下面就是小编给大家带来的公司每年指标范文，本文共12篇，希望能帮助到大家!
篇1：每年
每年
每年měi nián[释义]①（语）
②年年。
③〈方〉往年。
[构成] 偏正式：每（年篇2：每年作文
一件有趣的事情
贵州省安顺市西秀区旧州小学四年级（2）班李航561009
在我的成长过程中，发生了许许多多的事情，其中有一件事，给我留下了深刻的印象，那就是烤红薯，
每年作文
，
大约二十分钟左右，我们争先恐后的推开石头拿红薯。我们拿着就吃，被烫出眼泪来了，边吃边流泪，小伙伴们你看看我，我看看你，大家忍不住笑了。
这就是发生在我和小伙伴中的一件有趣的事，它给我留下了深刻的印象，使我难以忘记。
篇3：期货公司风险监管指标管理办法
期货公司风险监管指标管理办法
现行《期货公司风险监管指标管理办法》4月发布，2月进行过修订。近年来期货行业发展较快，为进一步提高期货行业风险监管指标体系的适应性和有效性，加强期货公司监管，促进期货公司稳健经营，贯彻落实依法、全面、从严的监管要求，我会对现行净资本监管制度进行了修订，并提升为部门规章。同时，我会制定了《期货公司风险监管报表编制与报送指引》，作为实施该规章的配套文件。
本次调整内容主要有以下四个方面：一是提高最低净资本要求至3000万元，加强结算风险防范;二是按流动性、可回收性及风险度大小进一步细化资产调整比例，提高净资本计算的科学性;三是调整资产管理业务风险资本准备计提范围与计提标准，提升风险覆盖全面性;四是进一步强化对期货公司的监管要求，加大监管力度。
10月28日，我会就《办法》及配套文件向社会公开征求意见。截至11月28日，共收到15家单位书面反馈意见36条。从反馈意见情况看，社会各界对《办法》及配套文件总体认可，普遍认为指标体系立足期货市场与期货行业的风险特征，监管标准适应期货行业发展阶段，有利于促进期货公司进一步提升风险管理能力和水平。同时，有关各方也提出了一些具体修改建议，我会综合考虑行业现状和监管实际，对《办法》及配套文件进行了调整。
考虑到行业适应性和市场承受力，为确保《办法》及配套文件平稳实施，将给予过渡期，于10月1日起施行。期货公司应根据自身资本结构和业务发展需要，建立与风险监管指标相适应的内部控制制度，建立动态的风险监控和资本补足机制，完善风险管理体系，全面提升抗风险能力。我会将坚持依法、全面、从严监管的原则，加强对期货公司的监管，促进期货行业健康发展。
期货公司风险监管指标管理办法最新版还未公布，大家可以先了解下旧版O(∩_∩)O~
期货公司风险监管指标管理办法(旧版)
(204月18日证监发〔〕55号公布 根据202月21日证监会公告〔〕12号《关于修改〈期货公司风险监管指标管理试行办法〉的决定》修订)
第一章 总 则
第一条 为了加强对期货公司的监督管理，促进期货公司加强内部控制、防范风险、稳健发展，根据《期货交易管理条例》，制定本办法。
第二条 期货公司应当按照本办法的规定编制、报送风险监管报表。
第三条 期货公司应当建立与风险监管指标相适应的内部控制制度，应当建立动态的风险监控和资本补足机制，确保净资本等风险监管指标持续符合标准。
第四条 期货公司扩大业务规模或者做出向股东分配利润等可能对净资本产生重大影响的决定前，应当对相应的风险监管指标进行敏感性测试。
期货公司应当及时根据监管要求、市场变化情况等对公司风险监管指标进行压力测试。
第五条 期货公司应当聘请具备证券、期货相关业务资格的会计师事务所对期货公司年度风险监管报表进行审计。
会计师事务所及其注册会计师应当勤勉尽责，对出具报告所依据的文件资料内容的真实性、准确性和完整性进行核查和验证，并对出具审计报告的合法性和真实性负责。
第二章 风险监管指标的计算
第六条 期货公司风险监管指标包括期货公司净资本、净资本与公司风险资本准备的比例、净资本与净资产的比例、流动资产与流动负债的比例、负债与净资产的比例、规定的最低限额的结算准备金要求等衡量期货公司财务安全的监管指标。
期货公司开展各项业务、设立分支机构等存在可能导致净资本损失的风险，应当按一定标准计算风险资本准备,并建立风险资本准备与净资本的对应关系，确保各项风险资本准备有对应的净资本支撑。
第七条 本办法所称净资本是在期货公司净资产的基础上，按照变现能力对资产负债项目及其他项目进行风险调整后得出的综合性风险监管指标。
净资本的计算公式为：净资本=净资产-资产调整值+负债调整值-客户未足额追加的保证金-/+其他调整项。
第八条 期货公司应当按照分类、流动性、账龄和可回收性等不同情况采取不同比例对资产进行风险调整。
第九条 期货公司持有的金融资产，按照分类和流动性情况采取不同比例进行风险调整，分类中同时符合两个或者两个以上标准的，应当采用最高的比例进行风险调整。
第十条 期货公司应当按照账龄及其核算的具体内容，采取不同比例对应收项目进行风险调整，分类中同时符合两个或者两个以上标准的，应当采用最高的比例进行风险调整。
第十一条 期货公司计算净资本时，应当按照企业会计准则的规定对相关项目充分计提资产减值准备。
中国证监会派出机构可以要求期货公司对资产减值准备计提的充足性和合理性进行专项说明;有证据表明期货公司未能充分计提资产减值准备的，中国证监会派出机构应当要求期货公司相应核减净资本金额。
第十二条 期货公司计算净资本时，可以将“期货风险准备金”等有助于增强抗风险能力的负债项目加回。
除“期货风险准备金”外，期货公司认为某项负债需要在计算净资本时予以调整的，应当增加附注，详细说明该项负债反映的具体内容;中国证监会及其派出机构可以根据审慎监管原则决定是否同意对该项负债进行调整。
第十三条 期货公司应当按照企业会计准则的规定确认预计负债。
中国证监会派出机构可以要求期货公司对预计负债进行专项说明;有证据表明期货公司未能准确确认预计负债的，中国证监会派出机构应当要求期货公司相应核减净资本金额。
第十四条 客户保证金未足额追加的，期货公司应当相应调减净资本。客户保证金在报表报送日之前已足额追加的，期货公司可以在报表附注中说明。
未足额追加的客户保证金应当按期货交易所规定的保证金标准计算，不包括已经记入“应收风险损失款”科目的客户因穿仓形成的对期货公司的债务。
第十五条 期货公司应当在净资本计算表的附注中，充分披露期末未决诉讼、未决仲裁等或有负债的性质、涉及金额、形成原因、进展情况、可能发生的损失和预计损失的'会计处理情况，并在计算净资本时按照一定比例扣减。
中国证监会及其派出机构可以根据审慎监管原则要求期货公司调整扣减比例。
第十六条 期货公司借入次级债务的，可以将所借入的次级债务按照中国证监会规定的比例计入净资本。
期货公司向股东或者其关联企业借入的具有次级债务性质的长期借款，可以在计算净资本时将所借入的长期借款按照中国证监会规定的比例计入净资本。
第十七条 客户保证金未足额追加的，期货公司在计算符合规定的最低限额的结算准备金时，应当相应扣除。客户保证金在报表报送日之前已足额追加的，期货公司可以在报表附注中说明。
未足额追加的客户保证金应当按期货交易所规定的保证金标准计算，不包括已经记入“应收风险损失款”科目的客户因穿仓形成的对期货公司的债务。
第三章 风险监管指标标准
第十八条 期货公司应当持续符合以下风险监管指标标准：
(一)净资本不得低于人民币1500万元;
(二)净资本与公司的风险资本准备的比例不得低于100%;
(三)净资本与净资产的比例不得低于40%;
(四)流动资产与流动负债的比例不得低于100%;
(五)负债与净资产的比例不得高于150%;
(六)规定的最低限额的结算准备金要求。
第十九条 期货公司应当按照中国证监会规定的标准计算各项业务的风险资本准备和公司的风险资本准备。
各项业务风险资本准备由各项业务规模乘以一定比例(即风险系数)或按一定标准进行计算，加总各项风险资本准备得到期货公司风险资本准备。
不同类别期货公司应当按照最近一期分类评价结果对应的分类计算系数乘以基准比例计算风险资本准备。
第二十条 中国证监会根据审慎监管原则，结合市场发展形势及期货公司风险管理能力，可以在征求行业意见基础上对期货公司净资本计算标准及最低要求、风险监管指标标准、风险资本准备计算标准等内容等进行调整。
第二十一条 中国证监会对第十八条规定的风险监管指标设置预警标准。规定“不得低于”一定标准的风险监管指标，其预警标准是规定标准的120%，规定“不得高于”一定标准的风险监管指标，其预警标准是规定标准的80%。
第四章 编制和披露
第二十二条 期货公司应当报送月度和年度风险监管报表。期货公司应当于月度终了后的7个工作日内向公司住所地中国证监会派出机构报送月度风险监管报表，在年度终了后的4个月内报送经具备证券、期货相关业务资格的会计师事务所审计的年度风险监管报表。
中国证监会派出机构可以根据审慎监管原则，要求期货公司不定期编制并报送风险监管报表。
第二十三条 期货公司应当指定专人负责风险监管报表的编制和报送工作。
篇4：绩效考核指标
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
指标定义
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。
指标条件
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
指标目标
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
制定方法
现在常用的绩效考核方法有：
量表等级评分法
目标考核法
工作标准法
关键事件法
360度评估法
评语法
强迫选择法等。
考核方法
一、简单排序法
二、强制分配法
三、要素评定法
四、工作记录法
五、目标管理法
六、360度考核法
制定原则
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：
S：(Specific)
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M：(Measurable)
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
A：(Attainable)
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R：(Relevant)
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;
T：(Time bound)
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
指标特征
(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
(4)考核指标是基本工作而非工作者。
(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
作用
1、导向作用
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
要求
1、以战略为导向的指标设计：
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
2、以工作分析为基础的指标设计：
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素;
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
提炼之法
(一)将绩效考核回归真正的绩效
绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?
绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：
绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)
绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果)
需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。
(二)关键绩效指标的特性
关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩;
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务;
3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能;
所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：
第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;
第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标;
第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性;
第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系;
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。
(三)关键绩效指标的设计思路
1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;
2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段;
3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素;
4、关键绩效指标的分解与落实。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：
第一，职位职责中的关键责任;
第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定);
第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。
依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。
在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
指标问题
绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：
病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
病态二：指标过多，导致欲速不达。
简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。
病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四：指标过深，导致本末倒置。
简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。
病态五：指标不连贯，导致管理落空。
简单讲，就是“各级指标脱节”。
一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。
比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。
病态六：指标不客观，导致目标落空。
简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。
现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。
比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
指标误区
在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。
犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。
另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微(5%～10%)，员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做?
管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。
其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的(Specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound)。
绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)，分级评判指标(如分为ABCDE的满意度等级)，比率性指标(如市场份额)，具体数量指标(如销售额)等很多类型，不能一概而论。
设计关键
一、基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
二、基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三、树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
四、协商一致
参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
五、高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
[绩效考核指标]
篇5：进京指标是什么
进京指标知多少
进京指标是毕业生就业落户北京的前提条件之一(另一条件为留京指标)。
人口资源环境矛盾是北京现阶段躲不开、绕不过的发展难题，北京对此也是症下药，开出处方，会着力破解城市发展难题，不断提高可持续发展水平。下一步北京会加强人口规模调控。从落实城市功能定位、优化产业结构等方面入手，深入研究控制人口规模的治本之策。切实把常住人口增速降下来。
北京全面深化改革“京57条”中明确提出，北京市要严控人口规模。
北京市人力社保局指出，20会结合首都人口、资源、环境协调发展的客观情况，择优引进急需紧缺的非北京生源毕业生。引进数量上，仍和持平，以万人为限，以后会呈逐步趋紧态势。
在引进政策上，会继续收紧年龄限制，20原则上要求市属各用人单位引进落户的应届非北京生源毕业生，毕业当年本科生不超过24岁、硕士生不超过27岁、博士生不超过35岁的过渡政策，年会执行得更为严格。“严控大龄毕业生，是因为他们挤占了应届生的指标，这有失公平。”
北京对大龄毕业生说“no”，并不是说这些人的进京之路就完全被堵死，“对于超过35岁、有较长工作经历及各类在职学习的人员，还可通过本市有关成熟人才引进的渠道和标准申请引进，只要是北京急需紧缺的高素质人才，都有相应的进京渠道。”
北京市一直在控制高校毕业生的进京指标，从开始到2014年，已经压缩了一半。大学生村官、公务员、社工、军转人员等专项引进也从过去的每年四五千人减少到3000人。
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卫计委:扩增产科床位 北京进京指标向产科人才倾斜
“全面两孩”政策实施以来，大城市出现三级医院“建档难”问题。国家卫计委妇幼司副司长宋莉12日在国家卫生计生委召开的新闻发布会上表示，我们要求各地在摸清现有产科服务资源的基础上调整存量，做优增量，补齐短板，提升能力，争取达到每千分娩量产科床位数17张。
主要做法如下：
一是调整扩增服务资源，充分利用好现有的医疗资源。通过医疗机构内科室间床位调整，包括像三级医疗机构很多将特需病房调整扩大为普通病房，尽可能扩增产科床位。
二是分级建档制度的建立，通过实施分级建档制度，包括像建立孕产妇建档服务中心这些措施，合理的分流和引导孕妇根据风险评估的结果来选择建档机构，缓解三级医疗机构产科人满为患“一床难求”的供需矛盾，力争让每一位孕产妇都能够得到及时、安全、高效的服务。
三是联合互助，促进优质妇幼健康服务资源下沉。比如我们鼓励各地组建妇幼健康服务联合体，远程会诊，对口支援等多种方式，进一步来提高基层医疗卫生服务机构的服务能力，促进优质妇幼健康服务资源的下沉，来促进区域间的服务能力的均衡发展。
宋莉表示，从长远看，我们将实施妇幼健康和计划生育服务保障工程，到省、市、县均设置一所政府举办标准化的妇幼保健机构，同时要加强综合医院产儿科建设，加强基层医疗卫生机构规范化的产科和儿科门诊的建设，来健全妇幼健康服务体系，加快孕产妇和新生儿危急重症救治能力建设。同时加强产科儿科医师、助产士专业人才的培养使用，提升妇幼健康服务能力。
宋莉说，北京市召开市政府专题会议，研究怎样通过增床、增人、增能力来协调解决孕妇建档困难问题。北京市还从进京指标和薪酬分配向产科专业人员倾斜，增加岗位吸引力，稳定人才队伍，在“全面两孩”政策落实，加强妇幼健康服务供给侧改革方面支持力度很大。
篇6：每年生日对联
每年生日对联
梅竹平安春意满，椿萱昌茂寿源长。
双星共献齐眉寿，二老欢承益寿杯。
风和璇阁恒春树，日暖萱庭长乐花。
南极星辉牛斗度，北堂萱映凤凰枝。
椿萱并茂交柯树，日月同辉瑶岛春。
百寿图中昭日月，长生座上敬爹娘。
百寿图中昭日月，长生座上敬爹娘。
荷莲香送清和月，棠棣祥开吉庆花。
花果重新娱晚景，寿星双庆颂遐龄。
园林娱老儿孙好，夫妇同耕日月长。
瑶觞春介齐眉寿，锦砌晖承绕膝花。
并蒂花开瑶岛树，合欢酒进碧筒杯。
父母双寿增五福，儿孙云集祝百龄。
青山不老双新寿，绿水长荣一世人。
椿萱并茂儿孙喜，兰桂齐芳父母欢。
菽水承吹儿女孝，义方是训严慈亲。
七尺伟然，戴天履地，贺同学喜行冠礼。
九洲大地，兰馨桂馥，愿大家都是栋梁。
椿萱并茂，瘐婺同明。表松寿色，丹桂丛香。
双寿共道，两星齐明。夫妻偕寿，庚婺双辉。
碧梧翠竹，福寿双全。
椿萱并茂，松柏同春。
河山并寿，日月双辉。家中全福，天上双星。
博爱人长寿，钟情月久圆。
斑衣人绕膝，白首案齐眉。
朝霞辉翠柏，时雨润苍松。
灵椿逢细雨，慈竹润和风。
孪生臻百福，双寿纳千祥。
合欢花常艳，伉俪寿无疆。
交柯树并茂，合卺筵同开。
椿萱夸并茂，日月庆双辉。
膝花歌渭水，椿树笑蟠桃。
凤侣双飞翼，鸾俦百岁春。
瑶草奇葩不谢，青松翠柏常青。
篇7：每年春分是什么时候
每年春分是什么时候
春分时间：3月20日 12:30 - 204月4日 16:27
2016春分是几月几日 ：2016年3月20日 星期日
2016春分阴历：农历 2016年二月十二
2016年春分节气期间(2016年3月20日 12:30 - 2016年4月4日 16:27)
2016春分是几号几点
阳历时刻：2016年3月20号 12点30分08秒
阴历日期：二月(小) 十二 星期日
春分，是春季九十天的中分点。二十四节气之一，每年公历大约为3月20日左右，太阳位于黄经0°(春分点)时。春分这一天太阳直射地球赤道，南北半球季节相反，北半球是春分，在南半球来说就是秋分。
春分一般算做踏青的正式开始。春分节气活动有：(一)放风筝，妇女小孩放风筝。并在风筝上写祝福 希望天上神看到。(二)簪花喝酒：无论男女老少都簪花。(三)野外挑野菜：朱淑真《春日杂书十首》：写字弹琴无意绪 踏青挑菜没心情。饮食方面，则有春菜，春汤，春酒等。
春分的由来
春分，古时又称为“日中”、“日夜分”、“仲春之月”。《明史历一》说：“分者，黄赤相交之点，太阳行至此，乃昼夜平分。”所以，春分的意义，一是指一天时间白天黑夜平分，各为12小时;二是古时以立春至立夏为春季，春分正当春季三个月之中，平分了春季。《月令七十二候集解》：“(夏历)二月中，分者半也，此当九十日之半，故谓之分。秋同义。”
春分是哪天
春分时间：3月21日 06:45:07，农历 20二月(大)初二
2016年春分时间：3月20日 12:30:08，农历 2016年二月(小)十二
春分时间：3月20日 18:28:35，农历 20二月(大)廿三
春分时间：3月21日 00:15:24，农历 20二月(大)初五
春分时间：3月21日 05:58:20，农历 20二月(小)十五
春分时间：3月20日 11:49:29，农历 20二月(大)廿七
春分时间：3月20日 17:37:19，农历 20二月(大)初八
2022年春分时间：3月20日 23:33:15，农历 2022年二月(小)十八
2023年春分时间：3月21日 05:24:14，农历 2023年二月(小)初一
2024年春分时间：3月20日 11:06:12，农历 2024年二月(大)十一
2025年春分时间：3月20日 17:01:14，农历 2025年二月(小)廿一
2026年春分时间：3月20日 22:45:42，农历 2026年二月(小)初二
2027年春分时间：3月21日 04:24:24，农历 2027年二月(大)十四
2028年春分时间：3月20日 10:16:49，农历 2028年二月(大)廿五
2029年春分时间：3月20日 16:01:37，农历 2029年二月(大)初六
2030年春分时间：3月20日 21:51:43，农历 2030年二月(大)十七
2031年春分时间：3月21日 03:40:34，农历 2031年二月(大)廿九
2032年春分时间：3月20日 09:21:29，农历 2032年二月(小)初九
2033年春分时间：3月20日 15:22:17，农历 2033年二月(大)二十
2034年春分时间：3月20日 21:17:01，农历 2034年二月(大)初一
篇8：12个关键绩效指标创业公司
NO.1 客户获取成本(即Customer Acquisition Cost，CAC)
CAC是指企业每获取一位用户，在销售和市场营销等方面平均花费的成本。这一指标，能够让我们清楚地看到市场营销支出所带来的成效。当然了，将这一指标与下文其他指标放在一起分析，或者与竞争对手的CAC进行比较才能够得出更全面的结论。
NO.2 客户留存率(即Customer Retention Rate，CRR)
想办法获取新客户是一回事，有能力留住他们又是另一回事。通常情况下，留住客户才更重要。企业的客户留存率，就是指在一段时间内，原有付费客户选择继续花钱购买产品和服务的比例。与留存率相对应的指标是流失率，即在一段时间内，企业所流失客户的比例。如果某家企业在某一指定时期内的客户留存率较高，那就说明该企业的产品能够较好地吸引客户，也就是说它是让客户满意的。除此之外，这一指标还能够反映出企业的资本效率。
NO.3 顾客终身价值(即Customer Lifetime Value，LTV)
LTV是指每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。如果创始人希望自己的公司能够实现可持续发展，那么就必须要了解这个指标，最好还要将其与CAC放在一起来分析。
NO.4 CAC和LTV二者之比
我们认为，CAC和LTV二者之比是衡量企业绩效的黄金指标，因为它能够比较准确地表示某家企业的可持续发展能力。
NO.5 收回客户获取成本所需要的时间(CAC recovery time)
这一指标衡量企业为了收回当初获取新客户付出成本所需要的时间，也就是获得足够净收益与客户获取成本相抵消所需要的时间。这一指标对企业的现金流有着直接的影响。
NO.6 经常性固定成本
正如上文所说，CAC衡量的是企业获取客户所需要的可变成本，而这一指标衡量的是企业获取客户所需要的固定成本。固定成本与营业收益之间的比值，能够反映出某家企业的资本效率。举个例子，假设其他条件保持不变，A公司的营业收益为100万美元，固定成本为20万美元;B公司的营业收益为100万美元，固定成本为40万美元，那么A公司的资本效率就是B公司的两倍。
NO.7 企业每月资金消耗量
创始人需要根据企业的收益数额和每月的成本数额(包括固定成本和可变成本)，来计算每月的资金消耗量。简单地说，这一指标衡量的是，当企业净现金流量为负时，每个月所消耗的现金净额。如果某家公司月初的现金数额为10万美元，月末的现金数额为9万美元，那么其月资金消耗量就是1万美元。而如果某家公司每月的净现金流量为正，那就不存在资金消耗的问题。
NO.8 资金跑道
对于一家初创企业来说，关注资金跑道是一件非常重要的事情。良好的现金流需要较长的资金跑道。所谓资金跑道，就是指一家企业在资金耗尽之前能够存活的时间。通常，我们用企业每月的资金消耗量来推算它能够继续存活的月数。一般情况下，这一数据至少要大于12个月。当然，如果能有18个月，那就更好了。这一指标，能够提醒创始人在合适的时间着手筹集资金。
NO.9 毛利率
这一指标通常用百分比来表示，能够帮你进行产品定价，根据生产成本找到最合适的售价。换句话说，它能够告诉你不同售价带来的不同利润空间。总之，这个指标非常重要，可以帮助我们研究产品成本和投资回报，更加清楚地掌握公司的扩张能力和可持续发展能力。
NO.10 转化率
转化率是说服力极强的指标，既显示出了公司销售产品的能力，也显示出了消费者对公司产品的需求。如果能够持续追踪和评估转化率，并且定期采取措施进行改善，将会对公司业务起到强有力的促进作用。
NO.11 商品价值总额(即Gross Merchandise Volume，GMV)
有不少企业可能会发现，收益总额并不能很好地衡量其财务状况。对于那些收益只占总体交易一小部分的企业来说，更是如此。在这种情况下，GMV的作用就凸显出来了，它所衡量的是企业售出的所有产品或服务的价值总量。
NO.12 每月活跃用户数(即Monthly Active Users，MAU)
对于那些以应用程序、网络游戏或社交网站为主要产品的企业来说，MAU是一个非常关键的KPI。它指的是在30天的周期内，频繁使用某网站或某程序的用户数量。关注这个指标，可以帮助企业看清当下和未来的收益情况或潜力。
如果你想要快速了解公司的真实发展情况，那不妨从这些KPI着手。从以往的经验来看，凡是成功的企业家，都非常看重这些数据指标，且一直在努力完善和改进。
篇9：家庭教育的指标
家庭教育的指标
1、家庭教育的重点
家长对于儿童教育的概念：
第一是要宽容、善待。保护他们正常的生活，保护他们的身心健康，这是一种最重要的教育。也就是说，把儿童当作儿童来对待，儿童不是马戏团的小狗，必须学十八般武艺，走钢丝，钻火圈。
第二是等待。韩国有一本书叫《好妈妈慢慢来》。现在家长太着急，容不得孩子自然成长，找各种速成的门道，拼命施化肥，能接什么好果子吗？早期教育不是提前教育，3岁不会的事5岁做得很好，5岁不会背的东西6岁不成问题，三年级不会做的题四年级做起来轻轻松松，着什么急呢？各种速成的东西满足的到底是什么呢，其实是家长的虚荣心！
第三是解放。陶行知提出解放儿童的头脑，解放儿童的眼睛，解放儿童的耳朵，解放儿童的嘴，解放儿童的时间，解放儿童的空间。不能越俎代庖、包办代替，不能过多地限制管控，也不宜过早定向。花盆里是长不出参天大树的。现在的做法是，层层施压，拔苗助长，大量施“化肥、农药”，把孩子的时间、空间全部占据了，那就把人教傻了，不可能培养出真正的人才。
第四是发现。在家庭教育中，家长最重要的功能是帮助孩子发现他的自我，发现他的个性。更为具体的呢，第一，身心健康比上名校更重要。对于孩童来说，身心健康无疑是最重要的。“健康第一”并不是一句空话，体现在培养孩子的体育兴趣、体育能力和体育习惯，热爱户外活动。
只要具备条件，应当让小学生学会骑自行车、游泳，两者是孩子能够终生享用的生存技能，意义非同寻常。喜爱户外活动、身体健康的.孩子，往往心理也比较健康，这同样意义非凡。我们知道有这样一类孩子，他们身体健康，性格开朗，人缘好，活动和动手能力强，“除了学习不好，什么都好”。他们这种开朗、乐观的性格是战胜应试教育挫折、自我疗伤的“秘密武器”，并将带给他们一生的好运，这就是所谓的“性格决定命运”。
2、人格养成
家长要关注孩子的情商，而不是片面强调智商，使他成为一个大气、包容、有爱心的人。所谓的“3岁看小，7岁看老”，看的并不是会背几首唐诗，而是遵守游戏规则，有感恩之心，乐于助人，有宽容心，为人正直，学会尊重，乐于分享，善以待人，等等。是开朗、大气、亲和力、合作性、讲规矩，这些决定了一个孩子未来的发展，决定了他能不能成“大器”。一个小心眼、不合群、病恹恹的孩子，肯定是走不远的。
人格养成还包括生活能力的培养，其价值是培养一个人自强自立的能力，这是中国家庭非常缺乏的。美国孩子很早就开始做家务了：2—3岁，自己扔垃圾，整理玩具；3—4岁，刷牙、浇花，喂宠物；4—5岁，铺床，摆餐具；5—6岁擦桌子，收拾房间；6—7岁洗碗盘，独立打扫房间；7—12岁：做简单的饭，清理洗手间，使用洗衣机；13岁以上：换灯泡，擦玻璃，清理冰箱，做饭，修草地，等等。
有一个日本小学生吃早饭的视频，食品的分配、餐后的餐具收拾、地面清洁都是小学生自己做的。
3、与书为友
关注孩子的“精神成长”。对儿童而言，身体健康、人格健全、个性和兴趣、好奇心、想象力、热爱阅读，等等，是全世界通行的、能使孩子终身受益的早期教育，比那些考试排名、竞赛证书重要得多。过去有一句电子琴的广告语“学琴的孩子不会学坏”，阅读同样如此。
我们看到太多被考试压倒的孩子，他们经常抱怨负担太重，没有闲暇时间做自己喜爱的事；但是如果你真的给他三天时间让他自主安排，就会发现他其实没有自己想看的书、想做的事，不知道做什么，精神上一片空白，如同崔健所唱的“我的病就是没有感觉”。
所谓“阅读奠基人生”，就是关注孩子的“精神成长”，培养他们阅读的兴趣。孩子在幼年与书结缘是一件大事。当一个孩子喜欢阅读、与书为友时，教育已经成功了一半，因为好的儿童读物是孩子的“精神母乳”，会奠定孩子的“精神底色”，影响孩子的终生成长。
通过阅读和探究，孩子会逐渐形成自己特定的趣味和爱好，例如，喜欢科幻、喜欢历史、喜欢张爱玲或龙应台，通过热爱，形成一种生活方式，逐渐具备主动汲取自己所需的精神营养的能力。而且，阅读可以抵御电子游戏、过多看电视等对儿童有害的娱乐。
4、促进儿童的个性发展
作为家长，你知道自己身上肩负的重要使命吗？很可惜，现在很多家长只知道分数和名次。其实今后的竞争，将越来越不是“争第一”，而是“找唯一”——找到不同于别人的、真正属于你的独特的优势。因为教育的真谛，就是让孩子做最好的自己，没有个性就没有真正的成长。
家长不要光盯着考分，而要观察和发现孩子独特的禀赋、潜质、爱好，点燃儿童内心的火焰，找到儿童成长的方向，这也许需要很长时间。因此，有这么一句话：“让每一个孩子的天赋展现，是家长的终极使命！”
巴菲特说，父母唯一应该为孩子做的事情就是找到孩子的热情所在，鼓励他全力以赴地去追求，并发挥得淋漓尽致。找到热情是一个辛苦而又玄妙的过程，需要很大的自由空间，父母如果施加压力，只会适得其反，父母只要告诉孩子做选择时不要考虑地位、回报或收入，要问心中的真诚和共鸣。
旅美学者薛涌的教子经验是这样的。他说，早教有两个基本面向：
一是“点燃孩子内心的火焰”，即培养孩子的信心、对世界的好奇心，刺激他对学习的兴趣，这就是“以孩子为中心”的启发式教育。
二是“给内心的火焰加柴”。孩子毕竟是孩子，面对困难、挫折时容易灰心，甚至放弃，而人类所有伟大的成就，都是以一系列挫折和坚韧不拔的意志为基本条件的。只有不断地加柴，火焰才能持续地燃烧，一块粗糙的矿石才能百炼成金。
孩子的精神发展、人格成长，包括如何帮助他形成自己的兴趣、爱好，这是令家长苦恼的事。究竟该不该让孩子上特长班学琴、学画、学英语、学奥数？如果不学，是否会“输在起跑线上”？这里并没有普遍适用的方法，关键是要从孩子的兴趣和条件出发，顺其自然，因材施教，而非强加于人。逼一个爱画的孩子去学琴，不可能有好的结果。
但是孩子无常性，爱好会变化，该不该逼孩子坚持下去？这需要对每一个孩子的情况做具体分析，不宜笼统地下结论。在最理想的情况下，一个家长能为孩子所做的，是提供尽可能宽松的成长环境，在这一过程中鉴别和认识孩子真正的爱好和习性，加以引导和培养。俞平伯有一个教子理念，叫作大水养鱼，就是给孩子一个宽松、自由的环境，池子越大，水越多，才可能长成大鱼。
另一个问题是，什么是符合儿童特点的学习。关于儿童究竟几岁学英语才合适，北京外国语大学的陈琳教授说得好：几岁都可以，关键是要符合儿童的特点，如在游戏中以儿歌、口语为主的学习。儿童早期教育最重要的不是知识和技能，而是小心翼翼地保护和滋养他们的想象力和好奇心。可惜的是，我们很多的早期教育恰恰是急功近利地以培养“小大人”为目标，以磨灭、摧毁孩子的童心和创造力为能事的。
孩子的人格发展和健康成长还有许多途径，在阅读和艺术教育之外，还需要靠与同龄儿童的游戏和交往，靠走进和热爱大自然，等等。
5、家庭教育的成功指标
1、孩子在幼年与书籍为友，与书结伴，从而奠定孩子的精神底色，促进孩子的精神成长。
2、合作性。预测一个孩子未来的发展，能走多远，能不能成大器，不是看乖不乖、听不听话、学习好不好，而是看他的情商、悟性、综合素质。
3、在高中前后能够形成比较明确的兴趣、爱好和特长，找到和形成“自我”，今后能够去自主地强化和发展。
篇10：kpi指标是什么意思
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义：
1、作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
2、KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
3、KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
4、作为关键经营活动的绩效的`反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
5、通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
篇11：超市指标口号
超市指标口号推荐
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篇12：什么是MIKE指标
问题：什么是MIKE指标？MIKE指标是什么意思？
MIKE指标又叫麦克指标，其英文全称是“MikeBase”,是一种专门研究股价各种压力和支撑的中长期技术分析工具，
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MIKE指标的原理和计算方法
一、MIKE指标的原理 HacK50.com-收集整理入门资料
与BOLL指标一样，MIKE指标是随股价波动幅度大小而变动的压力支撑指标，是一种路径型指标。它随着股价的变化而变化，能有效地预测股价未来可能上涨或下跌的空间。HacK50.com-收集整理入门资料
目前，大多数技术分析指标都是利用股票的价格、从各种角度来分析判断股价的走势，其中，最典型的是开盘价、收盘价、最高价和最低价。虽然这四种价格已经基本上能反映股价的走势，但在某种程度上，这四种价格又都不能完全准确地反映股价在某一时期的真正走势。比如，在日常走势中，我们经常能看见在靠近收市时的几分钟里，某一股票的尾市行情突然风云变化，在短短几分钟里，在大量买盘的推动下，本来下跌的行情却变成大幅上涨的行情，股价也拔地而起。很显然，这种股价尾市的突然飙升并不能代表股价一整天的下跌走势，因此，这天该股票的收盘价并不能真实地反映股票当天的大部分时间的走势，该天的收盘价也就失去了的真实性，
同样，很多股票的某些交易日的开盘价、最高价和最低价也会在主力机构地刻意拉抬或打压下，会经常发生这样的情况。
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为了在某种程度上去弥补那些由于利用股票的开盘价、收盘价等价格的技术指标在行情研判上的误差，MIKE指标设定了一个起始价格（即Typicalprice简称TYP），以此作为计算基准，求得股价的初级、中级和强力等6种支撑或压力价位区，从而为投资者预测股价的短中长期的走势提供重要的参考。 www.HacK50.com-找入门资料就到
二、MIKE指标的计算方法HacK50.com-是最好的入门资料网站
MIKE指标的计算方法比较复杂，其中涉及到指标计算的起初价――TYP和六个辅助指标，即三个压力价和三个支撑价。另外，和其他指标的计算一样，由于选用的计算周期的不同，MIKE指标也包括日MIKE指标、周MIKE指标、月MIKE指标年MIKE指标以及分钟MIKE指标等各种类型。经常被用于股市研判的是日MIKE指标和周MIKE指标。虽然它们的计算时的取值有所不同，但基本的计算方法一样。
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以日MIKE指标计算为例，其计算过程如下：
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文档为doc格式
