以下是小编为大家整理的采购管理咨询的信息权转移，本文共2篇，欢迎阅读与收藏。
篇1：采购管理咨询的信息权转移
采购管理咨询变革的核心是什么？
说到采购管理变革，人们最多想到的是流程或组织架构变革，确实，
跨国采购管理咨询往往集中在“战略采购”和“集中采购”方面的变革。
其理论依据是专业人做专业事的社会分工原理和分享最佳供应商,及服务协议的追求。可万变不离其宗，供应商和买手无论是在以上哪一种状况下都掌握比采购管理者多的市场信息。采购管理者虽然掌握绝对的管理权，但信息权的缺乏，让他们难以管理到位。
当采购管理者在审核采购订单时，如何负责任地签字？如何在不与买手冲突的情况下，询问采购细节？这一切问题都集中在信息的拥有权上。让我们看到采购管理咨询变革的核心不是流程和架构，而是市场信息权。
信息权被供方掌控
供应商掌握优势信息可以操纵价格，偷工减料。买手掌握优势信息，可以欺上瞒下，收受回扣。经济学诺贝尔奖指出：当这种信息不对称存在时，必然导致逆向选择和道德问题。逆向选择指的就是劣币驱逐良币，质量差的产品会中标。至于价格欺诈给买方带来的损失更是无法预估。诺贝尔奖获得者的解决办法是在合同中加入激励条款，鼓励供方提供更多的信息，以达到信息平衡。这无疑是与虎谋皮之举。我不告诉你赚的更多，为什么要告诉你？
在有效的采购管理过程中，市场信息权必须转移到对采购管理者有利的一方。
首先是价格信息权的争夺。以前的方法有比价、招标、反向拍卖。大家都知道这里同样存在欺诈：围标就是一个常见现象，
因为入围供应商之间的熟悉程度比我们想象的要更深。因为只要入围，入围成员信息就有可能被买方某些人出卖给其它成员。于是串通在所难免。在此，信息权并没有真正转移到采购管理者手里来，只是形式上拿到“密封”的标书。其内容早已不密封。
其次，是产品质量信息权的掌控。毫无疑问，无论是招标还是比价都无法解决这个问题。含铅涂料问题说明供应商永远在使用材料上比采购管理者掌握更多的信息。
一个成功管理案例的启示
十年前，我刚刚就任某世界500强企业采购主管。手下有一个负责采购配件的采购员。从工程师那里反映他采购的东西太贵。可工程师去询价也不比他的低多少。工程师们很郁闷。一天，我在拜访他的一个供应商时，供应商跟我反映他每次要收取20%的扣点，比供应商赚的还多。可这个供应商供应的品种太杂，以国产配件为主，标准难以确定。这个采购员由于有某个更高层领导撑腰还特别牛，当我有一次询问他某个配件为什么一个月还没有采购回时，他居然拍着我的桌子，说我不懂业务。我笑着告诉他，24小时之内，我会让他知道什么叫懂业务。我立即翻看了他两年来的采购订单。选定日本NHK轴承为突破点。理由是标准一定，价格稳定，代理商本市只有一个。我的原则是，处理一个采购员不可以仅凭一张订单来说话。所以，查了两年的情况。以前工程师向代理商询价，代理商不报价。而那个采购员并不直接从代理商买，而是透过一个中间公司买。这个公司一向对工程师报高价。我利用个人资源，让五个不同的公司就这两年我们采购的品种向NHK代理商询价。当我第二天把比价结果放在他面前时，他只剩下一个选择:辞职走人。事后不久，一次酒席上碰到。他主动走过来和我碰杯：咱们心照不宣好了。看来他还认为我会掌握更要命的信息。
在这个例子中，我在本市有五个公司的朋友是关键。他们充当了我的市场调查员。但如果要求所有的采购经理都拥有像我这样土生土长，且有开过公司的背景是不可能的。我们在此研究的是如何让每一个采购经理，即使是新手都拥有这样的资源。
篇2：创灵动咨询：精细化客户营销管理（四）――采购库存管理
采购仓库管理其目的是保证货物及时送到客户手中，企业在采购库存管理中也存在一些问题，
产品或原材料出入帐目没有实时记录，加上盘点往往是定期进行或不按规定进行盘点，仓库人员也不一定马上能够知道，该产品或原料还有多少，即仓库人员也不能实时知道库存状况。
公司高层和相关部门也就更不能随时了解库存状况，如销售部，还需要打电话询问仓库，而仓库也不清楚的话，就会影响成单，引起客户的抱怨和不满。另外，会影响原材料的及时采购，及生产原料的供应。
在手工方式下，当产品或原材料种类较多的情况下，仓库管理人员在编制仓库报表时需要花费大量的时间，难度也比较大，也较易出错;
由于以上基础工作做得不到位，库存状况不能实时准确获得，因而企业即算设定了安全库存的数值，但仍旧发挥不了安全库存预警的作用。
还有就是，在传统手工方式下，如果相关采购负责人不在场，会导致采购申请得不到及时审批，以致使采购流程运转效率不高，采购滞后。
再有，企业对其供应商的态度和管理，在很大程度上决定了采购工作。
很多企业与供应商的关系，还处于“价格谈判型”关系，在绝大多数的时候，以价格最低者优先，企业只顾为降低内部的采购成本，而一味对供应商进行价格压制，而不管供应商是否有利润，这种关系是以牺牲供应商利益为前提的。
而在供应商选择，仅限于对其资质认证(门槛)，在履行合同过程中，只简单做计划，或者对其结果进行简单处置(罚款或奖励)，而对计划执行的过程，不做任何控制和管理，不利于企业发现问题、分析问题、解决问题，也不利于供应商总结教训，采取纠正行动，积累知识持续改进。
作为一个企业因为技术和接触途径等因素，可选择供应商是有限的，在供应商主动找上门时，却被企业告知，已经有了长期合作的供应商，所以不需要另外的供应商，这样做，实质上等同于，放弃了扩大供应商接触范围，更多去找到更优质的供应商的机会。
随着市场竞争愈演愈烈，企业间竞争已由企业内部核心能力的竞争，演变为企业内部及其整个供应链竞争，因此采购供应商、库存管理正在悄然发生着变化，即从传统的粗放型管理，向精细化管理转变，
通过搭建和利用信息平台，扩大与供应商接触机会，让供应商自行注册登记，并对供应商进行认证，通过的成为“准供应商”，此为事前。
尽量采用集中采购方式进行采购，在需要采购时，通过招投标方式，由“准供应商”进行投标参与，与中标者签订合同。
在合同履行过程中，对供应商履行情况进行过程评估，如达不到目标，设定合作预警，并要求其进行绩效改进，直至改进，过程评估才结束。过程评估情况与付款进行直接关联，此为事中。
合同履行完后，对供应商执行合同情况进行后评估，如达不到目标，设定黑名单，不得参与后续招投标项目活动，并要求其进行绩效改进，后评估情况与合同结算进行直接关联。进入黑名单的供应商，如想继续合作，必须有证据证明其有所改善，并重新通过认证才可，此为事后。
在必要时，可以增加专题评估，以对供应商合同履行过程中，其他评估项进行评估，作为过程评估的补充，但不与合同付款进行关联。
另外，设定一个评价周期，对供应商在评价周期内整体的合作情况进行评价，如一年(年度评估)，打分和根据分值评级，表现优异者，可执行直接的战略采购。
如此，企业就能与供应商形成新型的“战略”关系，此关系意味着企业与供应商间的相互协作，相互支持，共同成长。在这种关系下，企业选择合适的供应商进行合作，在合作过程中，对其进行管理和监督，督促甚至帮助其改善，使其能够及时提供符合质量要求，成本在允许的范围内的产品或服务，并不断持续改善，不断成长，从而提升整个产业链竞争力，满足企业未来发展需要，与企业共同成长。
企业可以通过实施信息系统，及时反映库存状态和盘存，并对出入库进行科学规范管理;通过对企业历史市场销售状况的分析，以及销售趋势预测，设定安全库存预警，在确保 产品及时送达客户的同时，降低仓储成本。
直此，采购供应商库存管理，精细化管理闭环，就呈现在我们眼前：即“供应商认证-合同执行与管理-过程评估-绩效改进-付款-结算-到后评价”的闭环式管理过程。在确保企业生产交期的同时，降低企业内部采购成本，同时降低整个供应链的成本。
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