IBM对人力资源的六大建议

时间：2022-10-06 08:51:24 其他范文收藏本文下载本文

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IBM对人力资源的六大建议

篇1：IBM对人力资源的六大建议

在快速变化的市场环境中，亚太特别是中国的企业面临怎样的人力资源方面的挑战？这些公司关注的是人力成本还是人力资本？为什么会出现既人满为患又人才奇缺的局面？市场并未成熟而人力资源管理却必须按照成熟市场的状况发展，原因何在？IBM对全球超过300位人力资源总监进行了一次调查研究，其中，特别根据地区差异，对中国的现状进行了深刻的剖析，近日，IBM发布《全球人力资本研究报告》，对上述问题进行了盘点。

亚太企业重人员发展

39%的亚太地区公司能够前瞻性地调整其人力资本以适应业务发展。而这个数字在欧洲是21%，北美是29%；亚太地区35%的人力资本主管把人力资本管理作为首要任务，而北美是12%，欧洲为10%。此外，82%的亚太地区人力资本主管们最重视的是基于绩效的薪酬系统。

BillFarrell是IBM亚太区业务咨询服务部人力资本管理的合伙人，他指出：“在去年，我们发现，当CEO们尝试进入新的市场时，往往缺乏具有创新精神和灵活反应能力的员工。今年的研究显示，CEO在发展自己的人员方面取得了长足的进步。”数据表明，大约40%的员工认为在职业发展上，他们达到了个人目标。

研究发现，雄心勃勃的高成长本地公司会寻求在生命周期的早期引入人力资本架构，以使自己的组织结构跟上成长速度，并保持绩效；

比较成熟而急待复兴的跨国企业会使自己的组织结构本地化，以更灵活地适应市场环境；

大型国有企业组织更加具有灵活性，以保护自己免遭竞争者的冲击。

IBM在这份报告中明确指出了培养人才和主要财务收益之间存在直接联系。从全世界范围看，那些正对80%以上的管理层人员实行发展培训计划的企业，其收益率要比其他企业高出近3倍。而在亚太地区，每三个公司中就有两家表示对人才管理给予强烈关注，并将人员评测嵌入到高管层的薪酬计划中，这个比例远远高于其他地区。

但IBM的报告也同时提醒说，亚太地区的人力资本面临的挑战是，必须将人力资本管理提高一个层次，才能跟得上成长机会，并解决好保持高管层稳定的问题。

另外的挑战来自于，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效参与竞争。此外，新一代的人力资本管理创新发展缓慢，例如，亚太地区只有45%的员工使用员工与经理自助培训系统，而在北美这个数字是59%。

亚太企业留人有特点

IBM的研究报告发现，亚太地区的人力资本在两个方面全球领先：一是员工适应未来业务需求的能力；二是员工最易受到职业发展与报酬增长的激励。

“年轻员工占有相当比例，这是亚太地区人力资本在全球两项领先的主要原因。”IBM业务咨询服务部人力资本管理部门副合伙人邝德佳分析说，IBM的报告表明，亚太地区拥有全球所有地区中年龄最小的员工，另外，“市场的成熟度也是其中的一个重要原因。”年轻员工的比例增大同时也导致人员的流动率增加。

如何留住人才也成为亚洲企业的最大挑战，报告显示亚太地区的中高级管理层的主动离职率为全球最高。一方面亚太地区的企业投资人力资本多于其他地区，但同时中层以上主管的流动率居于全球之首，这样的矛盾如何消除或者缓解？

邝德佳认为，企业对人力资本的投资应该是一个循序渐进的过程，不能一开始就进行过度投资。如果为了让这批人为公司的未来发展所用，但又不能在现阶段给予他们合适的位置，这就容易导致员工自己出去寻找新的职业机会。“这样的话，投资就会被浪费。”邝德佳说。

建立一种好的公司文化是解决两者之间矛盾的好办法。“看什么情况下员工会考虑离开公司。”邝德佳分析说，如果员工因为20%~30%的加薪诱惑而离开公司，那么说明公司的文化出现问题，而如果员工因为50%的加薪诱惑而离开公司，那么说明员工“转会”时的成本较高。

此外，邝德佳指出，由于中层以上人员离职率的增加，基层的人员流动率相对较低。统计显示，在美国，高层人员流动率相对低，但是基层人员流动率高，“因为上面不走下面不动，没有提升的机会”；在亚太区，当高层的流动率高了，基层的流动人员就相对少了，“因为他内部提升的机会大了”。

中国企业面临考验

针对中国企业在人力资本管理领域的表现，IBM业务咨询服务部大中华区人力资本管理负责人FrancisKwong表示：“中国是一个成长性的市场，但遇到的人力资本挑战跟那些正在走向成熟以及势头低落的经济体所遇到的挑战一样。”他分析说，在中国，有着一大批处在不同阶段企业生命周期的公司，因此全球人力资本研究中比较突出的人力资本管理问题，在中国也正在发生。

事实上，在中国不同类型公司的人力资本管理有很大差别：中国的国有企业在支配人力资本时强烈地受到政府日常工作事项的影响，而大多数跨国公司都采取母公司的人力资本管理办法，新创公司和成长性公司则很容易吸收最成功的人力资本实践经验来建设自己的人力资本管理体系。

邝德佳说，目前国有企业的人力体系是按照计划经济体系发展而来的，在市场经济体系中，原有的体系并没有得到更新，没有与企业同步发展。表现在，国有企业人员多，但人均生产力不高；高层管理者采取任命制而非竞争上岗等等。

对于民营企业目前的状况邝德佳也表示忧虑。家族企业的家长制，对于民营企业的发展并不是非常有利的。“对于民企来说，它们没有包袱，很灵活，因此建立完善的人力资本管理体系时，可以应用些新的理念。”

在分析跨国企业时，邝德佳认为，跨国企业的强项是采用全球统一的运营基础，但他同时建议说，跨国企业要考虑到中国的实际情况，“这些公司会发现，到中国以后，它们从前的人力资源管理方式可能不适用了，重要的是它们要调整自己的思维方式。”

邝德佳指出，中国企业需要迈三道坎：

一个是人力资源管理发展是从人事管理，到人力资源管理，再到人力资本管理。问题是怎么从人事管理向人力资源管理转变。他提醒说，很多企业人力资源管理还是事务性的工作，不能把人力资源管理同企业的特定发展阶段以及部门的发展、人力资源的发展等等结合起来。

二是人力资源成本。人力如何被作为资本去管理，怎样把公司内部的人力资源价值大幅度提升。

三是在中国，目前有人没有工作，也有工作没有人做。邝德佳举例说，IBM在中国有大约6000多名员工，但公司的发展一直在继续，内部也有很多工作没有足够人手去做。“事实上企业培养员工，使其‘匹配’工作需求和公司业务实际的需求之间还是存有差距。”

在如何解决中国公司收购海外公司后的人力资源问题上，邝德佳建议说，首先要建立一个标准和平台。“国内的一个经理到海外新的公司工作，常常找不到自己公司在两个地方的共通性。”同时，邝德佳建议说，对于员工的要求也应该在任何地区都是一样的，在人才要求标准和工作流程一体化的前提下，员工在公司内部调动也是非常容易的。

IBM的六大建议

针对全球以及中国人力资本管理的现状和发展需求，IBM在其《2005全球人力资本研究报告》中提出了六大建议：第一、提高人力资本管理信息的能力，实现实时的绩效评测系统。“很多组织在绩效考评的环节中容易陷入形式主义的泥淖中，因此，首先要明确公司的业务目标。”邝德佳说。开发自己的业务分析方法，让员工知道怎么用，用于哪里，并了解当前和今后的业务需求，使得员工能够评估绩效并根据评估提高绩效。

第二、实施建设人才库的战略，使人才库具有足够的灵活性，能够对业务机会和CEO的发展规划做出快速响应，培养人才和引进人才。

第三、确保采用对其他投资相同的方法来评测人力资本方面的投入效果，并且应该主动地经常更动计划，以适应迅速变化的技能需要。IBM的研究发现，大多数企业，人力资源的绩效与人力资源员工的报酬没有密切联系。

第四、实施将人才留在组织内的战略。IBM表示，保持优势的关键是保留核心人才。

第五、确保关键人员的考评标准与任务、目标和高管的奖赏制度结合起来，并与企业策略保持一致。

第六、理解不同地区人力资本工作的差异，因地制宜设计人力资本管理计划。（王立伟）

来源：东方早报

篇2：人力资源六大模块

完整HR部门包括常规的六大模块：

人力资源规划(Human Resources Planning)

招聘与配置(Recruiting & Configuration)

培训与发展(Training & Development)

薪资福利(Compensation& Benefit)

绩效管理(performance management)

员工关系(Employee Relations)

也有的企业会涵盖：

组织发展(Organization Development)

行政与沟通(Admin & Communication)

安全(包括公司保安系统，医疗，公司生产安全，统称EHS)

[人力资源六大模块]

篇3：人力资源六大模块是什么?

人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。人力资源六大模块是什么?，一起来了解。

人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

HR(Human Resource)各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是紧密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以，HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。

基本内容

人力资源规划

(HR工作的航标兼导航仪)

1、组织机构的设置;

2、企业组织机构的调整与分析;

3、企业人员供给需求分析;

4、企业人力资源制度的制定;

5、人力资源管理费用预算的编制与执行。

(在国际人力资源管理中，将人力资源规划又细致的分为1、职业生涯发展理论; 2、组织内部评估;3、组织发展与变革; 4、计划组织职业发展; 5、比较国际人力资源管理综述; 6、开发人力资源发展战略计划; 7、工作中的绩效因素; 8、员工授权与监管。)

招聘与配置

(“引”和“用”的结合艺术。)

1、招聘需求分析;

2、工作分析和胜任能力分析;

3、招聘程序和策略;

4、招聘渠道分析与选择;

5、招聘实施;

6、特殊政策与应变方案;

7、离职面谈;

8、降低员工流失的措施。

培训和开发

(帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。)

人力资源管理六大模块培训体系

1、理论学习;

2、项目评估;

3、调查与评估;

4、培训与发展;

5、需求评估与培训;

6、培训建议的构成;

7、培训、发展与员工教育;

8、培训的设计、系统方法;

9、开发管理与企业领导，开发自己和他人;

10、项目管理:项目开发与管理惯例。

绩效管理

(不同的视角，不同的结局)

1、绩效管理准备阶段;

2、实施阶段;

3、考评阶段;

4、总结阶段;

5、应用开发阶段;

6、绩效管理的面谈;

7、绩效改进的方法;

8、行为导向型考评方法;

9、结果导向型考评方法。

薪资福利管理

(补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一。)

1、薪酬;

2、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算);

3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计);

4、评估绩效和提供反馈。

劳动关系

(实现企业和员工的共赢。)

1、就业法;

2、劳动关系和社会;

3、行业关系和社会;

4、劳资谈判;

5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全)

人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势;

2、人力资源管理的法令以及环境;

3、人力资源规划;

4、工作分析;

5、人员招聘;

6、培训和发展员工;

7、员工绩效评估;

8、提高生产力方案。

[人力资源六大模块是什么?]

篇4：人力资源六大模块是什么

1、人力资源规划

2、招聘与配置

3、培训与开发

4、绩效管理

5、薪酬福利管理

6、劳资关系管理

【相关阅读】

什么是人力资源六大模块？人力资源六大模块是什么意思？

人力资源管理六大模块：人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理

1、人力资源规划

人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。如何从战略角度思考人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者就应慎重思考的问题！

2、招聘与配置

企业要发展就必须要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们就应具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。

3、培训与开发

培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。

外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许能够维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不明白什么样的课程和培训能够交给外面去做？什么样的培训务必在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还就应有哪些？另外很多外训机构根本不负职责。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”

内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不一样，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不明白针对各级培训人员就应到达什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。

4、绩效管理

好的绩效管理体系能够在很大程度上能够帮忙企业的内部管理成健康发展的`态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾十分流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。

5、薪酬福利管理

钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到那里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

6、劳动关系管理（员工关系管理）

最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心。

人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，透过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终到达企业发展目标的一种管理行为。

传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。

模块一人力资源管理

1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管

模块二人力资源培训和开发模块

1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训推荐的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导；开发自我和他人10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例

模块三人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益）

1、薪酬2、构建全面的薪酬体系3、福利和其他薪酬问题4、评估绩效和带给反馈

模块四人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划4、工作分析5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案

模块五员工和劳动关系

1、就业法2、劳动关系和社会3、行业关系和社会4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判

模块六安全、保安和健康

1、安全和健康项目2、安全和健康的工作环境3、促进工作场所的安全和健康4、管理执业健康和安全

一、招聘管理

1．人员需求以何种方式确认？如何提交？

2．人员甄别主要采取哪些方式？主要关注人才的那些特征？

3．如何解决主考人员繁重的面试任务与日常工作在时间上的矛盾？

4．新员工上岗引导（至胜任工作）的主要流程是什么？

5．如何使招聘更高效？

6．如何建立内部招聘机制？如何处置人才输出部门的用人矛盾？

二、培训管理

1．整个教育体系构建的思路是什么？

2．是如何得出培训需求结论的？

3．在激励员工用心参加培训方面有哪些政策？

4．是如何进行培训信息的管控的？

5．如何处理培训时间与工作时间的冲突？

6．企业讲师管理模式（确认、评估、激励政策等）。

三、绩效管理

1．绩效管理体系构建的思路是什么？采用何种模式？

2．目前实施这套体系的效果如何？主要遇到的问题有哪些？

3．怎样进行技术研发人员的绩效评估？

4．在将考核结果转化成激励措施时（职级变动、奖金等）如何权衡各部门间的比例问题？

四、薪酬管理

1．薪酬体系构建的思路是什么？如何区分不一样类型员工的薪酬构成？

2．如何确保本企业的薪酬持续地具备市场竞争力？

3．感觉在薪酬管理中的主要问题点是什么？

五、企业文化

1．请简单介绍一下贵公司的企业文化。

2．企业文化构建的思路是什么？

3．如何进一步推进建设企业文化？

4．在日常中哪些地方体现企业文化？它带来了哪些好处？

六、资格体系

1．贵公司的专业资格（含技能操作类）体系是如何构建的？

2．进行资格标准划分时的主要依据点有哪些？

3．资格认定的主要流程是什么？如何进行考核评估？

4．专业资格获取后如何与薪酬、职位等对应？

5．除专业资格外，有无其它潜力评估的模式？

七、任职管理

1．如何进行升职确认？

2．如何进行不胜任人员的职务淘汰？

3．如何处置高职级低职位的老员工？

4．如何有效利用职务说明书？

八、职业生涯规划

1．如何设计员工的职业通途的？

2．如何确保企业后备人才的供给？已成熟的后备人才在无新岗位就职状况下如何处置？

3．如何实施轮岗政策？遇到的主要问题有哪些？

九、关键人才管理

1．如何进一步激励高层管理人员和专业技术人才？

2．如何进一步培养高层管理人员和专业技术人才？

十、离职问题应对

1．贵企业认为造成员工离职的主要原因有哪些？

2．主要应对手段有哪些？其中最快速有效的和最解决根本问题的分别是哪些？

3．如何进行离职管理？

篇5：人力资源六大模块英文翻译

人力资源六大模块(人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系) 怎么翻译才最专业啊??谢谢

Sorry, 其实应该是: 1人力资源规划,2招聘与配置,3培训与开发,4绩效管理,5薪筹福利管理,6劳动关系管理.麻烦了!谢谢!

[人力资源六大模块英文翻译]

篇6：人力资源的六大模块是什么呢？

人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。

一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中：

◆人力资源规划的目标：

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。

2、充分利用现有人力资源。

3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。

4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。

◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

◆工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 ◆工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制

◆工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法

◆工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法

二、员工招聘与配置

员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中：

◆常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试

◆员工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益2、公平原则3、在招聘中应坚持平等就业。4要确保录用人员的质量，5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。

◆招聘成本包括：新聘成本;重置费用;机会成本。

◆人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2进行人才梯队建设。3、从企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。

◆人力需求诊断的步骤：1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部门填写“人员需求表”。3、人力资源部审核。

◆人员需求表包括：1、所需人员的部门、职位;2、工作内容、责任、权限;3、所需人数以及何种录用方式;4、人员基本情况(年龄性别);5、要求的学历、经验;6、希望的技能、专长;7、其他需要说明的内容

◆制定招聘计划的内容：1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、录用基准。4、录用来源。5、招聘录用成本计算。

◆招聘录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。

◆招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构2、自行招聘录用

◆招聘测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验。2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。3、面试过程的实施。4、分析和评价面试结果。5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。6、面试结果的反馈。7、面试资料存档备案。录用人员岗前培训的内容：1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。

三、绩效考评

绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：

◆绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 .

◆绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。

◆绩效考评的作用：一、对公司来说1,、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。 ◆对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

◆对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

◆绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核

◆绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

◆短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

◆长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。

◆给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

四、培训与开发

培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。其中:

◆培训的定义：培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。 ◆开发的定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

◆培训与开发的主要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力。3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。

◆企业培训与开发工作的特性：1、培训的经常性2、培训的超前性3、培训效果的后延性

◆培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：1、组织的人力资源需求分析2、组织的效率分析3、组织文化的分析