下面是小编收集整理的创业老板切忌员工可不是你的孩子，本文共8篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：创业老板切忌员工可不是你的孩子
老板监视，适得其反
物理上有“观察效应”一说，指的是用显微镜观察亚原子粒子，显微镜观察所用的光波或电磁波具有波粒二象性，这种粒子会对被观察粒子的运动产生影响。因为科学观察方法要保证客观性，因此这种“观察效应”的存在可能影响整个实验结果的准确性。
过于细节的管理可能也会产生同样的负面效应。员工意识到老板总是在监督他们，这种意识会反应到工作中，带来的影响常常是负面的。
这种前提下，老板就是密切观察，也不能看到员工真实工作的场景。他们的出现类似实验中的干扰因素，不知不觉地给员工施加了压力，改变了员工的做法。如果员工的做法达不到老板的标准，或是员工和老板间没有充分和明确的交流的情况下，老板更觉得自己加强管理是名正言顺的，由此引发了管理和被管理的恶性循环。
员工不能承受之重
Peggy Drexler去年在福布斯上发表了一篇文章，详细叙述了遇到“高压老板”(helicopter boss)，或者说是有过度控制欲的老板该怎么做，以及老板之所以这么做的原因。文中提出，老板持续不断的监督是影响员工生产力提高的最重大的阻碍之一，没人想在别人咄咄逼人的眼皮下工作。
Drexler的文章中提出，老板专注细节过度就会让员工感到高压，这两者之间的程度可能很微妙。有些管理者密切管理员工，是因为员工过去的表现不尽如人意，或是出于淘汰员工、雇佣信任方面的考虑，有些时时刻刻监督员工，只是自己希望能牢牢把握公司进展，害怕公司失败、工作不保。
如果员工在你监督之下不能好好工作，那么怎么指望他们在更险恶的场景、比如谈判桌上充分发挥呢?因此适度的压力看来是有存在的必要的。
但压力过度却会把人憋的喘不过气来，也许因为压力的存在，影响了员工本可取得的良好发挥。长此以往，原本有能力的员工甚至会怀疑自己究竟有没有完成工作的能力。
培养内在驱动力
过度管理会招来员工的不满，剥夺了员工的自我满足。畅销书《驱动力》(Drive)的作者Daniel Pink表示，虽然给员工自主权让有些老板觉得恐怖，但却可能成为提高员工表现的关键因素之一。
Pink的调查发现，现在从事工作要求的技术越来越基本，内在的驱动因素对提高表现的作用则显得愈加重要，而自主性(autonomy)、技巧掌控(mastery)和计划性(purpose)是影响内部驱动的三个关键因素。
自主性是人希望自己掌握导向的全力的意愿，这是给额外给多少钱、多少福利或津贴都不能压抑的人的本性之一。如果老板对员工的各项决策或采取的做法都要横加干涉，就剥夺了员工自我满足的全力——员工的自我满足，通常是靠独立完成工作中的挑战实现的。
下面来谈谈“技巧掌握”，只有在人们长期自主工作过程才能获得，这期间领导者间断的指导或支持并不会影响员工的技巧掌握。由此获得的满足感能提供无与伦比的动力。
Pink认为，基于上述两者的特点，在没有老板监视的环境中，员工会更卖力地工作。人们喜欢去尝试有挑战性的工作，维基百科和Linux操作系统都是人们挑战的产物，人们喜欢挑战有技术难度的、更加复杂的东西，攻克这些挑战带来的成就感超越任何其他奖励。
促成动力的第三个因素：目的性。之所以人们会为实现某个目标而付出努力，是因为希望实现自身价值外的东西的本性，并且这样实现的过程能换来真正的快乐。
管理者可以充分利用这三个特点，避免用过度的管理压抑员工积极性，而是进行有效引导，让员工为完成公司任务发挥出最好和最积极的一面。
而如果是在过度管理的情况下，员工上班希望的只是老板赶紧出办公室，好让他们喘口气。
提高上下级间透明度
通过合适的方法或观察手段，可以将上文提到的“观察效应”降低到员工可接受的程度。
目前我发现的最好的观察方法，是通过提问来了解我们的团队，团队的驱动力所在、团队的工作节奏、成员需要的内容、成员的感受等等，有了充分的了解，能弱化甚至消除“过度管理”的现象，并为员工流出足够的创新的空间。
建立充分的了解(可见度，visibility)也能让管理者建立对员工的信心，防守让他们工作。管理者不用时时刻刻盯着员工的行为，而是通过增加可见度来了解其工作情况，取得的成绩、个人的感受等，在各种场合都积极征求员工的意见。
每个员工都能与管理者自由地交流，这是设法解决问题的第一步。让员工不断地自己解决问题的过程中，提高了他们对自己工作技能的自信心和实际工作的能力，更好地理解工作角色，充分发挥潜能。
此外，老板积极提问、员工坦诚回答，能创造积极的交流氛围，提高工作场合的透明度。当团队中每个成员都积极交流时，对彼此的信任也有提高。这样让员工成为能为自己工作负责的管理者，同时保证了团队士气。
让员工放手做
给员工足够的空间完成工作，并不意味着自己从管理的职责中完全解放出来。管理者需要阶段性跟进检查，保证员工努力方向一致，并把工作完成的情况反馈给员工，在遇到困难的工作任务方面提供支持。
与员工交流，而不是单纯地向他们发出指令。管理者应当向员工传达信任的积极情绪，引导他们正确地做工作。管理者的存在，是为了在员工需要的时候站出来解决问题，进行指导，而不是到处指挥。
员工难免犯错，有些错误还会引发一系列代价，但通过让员工放手做这种行为，鼓励员工从错误中学习，进而做出更好的决定，最终当员工被提拔到领导层时，面对下属类似的经历，会采取同样积极的态度。
篇2：你适合创业做老板吗的测试
你和朋友一起到饭馆吃饭，你点菜时通常是？
1、不管别人，只点自己想吃的
2、尽可能照顾到朋友的喜好
3、先说出自己想吃的东西
4、先点好，再看朋友的反应
5、犹犹豫豫，点菜慢吞吞的
6、先让服务员推荐店里的招牌菜或特价菜，然后再点菜
1、不管别人，只点自己想吃的
你做事果断，很容易跨出创业第一步，但在创业过程中要注意团队的协作。
2、尽可能照顾到朋友的喜好
你在创业过程中很注重团队合作，但是缺乏领导力。
3、先说出自己想吃的东西
你很会掌握做事的主动权，擅长用自己的想法影响别人，比较适合创业。
4、先点好，再看朋友的反应
你有全局意识，非常注意周围环境的变化，比较适合创业。
5、犹犹豫豫，点菜慢吞吞的
你过于小心谨慎，缺乏全局意识，并不适合创业。
6、先让服务员推荐店里的招牌菜或特价菜，然后再点菜
你擅于利用周围的资源，很适合创业。
[你适合创业做老板吗的测试]
篇3：你是员工心目中的好老板吗？
在职场中，不仅仅是老板对员工有要求，员工对自己的老板也会有着各种希望，那么员工心目中的好老板该是什么样子呢?
1.简单
商业世界是各种交易的一个复杂集合体，当人们面对这些模棱两可的事情的时候，大多数人要么陷入不作为的深渊，要么就恢复原状做看起来熟悉的事情。员工们需要一个老板去简化这些复杂的事情，这样他们的日常活动和行动才有意义并且更加有目的性。
2.公平
虽然“生活是不公平的”是无可否认的事实，但是渴望得到平等的对待在人们的心灵深处是如此地根深蒂固，即使是杀人犯在感觉到他们受到不公平对待的时候也会提出抗议。因此员工们希望他们的老板按照他们的贡献比例来奖赏他们，并且避免任何带有偏袒的行为。
3.谦卑
大多数人极度讨厌傲慢的人。当员工们被迫忍受一个所谓的万事通老板的时候，这种厌恶感会迅速转变成蔑视，
另一方面，员工们尊重那些足够谦卑地去承认他们不知道所有的事情，承认他们有时候(甚至经常)会犯错误的老板。
4.透明
一个消失在他或她的办公室，做出一个决定，然后带着一系列命令出现的老板会给人留下决定是武断的印象。即使员工们不喜欢一个决定，他们也更愿意去了解老板大脑的运转方式以及做出那样的决定的具体原因。
5.慷慨
这不是关于钱的事情。钱是员工们期望从他们的工作中获得的而不是从他们的老板那里获得的。员工们希望老板们对有用的信息慷慨，对他们的时间慷慨，对他们的赞扬慷慨，对能够帮助员工们学会如何更快速更有效地把工作做完的指导慷慨。
6.耐心
员工们背地里轻视那些情绪控制力弱，为了让自己感觉更好而把愤怒和沮丧强加在员工们身上的老板。相比之下，员工们非常欣赏在危机中能够保持冷静并且对每一位员工的学习曲线都有耐心的老板。
7.诚实
在一个一切事情看起来都悬而未决和不确定的商业世界里，员工们渴望获得老板无论是在处理员工问题还是处理外部世界的事物都将会做出正确的事情的安全感。可以激发这种信任的老板必然会吸引值得信任的员工们。
篇4：摸透你的老板 做精明员工
珍惜你与老板之间的缘分，因为不管你是否愿意，他都存在于你的职业生涯中(除非你自己当老板)，了解老板的为人，尽快掌握他喜欢的工作方式，主动成为老板最好的助手，才是一个精明的白领。
摸透你的老板
注意以下所述几点，可以帮助你更加认清你的老板究竟是哪种人，以及你应该怎么做：
一、如果你的老板经常要你去做一些与公司利益无关，而只是对他个人方便的事，那么说明他并不真的赏识你。
因此，如果遇到他再次找你去替他办理私人的事情时，你应该抢先提出一些工作上的问题，显示你正在忙于公事。
二、不要认为拍老板马屁需要太大的智慧。
佩服的眼神比说出来的语言要更有价值。在老板发表言论时，有意无意地露出佩服的样子，微微点头，再加上适当的反应，老板就会知道你很有诚意。其实，你根本用不着用令人肉麻的话语来表示自己的态度。
三、不是所有的上司都是充满自信、好大喜功的人，假如碰到自信心不足的上司，你盲目地向他表示钦佩，只能让他感到你是在奉承他。有时候，一些表示怀疑的态度，或者一些建议，反而能使上司更加了解你所具有的潜质。
四、赞扬要有原因，有道理。
老板也是凡人，他们知道自己的优缺点所在，如果有人胡乱奉承，他们也不会胡乱接受。即使表面上像是接受了，而实际上他能够分辨出谁在胡言乱语，谁是忠诚踏实。
五、靠奉承老板而获升职的人，自信心不足，而且容易出现自卑的感觉。
如果你的老板曾经是一个拍马屁的人，他必然深谙这种伎俩，所以在他面前不要耍此种招数。不过，基于一种自卑感，他却需要更多的尊重，因而你应当在多尊重他这方面注意。至于如何填补他那失落的自尊，则不是轻易就能做到的，非要有技巧不可。
不同类型的老板有不同的需要
喜欢宣威扬德型
这种老板最爱面子，下属的工作不出色他可以容忍，却绝不原谅一个当众令他丢脸的人。 对待这种老板，你须经常提及他的长处，使他的尊严越筑越坚。他会注意到你对他的尊重。
家庭观念特重型
这种老板经常让他的子女到他的办公室玩耍，标榜自己是个好好先生。他不喜欢下属搞办公室恋情，更不喜欢那些私生活混乱的人，
在他面前，你最好表现得规规矩矩，使他对你有信心。
永不满意型
这是严格的一类。这类老板认为下属做得好是天经地义，做得不好是十恶不赦，在他的心中，永没有失败二字。面对这种对下属缺乏体谅的老板，你不可抱太大的希望，因为你只有不出错才能站得住脚。 要成为核心人物，这才会使他注意。
精明能干型
这类老板最难应付，因为他太过精明，所以你的一言一行都逃不脱他明亮的双眼。 中规中矩未必能取悦他，唯有比别人更努力，他才会感到你对工作的诚意。
不损害老板利益的窍门
别把自己捧得太高
为了突出个人才能和潜质，因此在老板面前有意无意地自夸几句，这样做不仅不能使老板赞赏，反而使他对你失去了安全感。适当地自我推销虽然是必要的，但关键在于真实这两个字，假如掌握不好推销的火候，做过了头，反而会起到相反的作用。
别惹上是非
有关老板的秘密，奉送给你的格言是；切勿让老板知道你了解他，尤其是秘密。 假如不可避免地碰巧撞破了他的秘密时，你一定要显得不明就里，一无所知，千万别显出明白的样子。
让他知道你效忠于他
要记住，时刻保持对老板应有的效忠程度，不要在被捧得飘飘然时，连老板的尊严也不顾了。必须懂得用毕恭毕敬的态度来对待老板。在老板面前，保持高水平的谦虚，将有助你顺利踏上青云路。
做个被老板赏识的人
1、认真地聆听和记录他的讲话
老板有高度的尊严，在他说出指令时，喜欢看见员工用笔将之记下。当然，如果这是简单的一项指令，就用不着隆而重之地记录，否则亦会令老板反感。共2页,当前第1页12
2、一丝不苟的工作态度
尽管是一个很小的问题，也要用认真追寻真相的态度去处理。这样的员工老板喜欢。 那种忖测、估计、姑且一试的作风不会让老板放心。
3、主动发掘工作
老板不喜欢看见员工停滞不前，有时候，员工完成了某项工作，稍微停顿下来歇息，却被老板撞见了，这是最无辜的。在老板心目中，员工是不能在办公时间停下来的，他们有责任去发掘工作，而不应该让工作去等他们。
不过，老板也不会喜欢员工经常走到老板面前，要他发出工作指令，此举几乎等于证明老板领导无方，无法人尽其才。
出处：搜狐女人
篇5：当老板？自由？赚大钱？这几项可不是你创业的好理由
每个创业者都有他的理由，但根据这些年的经验，其中许多不是很好的理由，例如：
A. 我想要当老板
尤其是在大公司工作过的人，常常会有种大老板很威风，一声令下整个公司动起来的印象，渴望某天也能像他一样。
但事实是大老板其实没那么威风。他不仅每天要排解 BU（业务部门领导）、副总之间各式各样的争执，甚至冲突，还要面对重要高管被挖角、媒体负面报导、对手通过政府/法律途径扯后腿，在资本市场上被袭击等各种突如其来的厄运。
再说即便你真的很期盼这样刺激的人生，通过创业成为大公司老板的机率，恐怕远远低过爬企业阶梯上去的机率 ——光光在台湾，每年就有 10 万家新创企业被设立，最后能够变成上市公司的，通常不到 30 家。另一方面，1,539 家上市公司，平均每年换掉的总经理数量，恐怕超过 100 个。
更重要的是，大公司的老板或许有你不知道的苦，但至少真的拥有发号施令的权力。然而身为没钱、没名、没用户基础，也没有集团光环的新创公司老板，别说客户、渠道、媒体、投资人不甩你，连供应商、代工厂、员工往往也都要求爷爷告奶奶才能得到。
所以，想当威风八面的老板，创业真的不是一个好选项。
B. 我想要弹性的工作时间
另外有些人会说，我想当创业者，因为工作时间很弹性。创业者的时间的确很弹性，因为你可以自由选择每天要工作哪 16 个小时。刚刚说了，创业者没钱、没名、没用户基础、也没有集团光环，因此你唯一有的，就是可以投入比别人多的时间。或者说，如果你不投入比人家多的时间，如何克服没钱、没名、没用户基础、没集团光环等天生的劣势?别怀疑，商业是个不公平竞争的世界。
所以你的确再也不用打卡、担心迟到，但另一方面，你也再也不会真的下班。无论你在吃饭、在洗澡、在看电影、在做梦，脑中不断反覆思考的，都是如何突破眼前的这些难关。
C. 做一个我主导的完美产品
很多在大公司产品部门待过的人，都会厌恶那种工作起来绑手绑脚，没办法自由挥洒，没办法做出心目中完美产品的感觉。因此他们想要创业，自己作主开发产品。但创业其实远远超过一个完美的产品，在那之前，糟糕的是多数人心目中的完美产品，往往没有考量到现实中种.种的固定与变动成本，也没有体悟到消费者面对的学习门槛，以及他们的时间与预算限制。
因此，当这些完美主义者好不容易把产品刻出来，通常会立刻碰到严重的“行销”问题。他们往往会安慰自己，我的产品非常好，只是消费者不知道。但好的创业，其实是从“做出消费者想要的产品”开始的。贴着市场开发，本来就有非常多的限制。如果只是想要尽情的挥洒，做个自爽的产品，那其实利用下班时间开发就好，不需要赌上职业生涯去创业。
D. 我只希望有很多用户
这种创业者比 C 类的好一些，他们的确有想要贴着市场开发，但把产品的成功与创业的成功搞混了。很多人用的产品，不一定能产生出好的商业模式，否则各大新闻网也不会过得这么苦。有好商业模式的产品，也不一定就要很多人用，举例来说，FashionGuide 的流量绝对不算大，但它可以产生的年营业额，远远超过所有讨论区型网站。
况且如果真的只是想做很多人用的产品，那么去 Google、Yahoo，甚至 Pixnet 上班，恐怕还快一点。每年有那么多团队创业，但真的能做出影响众人产品的，其实是微乎其微。
E. 我希望赚大钱
最后，跟 A-D 这些理想派不同的，还有一种比较现实的人，那就是想靠创业赚大钱的。这个目标也没什么不好，只是方法恐怕要再细细思考。创业是 1% 成功者拿走 99% 回报，99% 失败者赔光老本的赛局，且运气占了 30-50% 的成份。要在这样的游戏规则里面赚大钱，不是没有机会，但门槛实在太高。
另一方面，在对的时间点加入快速成长企业，靠技术股、员工选择权赚大钱，成功的机率则有高达 10%，甚至 20%——想想过去 15 年，台湾有多少人靠着加入台积电、联发科赚到大钱，就可以知道。所以如果真的是为了钱，那选一家好的成长性企业加入，绝对是更好的方法。
PS. 如果连哪一家成长性企业值得加入都还看不出来，那真的更不该创业
伟大组织的实践
所以最终，做一个受市场欢迎的产品只是创业的开始，建造一个可大可久的商业模式也只是它的过程。身为创业者，你会发现你真正在做的，其实是实践一个伟大的组织，一个能够不断与时俱进，为市场、员工、股东、合作伙伴创造真正多赢、真正长期价值的人类体系。
如果不是为了这个原因，那我真的奉劝你不要轻易创业。
本文来自台湾Appworks之初创投创始人Mr Jamie博客。
篇6：老板，别想当然的认为员工该为你做什么
公司若能很好地呵护员工，为他们设定令人信服的愿景，那么公司的未来一定很有希望，否则，未来就变得不那么确定。经济形势的改善会使业务的成功开展更加容易，但是缓慢推进的复苏浪潮无法承载所有公司，让大家都像过去那样迅猛发展。在经济复苏期，公司需要依靠自己的力量来实现发展。
肯-布兰佳公司客户关系副总裁Scott Blanchard提出，虽然我们已经度过了经济危机最险恶的时期，但是依旧面临一项相当艰难的挑战。这项挑战就是公司容易陷入一种自满的状态，认为员工的工作意愿已经不需要担心了。
布兰佳认为：“有一些公司觉得员工近期没其他工作选择，所以就可以少花精力在激励员工上面。然而，我认为很多员工对其公司的信任度和工作热情都处于相当低的水平。对领导者而言，当前的挑战就是重建组织内员工的热情、积极性、活力、工作意愿以及创新性。”有些组织已经透支了
布兰佳认为员工希望被再次鼓励，但是需要对现实有正确的认识。这个推论的一个根据在于，过去两年里，很多组织都透支了员工的情感银行。减薪水、降福利、裁员、无发展机会，等等，都损伤了士气。特别对那些最优秀的员工，大量的公司可能都透支了与他们的关系。
因此，强有力的领导力又一次变得迫切需要，无论在规划成功战略的未来愿景方面，还是在日常管理行为方面给予员工获得成功所必需的指导和支持。
布兰佳说：“这其实就是重建员工工作活力以及使所有人都朝同一个方向努力的过程。去年，领导者需要关注员工普遍恐惧感和焦虑感。现在那些感受已经缓解，领导者面对的问题是如何帮助员工重拾工作意愿。”
这就意味着领导者必须找出办法来重建员工对工作的热情，重新赢回员工的心，来应对这段可能会拖得很久的复苏期。挑战将在于，领导者需要重建员工的工作积极性，但缺乏从前那些大量传统的物质激励手段。
虽然复苏期正在持续着，可是未来两年仍旧将是消费者市场。尽管人们又开始消费，但是大多数行业依旧不会很快恢复到危机爆发前的状态。人们将努力从服务供应商那里争取更多的利益，希望用尽可能低的价格获得产品和服务。这将继续限制组织像从前那样广泛地运用物质激励手段。
好消息是，人们会理解组织面对的困境。只要人们在薪酬和福利方面受到公平的对待，钱就不会是破坏因素。薪酬是推动员工绩效表现的一个方面。只要它是恰当的，并且组织很好地满足了员工的其它需求，那么还是很有可能重建强大且合作无间的团队，即使受到经费预算的限制，
满足员工的需求
布兰佳提出5个核查方面，来帮助领导者重建与员工的关系，从而帮助公司成功发展。
1.战略领导力―员工是否了解组织发展的方向以及他们在其中的角色？员工希望参与比自身个人更远大的任务使命，他们希望担当有意义的角色来使自己感到自豪。你的组织向哪里发展？下一座需要攀登的高山是什么？是不是每个人都了解自己将怎样作出贡献？
2.运营领导力―你可能无法像从前那样提供升职机会和奖金给员工，但是那并不代表你就不能全力以赴去关心其他方面来为员工提供一个更棒的工作环境。观察一下你的领导者可以在以下方面做些什么：更有效的授权、认可优异的工作表现、以及创建合作式的工作环境。这些因素都可以帮助你去重建员工士气，建立一个更强大的团队。
3.员工工作热情―同样关注组织可以做些什么，提供发展机会给员工，创建同事间、与下属、与上司的合作关系。这些因素将建立彼此间的团结友谊，显示出所有人都团结在一起。
4.客户关注度―确保你所制定的战略计划和运营方案能够更好地服务客户。千万不要出现领导者为了满足员工的需求而导致牺牲了客户的利益，客户才是埋单的人，才是组织最终需要服务的对象。这样就能帮助组织实现最后那个核查步骤。
5.组织活力―这是最后的阶段――健康的、重建后的组织应当是不断发展的，盈利的，且能够更好地满足客户、员工和股东的需要。进行春季大扫除
现在正是时候来进行一些春季大扫除，好好审视你的公司。组织需要找出方法来培养员工更高的工作热情和绩效表现。研究显示，能够重新点燃员工激情的组织往往更容易创造赢利，发展得更高效，且能为客户提供更好的服务。
领导者可以通过关注一些重点因素来帮助创建这样的组织环境，比如有意义的工作、建立在合作基础而非过高竞争关系的工作环境、重新点燃的成长积极性。员工并不期望组织是完美的，但是他们确实希望组织能全力以赴来做到做好。
正如布兰佳所说的：“一些组织开始变得自满起来，准备就随着大环境的复苏浪潮随波逐流。去年，经济形势下滑使整批公司陷于低迷状态。就像 Warren Buffett爱说的：”退潮之后，你就可以看到谁穿着泳衣，谁赤身裸体。‘随着业务向前发展，有一些公司将脱颖而出，以强大的形象出现人们面前，因为他们不断创建强大的组织文化和领导力。另一些公司错误地想当然，认为自己会自然而然地恢复到从前的业务状态。“
一家组织内的员工工作激情不可能自己上升到高水平。这需要组织先拥有清晰的价值观、同享的目标、以及贯穿组织上下的强有力的领导力。若你的公司已经将这些积极的措施放在火炉上烘烤一段时间，那么现在就是时候来重新点燃热度了！
篇7：老板：你的奖品能让员工有面子吗？
“士为知已者死，女为悦已者容”很大程度上说明了人活在世上，很多都是因为面子而活着，甚至因为别人而活着，因为人性的深层本质是获得赏识、荣誉和成就。电视剧《乔家大院》就有这么一个情节：
“潘为严离开了服务多年的钱庄，回家探亲。山西各大商号都争抢这位头号职业经理人”。潘为严刚一下船，就被乔东家用计谋“接到”。乔东家送潘为严回祁县。进入祁县境内离潘为严家还有200里时，远处过来一个八人抬的娇子，鼓乐开道，好不热闹。
乔东家问：“潘大掌柜，十年没有回家了，有什么感想？”
潘为严深有感触地说：“很惭愧啊，不瞒您乔东家，当年我潘为严离开山西的时候，曾向妻儿夸下海口，说等我潘为严还乡的那一天，要坐八人抬的大轿，鼓乐开道，没想到今日还乡却是因为辞号。我潘为严总算明白了，什么叫无颜见江东父老了。”
乔东家笑着说：“呃，先别这么说，您说这轿子是不是跟那个差不多？”
潘为严点点头，以为是人家接亲的。可等到乐队过来，乔东家请潘为严上轿，说是为他准备的。
潘为严十分惊诧，不过很快明白了，深情地说：“您待我真是太好了，您这么给我面子，我潘为严就是最愚钝，也不会不知道您的意思，我潘为严以后就听您的了。”
潘为严临上轿时，转过身来作揖说：“今生有这一遭，也就不枉活了。”最后，当然是潘为严加盟了乔东家的商号，在乔东家商号的发展上做出了重要的贡献。
这就是老板的艺术，当老板的只要送“礼”对路，就能把部属的心管住，一切都可以放心，部属对待工作比对待自己的事情还要认真，士为知己者死，就是这个道理。
这个案例中乔东家高明就高明做了一件旁人不屑、当事人求之不得的事，极大地满足了当事人虚荣心，给了当事人极大的面子，让当事人“今生有这一遭，也就不枉活了”，乔东家送的“八抬大轿”这份厚礼，肯定比黄金万两、年薪百万之类的大礼更有效，更能让“士”为“已”死。
说到礼品，相信是个让所有老板头疼的事，光说每年的年中、年终表彰会发放的实物奖品就够老板们头疼几个月：发得贵了，经济上负担太重；发得便宜了，员工会说小气，有的受奖者背后甚至会说打发叫花子，不但起不到激励的作用，反而会让受奖者泄气，
可又不能不发，真是进退两难。
近日，受某医药公司之托，上海炒药狼策为其策划了一场别出心裁的营销表彰大会，该公司李总非常注重员工的归属感，他强调的就是要让所有营销人员感觉象是凯旋而归的将士，要让开心中他们感觉到公司视他们为台柱子……
表彰会年年开，奖金奖品年年发，怎样才能发出新意呢？当然，我们所指的“新意”是指受奖者拿到奖品后更受鼓励，干劲更足，下一步会为公司创造更好的效益。经过两天的头脑风暴，我们确定了“荣誉献英雄，奖品送家人”的帮助员工“显摆”的表彰思路，策划了一场员工们都说这是一次会让他们铭记一辈子的表彰会。
一．定制大、小两枚军功章：足以让冠、亚、季军和家人炫耀一辈子
能当选为公司的营销冠、亚、季军，真比考状元还难，那荣誉可得真刀真枪的干，得用营业额来说话，当选的大区不但有丰厚的销售提成，省级总经理还能依次获得8万、6万、4万的额外销售奖。全国31大省市省级总经理可都是铆足了劲的比拼。
这次不但兑现了8万、6万、4万的额外销售奖金，我们还策划了“冠军（得力副总）骑大马”、“营销亚军（元老级员工）骑老牛”、“营销季军（情侣）骑毛驴”三个百米游行环节，让同事们乐翻了天，让受奖者充分体验到了什么叫“英雄凯旋”，什么叫“明星”，什么叫“万众瞩目”……（此环节在《销售与市场 渠道版》10月刊中已有详述，在此不表）。
在颁奖晚会上，冠、亚、季军分别走过50米的红地毯后，李总亲自给他们三人颁发了公司定制的大小两枚仿制“军功章”（只仿外形，不违规），上面均书“XX公司营销冠军XXX”字样：
小“军功章”由李总亲自别在他们胸前，并且规定以后公司开表彰会，他们都要佩戴小“军功章”者出席，并且成为永久的主席台佳宾，相当于只要获得了一次“军功章”，就获得了“终身主席台佳宾”身份，只要你还在这个公司做，公司员工会永远记得你曾经的辉煌。
大“军功章”在小“军功章”的基础上加大20倍，并且用金黄丝绸和镜框裱好，让受奖者拿回去挂在自家或外地的父母家大厅墙上，足以让家人引以为豪一辈子。
事后调查发现，三个大“军功章”都被被他们各自的父母“讨”回去挂在厅里“炫耀”了。做为父母，还有什么比这个回报更能让他们有幸福感呢？
篇8：你是让老板挠头的难缠员工吗
在管理中经常听说的一个原则是“二八原则”，意思是一个组织的主要价值是由20%的优秀/核心员工创造的。这个原则虽然可以解释某些行业比如制造业的价值产生过程，但并不适用于对知识要求高的行业。相反，我发现另外一个“二八原则”可能放之四海而皆准――那就是，管理者基本上需要花费他们80%的时间和精力来对付企业中仅占20%的那一小撮难缠的人。
难缠的人在英文中被称为“high maintenance people”，这些人经常会因为各种各样的问题需要管理人员对他们进行关注、关心或者帮助，从而消耗管理者很多时间。这些人中有一些优秀员工，但多数常常是不那么优秀又无法开除或免职的人员。根据我这些年来的观察和实际经验，难缠的人大约有以下几类，按情节轻重排列：
1、工作表现不良者
这里的工作表现主要指达到工作任务硬指标的程度，比如产品和服务的速度、数量、质量等。对教授而言，主要有三个衡量指标：
第一是发表论文的数量和质量，质量为先，数量其次。发表在质量不好的期刊上的文章通常是数量越多评价越糟糕，这里要培养的是追求卓越的精神。第二个指标是教学的质量(数量一般是既定的)，以学生的评价和体验为主要指标。第三就是服务的数量和质量，在这一项上，一般是以数量为主要度量标准。如果一些教授在研究和教学上都达不到要求，那么系主任就需要花时间与他们沟通，想方设法地帮助他们提高。
假如时间花进去之后几年下来都不能提高的话，管理的成本就变得很高。在这种情况下，如果这些教授还没有拿到“终身”的资格，那么，年限一到就自动走人，问题也就迎刃而解。但是如果他们已经获得了“终身教授”的资格，那么，在他们身上花的时间就遥遥无期了。
因此，工作表现不良者的“难缠”不在于他们整天要与管理者纠缠不清，而是因为他们常常是绩效出问题的根源，影响整个团队、部门，甚至组织的业绩和名誉，管理者不得不去“纠缠”他们，希望通过这样的努力能够促使他们进步。
2、喜好奉承拍马者
奉承拍马的人在各种文化环境中都存在，只是数量多少不同而已。这些人喜欢经常出现在管理者的面前，有事没事都称赞他们几句，让他们听了心中甜丝丝的，因此对这些人留下非常良好的印象，在日后的资源分配中下意识地向他们倾斜。比如，有两名员工A和B工作表现同样优秀，但是因为A经常去管理者的办公室聊天，尽吹捧之能事，结果在只有一个可以去国外培训的名额时，A就成为优先考虑的人眩其实仔细想一想，B的工作表现同样优异，而且从来没有用拍马的方式浪费管理者的时间，是不是更值得推荐呢？
当然，有的管理者可能觉得奉承拍马很受用，并不觉得是浪费了他们的时间，而且内心深处还很渴望并鼓励这样的行为。假如事实果真如此，那么其他员工应该会相当敏锐地觉察出来，并开始仿效。那样，管理者的办公室门口将会门庭若市，前来“纠缠”的人会络绎不绝，他们也因此将花费更多的时间疲于应付这种对工作绩效的提升没有直接效果的活动。
3、热衷印象管理者
这一类人的特点是特别在乎领导对他们的看法，因此会经常寻找时机向领导报告自己取得的成就，如果没有成就可报，就想办法与领导套近乎，从领导的只言片语中肯定领导对自己印象良好，不出问题。他们几天不见领导就不放心，因此无事也会登上三宝殿，东拉西扯上几句，主要的关注焦点是表现自己对工作的努力敬业。
比如，A和B分别承担了招聘的工作，A负责招聘销售人员，B负责招聘研发人员。整个招聘过程从起草招聘广告、选拔符合资格的候选人前来面试，到最后做决策会经历很长一段时间，而且其中的细节设计不计其数。领导要看的最后结果是找到了合适的人选没有，招聘成本花费几何，其中的过程全部由A和B按照公司惯例走流程，自主决策。
在这种情况下，那个热衷印象管理的A就会不断在领导办公室出没，汇报每一个细节，以表现自己多么负责敬业。而那个B却只有在最关键的时候前来与领导商量讨论，其余的时间则忙于做与招聘工作本身有关的事。结果A与B都顺利完成了招聘任务，但是A却占用了领导的很多时间。
与前面的情况相似，如果领导是一个事无巨细都必须过问的人，那么A的举动不仅不会让他觉得浪费时间，而且会让他感到自己的重要和A对自己的尊重，那么同样前来汇报“纠缠”的人就会越来越多，结果领导自己被细节拖累而筋疲力尽，没有时间思考大局的战略和发展方向。更糟糕的是，如果每一个岗位的负责人都如此行事的话，他们就永远长不硬自己的翅膀去独自承担更大的责任。
4、小道消息搜集和传播者
这一类人也可称为好事者，英文中有一个词专门形容这种行为，叫做“nosy”。他们对各类事情都嗅觉灵敏，而且兴趣无穷，总是张家长李家短地打探消息，然后及时传播。因为领导掌握的信息一般比较多，他们就会经常在领导办公室门口转悠，尤其是遇到公司发生重要变革的时候，比如薪酬制度改革、考核制度改变，或者某个职位有空缺正在讨论候选人，等等，都是打探消息的良机。
在这种情况下，领导要完全守口如瓶比较困难，尤其是对自己平时比较“亲近”的员工，不小心就说漏了嘴，结果被好事者以“小道新闻”的方式传了出去。如果后来的决定与当时透露出去的一致，倒也无伤大雅；但如果不是如此，就会出现相当尴尬的局面，一时半会儿各种猜测横行，领导必须再花很多时间去解释说明，安抚人心。
5、为达到私利不按程序做事者
这一类人之所以难缠是因为他们破坏已经得到大家认同的公正程序去谋求个人的利益，让大家对组织公正的信任程度有所降低。更糟糕的是，他们不按常理出牌的举动如果经常得到正面强化，那么组织的公正程序就无法维持，需要浪费领导很多的时间去重塑信任。
比如说，公司规定对优秀员工在年终发放相当于一个月工资的奖金，而对优秀员工的定义是年终绩效考核总分在80分以上(总分100分)。现在员工A的总分是75分，不够年终奖的资格，但他又特别想得到。
怎么办呢？按程序办事，他应该自己检讨为什么没有达到80分，争取明年更努力工作赢得得奖的资格。他也可以与自己的直接主管沟通，指出评分的不合理之处，希望主管能够改变原来的绩效评估，提高自己的分数，然后得到年终奖。但是他没有这么做，而是想到了程序之外的方法。他知道，年终奖的最后决定权其实在公司的CEO手里，而不是自己的直接主管。因此，只要能够搞定公司的CEO，不就解决问题了吗？
假如这里的员工A是一位英俊的年轻男性，而CEO是一位年过半百的女性，A不通过主管直接去找CEO，而是用自己的色相作为工具去说服CEO其实自己对公司做出了很大的贡献，那个绩效考核分数并不能真实反映自己的贡献，而且自己正在非常努力地学习，补足自己的短处，而这份年终奖金对自己的意义已经超过金钱本身，会成为激励自己不断努力的有效措施。这时候，CEO可能心一软就答应了。而且，如果不公开张扬，谁也不会知道。就做一次好人吧。
可是，世界上没有不透风的墙，这种事迟早会被传出去。如果直接主管知道了此事，会作何反应？一种可能性是随他去，但是从此失去对CEO的信任，也失去坚持程序公正的动力。另一种可能性是拍案而起，一定要就此事与CEO去争个究竟，并试图改变CEO的决定。还有一种可能性是直接与CEO沟通，指出他在此事的处理上犯的错误，取得共识，以后杜绝诸如此类事件的发生。
如果其他的员工得知了此事，又会作何反应？最直接的就是对CEO的不信任。继而可能转成：“既然A可以通过这样的手段得到年终奖，我为什么不可以也尝试一下呢？”如果大家都尝试一下，从此CEO的门口就要排长队了，CEO因此给自己带来巨大的困扰。因为这一类人的行为而造成的管理人员的时间浪费以及对公司文化可能造成破坏的危险，我将他们列入特别难缠的人之列。
6、唯恐天下不乱者
比上述难缠者更严重的当然是唯恐天下不乱者。这些人可能并不经常出现在领导的办公室门口占用时间，但是他们在背后做的事情却让管理者头脑发胀，痛苦不堪。这些人通常自己表现不佳，被领导批评。为了转移大家的注意并且让领导难堪，他们唯恐天下不乱，在任何场合，只要有机会找到管理中的漏洞疏忽，就会以要求公正的名义及时煽风点火，等到火烧起来之后，一走了之，在别人看不见的地方偷偷大笑。
不清楚这些人嘴脸的年轻同事还以为他们是“正义”的化身，敢于挑战领导，但其实他们只是公报私仇，并非真的想建立公正机制。否则，他们应该私下找领导沟通，指出问题并提出合理的解决方法和建议。
如果一个组织里有一两个这样的人，他们就会像一颗老鼠屎一样坏了一锅粥，用英文来表达就是“one bad apple spoils the bunch”，把整个氛围搞得一塌糊涂，管理者把所有的时间用来扑灭他们放的火也许都难以成功。
本文专家对难缠之人的几种面目和行为做了一些描述，目的在于让大家对这些人有个明确的认识。当领导或管理者的人，与普通人不同的地方就是有权力也有责任。有权力必须谨慎使用才会显示权力的威严，而责任却必须随时承担才能发挥管理的效能。管理者必须时刻保持清醒的头脑，认清楚哪些是难缠之人或难缠之举动，及时处理他们或纠正他们的行为；否则，大量的宝贵时间被他们占用，就会大大降低管理的效率。
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