运营的管理模式特别适用于中国。
历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经屡见不鲜。
统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。
这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。
经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。
这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作：
如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要承担巨大的经营风险;
即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。
购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。
我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：
按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。
其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。
我们在此设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。
第一基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。第二基本原则：要维护购物中心的业态功能的均衡发展。第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。第四基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则;零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。第五基本原则：核心主力店招商布局原则。第六基本原则：特殊商户招商优惠原则。第七基本原则：“以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。
特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛的作用。
第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。
因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心做热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金;这样，发展商与商户才能一同成长。
放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵;北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。
第九基本原则：统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。
统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。
这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。
第十基本原则：购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。
当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。
建立统一的信息平台，进行精细化的管理，一是能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务;
能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等;
能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地(稀缺资源)进行无限再分配。
招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。
01
统一运营、招商、策划、营销、物业是商业地产的核心
运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉，现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。
不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从商业管理蜕变成物业管理，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。
购物中心作为一个复合型商业业种，管理要求相对于其它业态具有更高的要求，它包含着多种流行的商业业态，其主要目的在于追求整合性的需求以达到最高的经营效益。
所谓整合性需求，是指购物中心能够提供多功能的服务，消费者进入后得以满足多样化的需求，并受激发而提升购买欲望，使潜在的需求形成购买行为。
项目的必须千方百计安排适当的全方位服务，当然这从管理角度也增添了无限的困难度，也就是说购物中心的管理者面对各种不同的行业，如何把它们整合在统一有效的制度之下，加之消费需求的弹性较大，在经营管理上均需仔细考虑规则以免产生负面效果。
购物中心为激发更高的经营绩效，必须掌握一定的经营哲学加以利用，这也是结合我国的实际环境对购物中心提出的经营管理上所必须具备的要求。
商业地产的营销策略和手段，未来将是以经营管理为核心的营销，其核心理念有三。
核心理念一：投资者购买商铺买的不是钢筋水泥堆砌的建筑垃圾，而是投资商业业态生意机会成长空间带来的升值空间，生意机会除了理论上存在，更重要是要在经营上落实。因此，商业项目开发阶段的任何销售预算都应含进经营管理落实所必须的成本。核心理念二：商业项目应立足市场经营做旺的角度，对经营管理架构的建立，招商商户的筛选进行精细化操作，以做旺市场为核心利益点，最终能收获商业项目的最大开发利益核心理念三：以商业项目经营成功为核心确定业态定位、建筑设计、铺位分割、招商政策，变营销主题为经营主题
-1- 时段划分方面的考虑
购物中心在全日的时段划分上，须依照顾客进入购物中心的人数统计结果。
若过分集中，不但会降低公共设施与服务人员的服务品质，同时如果拥挤度到达一定程度，必然会降低顾客的舒适感与享受度。
而在某些时段，如果人数过少，场面冷清，则会严重降低顾客的购买意愿，这样也不利于购物中心的有效经营。
因此，只有制定周详的规划、依时段来有计划地引进顾客，使每天进入营业区的顾客不但能够符合规划的人数，并且可以达到均匀的分配。
由此产生的有利结果就是经营管理成本的效益可以以最佳方式发挥出来，顾客的满意度也可以维持在较高水平。
-2- 做好客源重叠分析和规划
购物中心在经营之初，应先确立主题商店，并在招商过程中优先办理，因主题商店具有一定的保客能力，营业绩效较有保证。
当然在购物中心整体的促销计划以外，各独立商店也具有一定的集客能力，然而这些被吸引进入购物中心的顾客将成为整个购物中心的顾客。
每个商业个体在购物中心整体计划的指导下，均能提供最适合的服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。
-3- 使商品趋向全方位服务功能
在购物中心的特定客层中，主力客层大多数为家庭式的购买，因此提供全方位商品以满足家庭需求成为购物中心的主要功能。
购物中心的服务重点在于商品用途上的定位，购物中心依服务客层定位及按客层需求作商品安排，当然必须依据需求量、商圈内的竞争态势作全方位的思考，以整合服务功能。
-4- 结合个别形象，塑造群体形象
形象是无形资产的具体象征，它充分表现于一个企业体的成果业绩。
-5- 注重提升平效
所谓平效，即营业收入与营业面积之比，主要用于平行、垂直地考核经营绩效。
同时可以扩大比较商圈内的绩效，以便稽核、调整购物中心的经营绩效，也可追踪考核短期、中期、长期购物中心的趋势，以此来掌握效差的时段作为进行促销、折扣等活动的依据，提高效差时段的经营效率。
02
商业地产项目要实行统一招商、管理，分散经营技能
-1- 统一管理，分散经营的概念
购物中心内的商铺是有计划的聚集，对商场进行“统一管理，分散经营”是购物中心区别于其它房地产形式的核心特点。
统一管理要求购物中心必须由代表业主权益的、受业主委托的管理公司统一管理，没有统一管理的购物中心则难以经受激烈的零售业市场竞争。
分散经营是为商场消费者和经营者间的交易提供场所，但商场的管理者不能直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间搭建桥梁。
-2- 实施商业项目的统一管理理念
购物中心的统一管理理念：统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。统一招商管理要求对招商对象进行品牌审核管理并建立租约管理。
要求一：品牌审核管理
所谓品牌审核管理是指招商对象需经品牌审核后才能进入。
审核包括对厂商和产品的审核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书(适用于批发代理商)、品牌代理委托书(适用于专卖代理商)、税务登记证、法人授权委托书等。
要求二：完善的租约管理
租约管理包括约定租金、租期、支付方式、物业管理费的收取等，还有其他比较关键的租约条款管理。
比如：承租户的经营业态是受到整个购物中心的统一商业规划的限制，如果发生重大变化，须经业主委员会的认可。
完善租约还包括营业时间的确定;承租户的店名广告、促销广告的尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理。
同时为整个购物中心促销承担的义务，承租人对停车场的使用，确定有偿还是无偿，有无限制;投保范围事宜;是否统一收银等方面的内容。
商业地产强调运营管理的统一性(开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作)。
虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。具体组织工作中，要把握好以下要点：
03
商业项目不同运营阶段经营管理的要点
-1- 项目开发期的运营管理要点
-2- 项目开业培育期的运营管理要点
这一阶段强调广场、租户的双赢。
需要导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。
-3- 项目规范提升期的运营管理要点
-4- 商业地产项目全程信息化管理的要点
04
总结
商业地产的永续经营，需要严格统一规范管理，由于一个大型购物中心里常有上百个所有权独立的独立经营主体和众多承租商户，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。
商业地产的统一的运营管理将最终使商户彼此之间相互促进和协同，将极大地刺激人们的消费需求。
从这层意义上讲，购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥，商业地产的管理对象在形式上是租户，但实际上关注和关心的是顾客。
只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点。
每一个新的商业地产项目都需要阶段性的市场培育期。
尤其是对于市场尚未成熟的消费区域，市场培育期会更长，前期的招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。
商业地产项目的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想。
在市场培育期内尽可能减轻商家经营成本，一个良好的商业中心要有一个良好的地理位置，当然我们还要有良好的团队执行业务计划，要忠于业务计划。
同时你要有一个良好的管理团队，还需要在商户以及租户、业主之间建立相辅相成的关系。
因此我们要在业主之间建立一种共识，就是我们要成为合作伙伴，而不是竞争对手，这样才会给我们商业中心带来繁荣。
篇8：《痛点》读后感
今天读完《痛点》，一开始看着这书名，以为又是很枯燥的理论的知识，没想到越读越有趣。
在这个大数据充斥，互联网经济发展迅速的时代，这本书带领我们观察小数据，观察那些细小甚微的点。
比如西方许多地区的盐罐上有3个漏孔，胡椒罐上有1个漏孔，可亚洲却正好相反：胡椒罐上有3个，盐罐有一个。
冰箱贴的高度、婆媳关系、没有床罩的卧室、厨房调料摆放的位置等等，很多我们日常不被我们察觉的细节。
作者正是通过这些不以为意的小数据来找到人类背后未被满足的欲望，它可能藏于微波炉、药盒、牙刷架甚至是你的自拍。
看作者在不同国家搜集小数据的过程就像是侦探破案，一步步深入，最后找到欲望，直击痛点。
虽然是一本营销类的书，而我读到的是对人类本身的理解。
一：人们越是极力想表现的可能正是他缺少的。
二：人所展现的一面是他希望你看的一面。而真实的却往往不一致。
书中提到大概把自己分为这三种：
一是真实的你;
二是你希望变成的样子;’
三是你想让别人看到的你。
每个人都会带着面具去应对不同的人，应该没人希望一大早刚起床还没收拾就有不是很熟的朋友来拜访吧，潜在的就是你不想把这最真实的你展现给外人，不经意你已经戴上了面具。
三：那些搜集日常细节背后的欲望不只用在观察别人也可以经常反省自己。
观察自己一些日常不被注意的习惯，周围的一些小细节，思考这背后潜在的是传统?是贪婪?还是炫耀?
毕竟都是凡人，人性的劣根一直在，但清楚自己做某事的动机会对自己有更深刻的认识。
“对于周围的世界，我们根本没有警醒。”
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