下面是小编收集整理的绩效管理：平衡结果和过程指标，本文共9篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：绩效管理：平衡结果和过程指标
过去，很多公司太多地关注诸如销售量等财务指标，现在，他们才开始了解使用过程指标。过程指标使得在衡量最终结果前就能让他们知道结果会是什么。
很典型的一个现象是，组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于侧重结果的指标。然而，常常有这样的情况，专注于结果的指标，衡量的却是滞延的绩效，它限制了公司的预测能力。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过程指标。这样，组织不仅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量进度，而且能合理地预测得分会是什么样的。
假如你观察一辆汽车的仪表盘，你就能很容易地进行有益的类比，使得这种分类更具操作性。比如，汽车里程表基本上只用来跟踪结果，也就是说，汽车在任何一次旅程中行驶了多少距离。显然，这是一种有用的指标，可以定期地进行跟踪、监测和检查，然而它却无法对汽车性能进行完整的衡量。假设你驾车从一座城市到另一座城市去，那么，对于你是否能到达目的地这样一个结果，只看里程表是值得怀疑的，因为，要确保汽车完成这样一次旅行，必须自始至终追踪和监测许多重要过程。
由于你车上的仪表盘只有几个关键的指示器，它们实际上是将过程指标和结果指标恰当地结合在一起的，这样，万一哪里出了点毛病，它们就会发出警报，让你能预先知晓。仪表盘也许不能告诉你到底哪里出了毛病，但却有助于你或机修工发现问题的根源。
确立过程指标
结果指标通常反映的是有战略意义的指标。换言之，结果或效果指标是反映公司经营和长期健全状况的重要预报器。过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个预测因素。通常，一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响，或者说是一个主要参数。
在体育运动中，了解比赛的最终结果是有用的，但是它毕竟只是一个有限的信息，如果能够跟踪比赛的关键进程，你可以更好地了解需要及时采取什么样的行动，从而在记分牌上看到你所希望的成绩。
有几个组织尝试制定了这样的指标系统，可以作为有益的范例。下述范例所引用的组织都已成功地实施了全公司范围的指标系统，对财务、运作和质量绩效等指标进行跟踪、监测和报告，其每一个系统都保持结果指标和过程指标间的适当平衡。
第一个例子是美国西南地区的一家提供家庭健康保健服务的组织，它在几个州的多个地区提供服务。对于这家组织，财务上的一个重要的结果指标是总收入。总收入这一指标是大多数公司每个月均要检查的相当普遍的结果指标，然而，如果没有相应的记帐过程（影响总收入的众多过程中的一个）指标，那么，就很难预测到公司每一个月会有怎样的收入。
在这个例子中，关键的过程指标称之谓未支付帐单。从操作的角度来看，这一指标的定义是，病人要求支付的帐单总数及其总金额。这个过程指标不但突出了记帐过程的绩效（即周转时间），而且强调了其它几个与为病人提供服务相关的主要过程（即保健服务启动，临床记录和病人出院过程），这几个过程要求适当的和准确的记帐。通过追踪和报告这一指标，就可以相当容易地合理预测总收入这一结果指标，因果关系也变得非常清晰。
关键的绩效驱动器
从操作的角度看，另外有一个例子，可以强调结果指标和过程指标间的相互作用和影响。在美国的家庭健康保健业务中，病人统计量显然是一个结果指标。在操作上它被定义为每月底医院现有病人的数量，即当前月的起始病人数，加上当月进入的病人数，再减去当月的出院病人数。
尽管如此，鉴于这一特殊行业的偿还结构，一个叫做利用率的指标也是非常重要的。该指标反映了某月可收到款的访问次数除以月底病人统计数后的数值。本质上，该指标反映了对每个病人每月的访问次数。如前所述，该行业的偿还结构迫使公司最大限度地履行合适的和合法的门诊访问（即由外科医生预约和签名）。低效用和低效率的病人保健过程只能导致低利用率，因而将直接影响财务状况。
在这个例子中，利用率指标是衡量提供病人保健服务过程的极佳的绩效指标，而与病人统计量这一结果指标一起，对过程指标进行跟踪也同样重要。低的病人统计量势必限制利用潜力，因此，对两者进行衡量，彼此的因果联系就变得很明显了。
现在你转而审视一家国际运输和物流服务提供商，你可以发现这种同样的均衡过程指标和结果指标的模式。很明显，对组织来说，关键的并且注重结果的质量量化指标就是客户满意度。这家公司与其它大多数公司一样设置了一套完善的测量方法，采用指标法衡量客户满意度，指标法从各个不同的角度提供了非常详细的数据（比如：产品、地区、特定服务地点）。他们还更进一步地知道了关键过程及其员工的产能，因为这两项对客户满意度指标的得分有最大的影响，
这样一种过程就如国际邮包的分拣和递送业务。这是一条极佳的服务线，对供应商来说，非常有利可图，但对运输商来说成本很高。这个过程还需要相当多的文件记录，以使包裹能够及时、有效、无阻滞地通过边界。
这家组织深知，对国际运输业务（是他们服务的最大潜在利润所在）来说，客户满意度的一个关键推进器和预测器就是能够准时递送客户交寄的货物。有趣的是，它用来追踪这一活动的过程指标叫做国际运输滞延，即由于不完整的运输文件导致的货物无法由服务点送达的粗略的国际运输数量。该组织之所以以这种方式跟踪这一指标，是因为它从根源分析得知，即使不是所有的话，大多数的被耽搁的包裹是可以通过其与客户的共同努力，例如良好的沟通来加以避免的。
尽管如此，在客户看来，一旦他们的重要的，或是昂贵的货物并没有在既定时间到达既定的目的地，那么，唯一应受责难的应是受理包裹的人。受理包裹这一步是一个至关重要的过程，应当确信所有与国际运输相关的、必要的证明文件都已齐备，因为它直接影响着客户满意度这一最终结果指标。同时，由于他们能通过产品/服务线和服务地点观察到这一资料，因此，当有影响客户满意度得分的过程问题出现时，也就不难加以特别关注了
寻求二者的动态平衡
最后一个例子是加拿大的一家主要财务机构，其业务遍及全世界。它所密切关注的一项可操作的结果指标是生产力与成本管理，出于战略考虑，定义为每位员工回报率。换言之，在一位员工身上每投入1元钱，是否能得到大于1元钱的回报呢？基本上，这个组织考虑的内容相当于人力资源平衡表，它希望能够从其大多数的战略投资中获得比平均收益多的回报。
至于直接影响生产力这一结果指标的过程指标，该公司跟踪交易过程中的变量，诸如成本、效率、速度或周转时间。尤其是，对于这家提供财务服务的公司来说，一个关键的可操作的过程指标，即对其总体生产率结果指标有重大影响的指标，是交易周转时间，或者说其完成一系列常规的或标准的财务交易所需的时间。经验老到和训练有素的员工显然能够压缩交易过程的容许时间，因而提高对公司的回报。
同样的，组织显然也意识到，一名训练有素的老员工与关键结果指标的最终绩效，比如每位员工回报率之间，有着直接因果联系。因而，再一次地，寻求过程指标和结果指标之间的平衡会让你更广泛地了解得分情况，使得组织谨慎地选择正确的改善行动，以取得他们所需要的可量化的成果。
将绩效衡量和报酬系统结合起来，能够确保合适的激励措施坚定地实施，从而推进合适的保证质量和客户至上的行为。其它一些管理机制，比如奖励和认可、绩效管理以及内部沟通也需要与指标系统牢固地联系在一起，这样，所有的强化手段共同发生作用，推动公司的文化朝着新的绩效和能力标准努力。可以非常明显地看出，激励报酬机制是可以将报酬和可量化的绩效联系在一起的最好手段。
通常，一个组织会选择3到5个关键绩效指标，并且将在一定时期内这些指标的改进与激励报酬结合在一起。比如，假定组织的战略目标是提高收入，那么，激励报酬计划的一部分可与在某个协议的底线基础上提高多少百分点进行挂钩。假如，总的报酬计划包含80%的基础工资和20%的奖励工资或可变报酬，那么，20%这部分可以均摊或以一个权重的方式对这3到5个关键绩效指标进行调节。一旦正确的量化指标被选作激励报酬的基准时，它们将对员工行为产生重要的影响。
通过改变绩效指标，使人承担责任，并将奖励工资和这些绩效指标的改善联系在一起，你将从根本上转移重点和注意力。激励机制将促进组织变革和改善，迫使经理人员重新审视其日复一日的管理方法，他们的作用在本质上将日益战略化，并从忙于处理日常例行事务中解脱出来。
当公司的经理人员和雇员积极主动地寻找有益于变革、提高和改善的方法的时候，其自然结果就是慢慢地灌输一种所有权意识。当他们探索新的收入来源或新产品，或是控制成本和改进质量的方法，以及通过实施更高级的服务提高对客户的价值时，那么，他们的观点，不管是否能够起到作用，将会变得更具战略性。
在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会，并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。
篇2：加强绩效过程管理
以人为本是绩效管理的核心，以前我们说的绩效管理仅是侧重于工作完成后的效果评估，而忽略了绩效的过程管理。也就是对于绩效管理中的被管理者(下属或员工)来说，评估的只是他们过去的表现，给予的只是奖励或是惩罚的处理结果，
这样的绩效管理效果对员工而言是滞后的，是对工作行为结果的再评价，也就是说对员工日后的工作行为的改善几乎产生不了什么影响。对企业而言，这种对于既定的工作结果所进行的管理，如果结果是有利于企业发展的还好，可是一旦出现了企业不想看到的、不利于企业发展的结果，那么企业实际上就成了损失的最大承担者。
选自《从60分到90分：挖掘员工潜力绩效》，下载《从60分到90分：挖掘员工潜力绩效》.pdf。
篇3：绩效管理指标分解
笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践，在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标;部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。
管理内核
面向员工的绩效考核，是对其工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下：
为什么 这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。
做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPI);并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。
做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。
如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。
员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。
制度设计
管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：
明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。
所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。
完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中，
诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。
任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。
与决策层沟通，明确管理导向。
管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。
了解员工整体素养水平。
水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。
工具设计
工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
分解企业战略目标及建立绩效契约。
企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确;任职者具备胜任目标、任务的基本能力;通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。
提炼关键业绩指标。
关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率;销售费用;不良绩权比率;对客户及顾客的礼貌程度;从公司全局出发。
编制业绩考评标准。
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。
员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变。
篇4：企业绩效管理指标分解
按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标;部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。
管理内核
面向员工的绩效考核，是对其工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下：
为什么 这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。
做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPI);并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。
做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。
如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。
员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。
制度设计
管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：
明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。
所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。
完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。
诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。
任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。
与决策层沟通，明确管理导向。
管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。
了解员工整体素养水平。
水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。
工具设计
工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
分解企业战略目标及建立绩效契约。
企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确;任职者具备胜任目标、任务的基本能力;通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。
提炼关键业绩指标。
关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档――非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率;销售费用;不良绩权比率;对客户及顾客的礼貌程度;从公司全局出发。
编制业绩考评标准。
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。
员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变。
篇5：绩效管理要注重过程管理
过程中的绩效管理将改变企业高层和中层主管的管理方式，因此绩效管理要注重过程管理，
一直以来，大家都把每年两次的绩效考核当作绩效管理的全部，为了选择一个合适的KPI指标，我们的HR经理们是绞尽脑汁，最后还达不到预期的效果，直线部门不满，人力资源部也是出力不讨好，所以，“绩效管理”就成了鸡肋，有很多的人力资源专业人士都这样在操作“绩效管理”，其实这是一个很大的误区。
首先，所有的HR经理应该改换观念，绩效管理不仅仅是几个KPI指标，明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让大家觉得反感。
其次，人力资源部应该弄清楚自己的定位，作为人力资源部只是一个绩效管理的倡导者，而非执行者，真正的执行者是直线经理，只有他们才能真正的提高绩效，发挥绩效管理的作用。
说了这么多“废话”，也应该说点实在的了，在实际中应该怎么操作呢?
首先我们需要一份计划书，过程中的绩效管理应该由以下部分组成：
1、设定绩效目标，这样的目标是由公司的目标合理分解出来的，并落实到每个员工。
2、经理和员工保持持续不断的沟通，在沟通中发现完成绩效存在的问题，并协助员工解决这样的问题。
3、记录员工的绩效表现，形成文档，这一点非常重要，这是过程绩效管理的痕迹，没有这样的痕迹就没有说服力，同时也无法完成我们后面的工作。
4、年中(终)的绩效考核，此时的绩效考核只是绩效管理的20，确切的说只是一个总结，以为大部分工作已经在2、3中完成了，
5、绩效管理的诊断和提高，在绩效考核完成后，结合绩效记录文档，我们就要发现绩效中的不足，并分析原因，找出对策，进一步提高绩效。
作为HR经理应该很清楚总经理的作用，过程中的绩效管理没有他们的支持，效果恐怕还不如结果式的绩效管理，因为，过程中的绩效管理将改变企业高层和中层主管的管理方式，而且他们的作用至关重要，所以，接下来我们应该利用我们的计划书说服总经理，得到他们的认可，这是过程绩效管理的成功关键。
第三，人力资源部经理应该和所有直线部门经理沟通，并达成一致，改变以前的绩效管理方式，在过程中管理绩效，绩效需要经理和员工共同完成，因为大量的工作需要他们来完成，经理是绩效管理的主体。
如果以上几点都具备了，我们的过程中绩效管理才能顺利开展。
绩效管理开展的具体步骤如下：
一、研究立项
1、制定完整，易于理解的计划书，这一点我们刚刚完成。
2、与高层沟通，研究计划书的可行性和实施方案。
二、组建绩效管理团队
好的绩效团队是绩效管理能否完成的又一个重要因素，绩效团队应该由总经理任组长，由HR经理任副组长具体实施，各个直线经理作为组员，为了更好的实施绩效管理，人力资源部应该为每一个直线经理准备一份工作说明书，确定目标。
三、培训绩效团队
绩效团队组建完成以后，我们应该再次宣导实施过程绩效管理的作用和必要性，并且培训直线经理们具体实施的方法和技巧，进一步保证绩效管理的顺利进行。
四、确定绩效管理的目标
在过程中管理绩效的目的是要让经理和员工共同来完成绩效，而不是仅仅由员工完成，经理考核，所以，这样一个绩效管理目标，需要明确经理和员工的责任、任务。
五、设计绩效管理的流程
六、项目的检查评价
任何项目都不可能十全十美，所以我们要不断检查完善，采用PDCA循环的方法进行不断的检查、评价、总结、提高，非常重要。以上观点，只是想“抛砖”，“有玉”的高手尽管砸过来。
篇6：战略管理、绩效管理与平衡计分卡
任何一种专业的管理都离不开企业这个大的系统，离开了企业的大系统就管理就无从谈起，企业有很多的职能管理，包括：战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、技术管理、信息管理等等。每一种职能管理，都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能，即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象的描述出了管理的过程。如果仔细的推敲，这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。战略管理和绩效管理也不例外。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业，都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。
企业管理是一个系统
认识企业一定要从全面的角度来看，不要把它割裂开来。企业是一个系统，企业管理也是一个系统。我们知道企业首先是存在于一个大的宏观环境当中，离不开政治、经济等环境的影响，其次企业存在于一个行业当中，离不开组成一个行业的各种元素，比如供应商、竞争对手、经销商、消费者等等。为了很好的适应多变的市场环境，企业要进行战略的管理。在企业的战略指引下，我们来进行组织结构的调整，来设计我们的业务流程，来进行绩效管理。同时为了很好的完成我们的业务流程，企业需要信息系统的支持。在现今信息化的时代，企业离开了信息系统似乎变得寸步难行。
上面我们描绘了一个企业管理系统的概貌。也表明了战略在企业管理中处在一个重要的位置。同时我们也看到了，企业作为一个管理系统，各项工作是围绕着战略有机的结合在一起的。而在企业管理实践当中，往往是割裂了企业管理这个系统，形成了职能管理的壁垒，降低了企业管理系统的效率。
在这样一个知识爆炸的时代，我们可能有这样的经历。我们可能听过某一位企业文化大师或者是某一位学习性组织建设的专家的演讲，在他们看来似乎企业只要做好企业文化的建设，企业只要有了学习型组织这样一种工具，企业就可以高枕无忧了。但割裂企业的管理系统谈某一项管理对企业是无益的。管理的理论知识与管理的实践之间是有很大的差距的。在理论界，为什么会有很多的战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理方面的专家呢？这是因为存在这样的知识领域。为了研究的方便，学者从不同的角度作为切入点来研究企业，这是必须的。但在将这些理论的知识运用到企业的管理实践过程中，企业按照学者们的研究割裂了企业的管理系统，形成了各种职能管理。德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。我这里这样说并不是说企业不应该存在职能的管理，只是说企业不能把各种管理割裂开来看待。比如战略管理，绩效管理，都应该是贯穿在企业管理始终的，而不应该作为一项单独的职能管理来看待。如果企业这样来看管理，那么就会形成职能管理上的壁垒，损害了企业的管理效率。
战略管理和绩效管理绝对不是某一个部门的事情，是整个企业需要关注的事情。在《挡不住的趋势》这本书里，趋势科技的CEO张明正认为，现代CEO的工作主要有三项：一是找到一个能够在特定商机下制胜的策略；二是找到对的、好的人才加入团队；三是建立一些衡量绩效的工具、方式让每一个人知道自己的努力方向。也就是说战略管理、人力资源管理、绩效管理是CEO需要关注的。既然CEO关注的工作，当然也是企业每一个职能部门，每一个业务单元需要关注的工作。
既然战略是企业管理系统不可或缺的重要一环，企业应该对战略的管理引起足够的重视。企业可以请咨询公司来做战略管理的咨询，但他们带来的是方法和工具，试问有谁比企业的一把手更了解市场的变化、更了解企业内部的运作呢？把战略管理交给别人去做是危险的。这也是为什么很多企业请咨询公司作了战略，但做完之后战略却得不到执行的原因之一。
战略管理
谈到战略管理，大家都会想到虚无缥缈的战略以及枯燥无味的宏观环境分析、行业分析以及竞争对手分析。总认为企业的价值创造，离战略还远呢。
我们知道战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理，很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢？因为企业存在这样的疑惑，在企业制定了战略之后，如何才能得到实施？这样的疑惑总是难以解决，战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。
战略制定制定的是什么？制定的当然是我们行动的指南。战略实施实施的是什么？当然是相应的行动计划。所以我们在谈战略实施的时候包括：年度计划地制定、资源的配置以及预算的支持等等。但企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为。战略评估评估的是什么？当然评估的是企业执行战略的效果。但如果企业在将也就是说我们制定了战略计划，然后要对计划进行实施，实施完成之后要进行评估，评估完成之后要根据存在的问题进行下一轮的战略调整，这不就是我们所熟悉的PACA吗？另外，战略评估的是什么？是企业的战略性绩效。说到这里我们是不是觉得与我们的绩效管理相似？
绩效管理
谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩了。很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了原来的意义。
绩效管理一般包括：绩效计划地制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。
绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。
中国人力资源开发网（www.ChinaHRD.net）进行了“中国企业绩效考核/管理现状”调查。调查表明，从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的，也就是把绩效考核作为绩效管理的主要目的。这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，损害了绩效管理的效果。
另外企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。上面我们在讨论企业管理系统的时候，谈到企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说，企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分，从战略实施到战略评估的过程，就是从制定绩效计划到绩效评估的过程，
平衡计分卡
平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用。被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”，的一项研究更表明了世界各地运用平衡计分卡的组织比率：美国超过60%的组织运用了平衡计分卡；欧洲50%以上的组织运用了平衡计分卡；新加坡70%以上的组织运用了平衡计分卡；澳大利亚有40%以上的组织运用了平衡计分卡；我国只有少数的优秀企业在探讨平衡计分卡的使用。
平衡计分卡的创始人开普兰和诺顿有三本经典的著作，按照写作的顺序依次是《综合计分卡》、《战略中心型组织》和战略图。从写作的顺序我们不难发现两位大师对平衡计分卡研究的不断深入。一开始平衡计分卡是作为绩效管理的工具来使用的，但随着研究的深入，两位大师发现，平衡计分卡是一个很好的战略执行的工具，他将战略转化成具体的经营行为，使战略变得可测量可管理。
按照平衡计分卡的逻辑，两位大师的三本书的顺序应该依次为：战略图、平衡计分卡、战略中心型组织。战略图用来描述公司的战略。它将战略分成四个角度：财务、客户、内部业务流程以及学习和成长，并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略，将公司的战略转化成具体的衡量指标，并且为衡量指标设定目标值，设定相应的责任人，配置相应的资源，并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。战略中心型组织是为了来管理战略和平衡计分卡。保证平衡计分卡用于企业的日常管理流程，实现战略的评估和绩效的考核。在一个战略中心型的组织里，企业利用平衡计分卡作为个基础的工具，设计相应的模板，定期对平衡计分卡的完成情况进行跟踪回顾，对战略的完成情况进行评估，并且将评估的结果与浮动薪酬挂钩。
使用平衡计分卡实现战略管理与绩效管理的融合
在对平衡计分卡是什么的讨论中，各执一词，有的人认为平衡计分卡是战略执行的工具、有的人认为是绩效管理的工具，有的人认为是绩效考核的工具。在一家平衡计分卡专业网站上的一项调查表明：18%的人认为平衡计分卡是一个绩效考核的工具；22%的人认为平衡计分卡是一个绩效管理的工具；31%的人认为平衡计分卡是一个战略管理的工具；29%的人认为平衡计分卡是一个综合管理的工具。
那么平衡计分卡到底是一个什么样的工具？
要弄清楚这个问题，先来回答两个问题：第一个问题战略管理管的是什么？在上文我们分别对战略管理、绩效管理和平衡计分卡进行了讨论。通过讨论我们知道，战略管理管的是公司的战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题绩效管理的目的是什么？绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水平，是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明，战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理，包括了战略分析、战略制定（战略的梳理）、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。
如何实现战略性绩效管理的整个过程呢？我们用平衡计分卡作为工具来实现。所以，这里就回答了平衡计分卡是什么的问题。平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。我们用战略图来梳理公司的战略，用平衡计分卡制定战略性的绩效计划，设计跟踪回顾的模板进行战略性绩效评估，然后根据评估的结果进行与浮动薪酬挂钩，进行绩效的考核。
另外我们知道绩效管理包括组织的绩效和个人的绩效。平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先制定出公司的战略图和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级组织的战略图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。实现了组织绩效和个人绩效的对接。也就是、保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。
企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。也就是实现了战略与绩效的对接。所以我们没有必要再去争论平衡计分卡是一个什么工具。还是让我们回过头来看看德鲁克对管理的本质的描述：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。在深刻理解战略管理、绩效管理和平衡计分卡的基础上，去进行管理的实践，真正重要的不是平衡计分本身的知识（什么是平衡计分卡），重要的是如何运用平衡计分卡。
最后平衡计分卡还回答了趋势科技CEO张明正提出的CEO的三项工作。战略图用来梳理公司的战略；平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具，让每一级的组织，每一位员工知道应该做什么样的事情；我们知道战略图分成了四个角度的内容，财务、客户、内部业务成长和学习与成长。其中学习和成长角度的人力资本回答了应该找什么样的人加入你的团队，当然是那些具有实现公司战略能力的人。平衡计分卡很好地解决了CEO需要关注的重点工作，也就很好地将战略管理与绩效管理结合了起来。
运用平衡计分卡培育战略中心型组织
战略中心型组织是开普兰提出的一个概念。不难理解，就是以战略为中心的组织。通过制定公司的平衡计分卡，将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为，然后层层分解，将公司的战略落实到每一级组织，每一位员工；通过平衡计分卡的实施实现组织的变革，实现横向的协同，包括与外部供应商和经销商的协同；实现纵向的一致，聚焦组织资源；通过平衡计分卡的层层分解，使战略成为每一个人的工作，并且与浮动薪酬挂钩，使每一个人享有与战略相关的激励；通过平衡计分卡的制定，配置相应的资源，实现战略与预算的对接；通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度，使公司的管理会议围绕着企业的战略进行，使管理层有更多的时间来讨论战略，并且对战略进行实时的调整；最后公司将平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行，公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功，从而可以增强企业的领导力和执行力。
还是德鲁克的那句话：管理是实践。重要的不是战略中心型组织的含义，而是如何去做，去实践。企业通过战略中心型组织的建设，会得到以下的利益：
打造一个以战略为中心的企业管理系统，增强企业对环境的适应性。
使公司的战略转化成具体的经营行为，使战略变得可执行；战略管理的过程变得可操作；战略不再难以理解和沟通。
形成战略学习的氛围，适时地对战略执行情况进行评估，适时地根据实际情况对战略做出调整。
使企业的绩效管理与战略相连接，真正的实现战略性绩效管理。
提高了管理层的领导力，和员工的执行力，有利于企业执行文化的形成。（孙新平）
来源：慧聪网
篇7：如何运用平衡计分卡进行绩效管理
国内最近一项调查表明，中国目前很多大中型企业都引入了平衡计分卡的绩效管理方法，尤其在银行业，在调查中的300家银行中，有超过70%正在使用平衡计分卡。成功的案例有很多，青岛啤酒、天虹百货、新奥能源、中石油等都使用了平衡计分卡推进了战略的实施，但也不乏失败案例。本文对到底应该如何运用平衡计分卡、平衡计分卡的本质是什么进行了探讨。
一、平衡计分卡实施的成功案例和失败案例分析
1.成功案例
新奥能源公司――自引入平衡计分卡绩效管理方法以来，市盈率在～间，从27.2%上升到28.22%；边际业务盈利从20的16.38%增长到末的16.42%；国际四大投资机构（高盛、摩根大通、美林证券、花旗），预测新奥能源每股收益由的1.008%上升到的1.5975%.中石油华北油田――平衡计分卡于年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长了12%.是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。
成功的经验介绍：第一，高层领导推动变革。实践证明，包括新奥能源和中石油华北油田在内的所有成功实施平衡计分卡的企业，高层领导的推动是关键。中石油华北油田从局长到各单位的经理都全过程参与了平衡计分卡的战略图制定、平衡计分卡设计和单项战略行动的计划表编制，并及时修正管理思路和实施策略。第二，企业有清晰的战略目标和完善的内部流程。新奥能源公司在实施平衡计分卡以前，首先确定公司的战略目标，将战略定位于专注于清洁能源的开发，在进入世界五百强企业。在战略确定后，才进行战略地图规划设计。然后对企业的内部流程就行再造，重点梳理了汇报关系、协作关系和战略执行。第三，企业对关键绩效指标具有较强的识别能力。中石油华北油田基于战略地图，从战略目标、衡量指标、目标值、权重和责任部门四个横向维度和财务、顾客、内部流程、学习与成长四个纵向层面，设计了平衡计分卡的关键绩效指标。
2.失败案例
CP公司是主营路桥设计安装的公司，有员工2500多人，随着公司的发展壮大，企业越来越感觉到绩效考核不能很好地推动战略实施。20，人事部经理王杰，按照公司总经理的要求，引入了平衡计分卡的考核模式，实施一段时间以来，让他感觉到焦头烂额。一是平衡计分卡需要收集各个岗位大量的信息，整个人事部每天都深陷信息的收集和处理中，影响了其他工作。二是很多员工反映，原来的KPI办法只是从一个层面来约束他们，现在是从四个方面来考核他们，无非是为少发奖金找借口。
潘宏是一家设备检测公司FG的人事部经理，在看了一些资料后，他给总经理建议，企业运用平衡计分卡的思想进行绩效管理。根据去年的经营情况，公司预计今年企业的收入能达到20亿，于是就将收入20亿作为当年的战略目标，并将战略指标层层分解，落实到每个人的头上，
今年一季度潘宏兴奋的发现，企业的经营业绩显著提升。但好景不长，随着集团公司改变工程分包管理思路，企业的生产任务量锐减，20亿的指标成为了梦想。在潘宏看来，不管什么卡，没有项目和市场，一切都是泡影。
失败案例分析：第一，平衡计分卡绝不仅仅是解决员工绩效考核和薪酬分配的问题，也不是简单的层层分解，需要完备的IT系统作支撑。CF公司简单地将平衡计分卡作为薪酬分配的依据，导致员工认为考核还是为了束缚自己，对此不认可并牢骚满腹，平衡计分卡应更多考虑战略层面，实现员工的成长和企业战略目标达成的双赢。FG公司的潘宏仅仅将指标进行层层分解，没有考虑指标相互间的促进和制约关系，导致各部门都只考虑自己的利益，很少考虑其他部门的配合和协作。第二，平衡计分卡需要有正确的战略做指引，不能仅仅以年度的经营计划作为战略。战略需要进行SWOT分析并密切关注内外部变化。
二、平衡计分卡的再认识
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
1.平衡计分卡的四种平衡
一是财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少。二是企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，战略是输入，财务是输出。三是结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。四是企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体。
2.平衡计分卡的核心内容
一是财务层面。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。二是客户层面。通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。三是内部经营流程层面。管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。四是学习与成长层面。企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
3.平衡计分卡的构成要件
平衡计分卡主要以下四部分构成：战略地图――用直观的方法呈现组织的战略工具。绩效计分卡――将战略指标分解为可执行的实际举措和关键绩效指标。战略管理流程――将企业战略指标和个人绩效指标联系的流程。报告系统――及时分析和总结企业战略的执行情况4.平衡计分卡中指标分解的程序第一种由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
篇8：CCBS：平衡记分卡的绩效管理
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的，该许可协议在到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。春季，新公司承担了销售责任，并从年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡计分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
* 定义远景
* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）
* 描述当前的形势
* 描述将要采取的战略计划
* 为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施，
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系 定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
篇9：绩效管理之结果导向论文
绩效管理之结果导向论文
做绩效以来，听到很多人一直在谈论结果导向，而本人也一直在努力在绩效管理过程中让结果导向应用的更直接、有效，客观的评价组织、部门及个人的价值贡献。
结果导向是什么？根据笔者查阅的资料给出的结论是，它是由目标管理工具派生出来的一种管理思想或方式，基于目标管理的自我控制的管理方式。那么现在，笔者将对结果导向进行个人的解读。
结果导向的绩效管理是由不同维度的知识体系的结合，通过分享、整合、记录、存储、创新的得出的一种管理方式。个人总结结果导向的绩效由以下知识构成。
一、结果导向需一个完善的数据管理体系或是报表体系，一切结果评价与应用靠数字说话。
在我们了解或谈论绩效管理的过程中，大家都听过SMART原则就是目标管理原则，我们所做的绩效管理都是基于该原则来做的绩效管理。SMART原则中提到的明确的、可衡量的、有时限的都是对数字的一种概念提炼。说到这里，可以解释通为什么要求一个完善的数据管理体系或是报表体系。
数据是绩效结果分析很重要的原材料，也是应用的客观依据。这里所说的数据体系不是简单的数字罗列，而是根据公司整体业务目标、产业特性、业务流程关键节点等相关要素制作数据提取或管理体系。我们在每个考核周期内，不是简单的提取完成情况、并与目标进行对比，而是要进行各种问题短板的分析、行业水平对比分析、各项业务水平的同比及环比的分析等等，用此分析结果，给出方案并解决问题。
二、合理的评价依据与结果应用方式。
在绩效管理的过程中，都会讲到两个词，一个信度，一个效度。而合理的评价依据与结果应用方式能提高绩效信度与效度，同时也能尽量避免业务部门配合职能管理部门形成“认认真真”走形式的绩效考核模式。合理的评价依据与结果应用方式能让员工或业务部门认同并执行绩效管理。在结果应用上，如能应用的面更宽，形成整个人力资源管理体系的联动，盘活公司的整个人力资源，形成公司的绩效文化。
下面我分享一个我在绩效执行过程中所遇到的问题及处理方案。
对于绩效评价，现在大部分公司都是用的百分制评价，涉及一些职能后勤部门的绩效考核结果，基本都是八九十分的样子，基本没有80分以下的，这就使的我们在评价员工绩效等级的时候，领导很为难，对于实行强制分布的公司，最差的那一档，基本就是轮流坐庄的方式，这也就形成了我们最怕绩效管理流于形式的现象。解决这类问题，我们公司曾用过两种解决方案。
第一种，绩效评价不按百分制评价，按5分制或7分制的方式评价，直接评价绩效等级，并对低等级指标必需进行情况说明。
第二种，设立基本项和挑战项。基本项是员工日常工作内容指标的提取，满分系数为1；挑战项为为激励员工，提升员工绩效潜能而做的指标项。基本项的评价基本可以是评价结果较为一致，而挑战项指标则是员工能力或拉开评价结果的项目。最终结果为基本项指标系数加挑战项指标系数。
三、全员对组织绩效结果负责，职能支持对一线负责。
很多公司在做绩效管理过程中，只是落实了一线人员对组织绩效结果负责，而职能支持人员的绩效基本维持一个稳定的状态，并无兑现绩效激励与约束的管理机制。换句话说，无论组织绩效结果好坏，我该拿多少绩效就拿多少。这是一个管理的断档区域，同时也与绩效的效度理论不符，也就是同一公司的人，考核标准不统一。再有一点，就是容易形成社会浪费或人员懒惰的现象发生，这种现象可以用模糊理论来解释，这里就不过多阐述。
为了避免这种现象的发生，就是将对组织绩效结果的负责制使用最大化。下面我们举例说明。
大部分实体公司的业务流程是开发（拿单）、建设、交付、结款这个流程。每个流程节点都有一个团队在负责，公司前会对项目进行测算，完成一个项目的利润是多少、人员标准绩效是多少、项目奖金是多少、绩效激励幅度是多少、人工成本利润率是多少，然后分配到每个项目节点及确定相应的调节系数，然后在季度考核时，根据绩效目标，算出一线团队绩效系数[如这样：（标准绩效+奖金）/标准绩效]，说明一下，这里的奖金可能是正，也可能是负。职能支持团队的绩效与一线的N个团队的系数挂钩。这里关于职能技能这块的结果评价，给大家一个公式吧，不做过多的阐述。
公式如下：职能中心绩效系数=所支持业务中心绩效系数×权重%+（中心关键绩效指标×权重%）+中心贡献度系数+否决指标。
PS：关于这里各项系数的`确定与测算过程，后面大家如果有问题，可以私下沟通。
四、非量化指标进行联动管理。
这里所讲的非量化指标的联动管理， 主要指职能支持部门的非量化的关键指标。在做绩效管理过程中，我们一般都会说，对于指标管理，能量化的尽量量化，不能量化的做到细化。但是，在执行过程中，很多指标即使细化，其评价结果也不能做到客观化的评价。在这里，对于这类指标的评价，建议从指标的服务属性、监督与反馈机制进行考量，即为进行联动考核。
联动考核，就是被支持与服务的一线部门对这类指标进行打分与反馈，并给予评价意见，而非让职能支持部门的管理者评价。这样的评价方式，使绩效管理过程中，第一能让各部门形成一个相关互联的组织，而不是你考你的，我做我的散沙式组织，第二是无形中建立了监督与反馈机制，一定程度上能提升部门间的服务态度、责任承接关系、工作落实效率等等，第三能使非量化指标的评价更加客观公平，减少个人偏见误差。
五、兑现公平。
结果导向的绩效管理最终输出还是绩效结果的兑现。其实考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的，否则我们所做的绩效就会变成了大家认认真真走形式。
绩效兑现有利于下一期员工绩效的完成。虽然当期激励已经完成，但为了促进下一期绩效目的的实现，管理者兑现激励，以促使员工在下一期的绩效实现过程中，继续努力工作。从这个意义上来说，绩效激励虽然处于绩效管理循环的最末环节，但其工作实际在绩效计划之前便已开始，并形成契约。契约的公平兑现，能为结果管理提供有力的保障，同时对于员工的管理、组织绩效推动、执行力打造、企业文化（榜样的力量）都有很大幅度的提升与促进作用。换句话说，我为组织创造的效益越多，我得到的也越多，自我价值的体现也将更加明显且客观。或许这样，才能尽量避免社会懒惰现象的发生，激发员工的主观能动性，对整个组织目标的达成形成巨大的、自发的助推力。
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