下面小编给大家整理的GE和摩托罗拉：结合绩效管理推进6σ，本文共7篇，欢迎阅读与借鉴!
篇1：GE和摩托罗拉：结合绩效管理推进6σ
6σ管理法本身不提供“激励方案”，6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。
为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急切地希望通过引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然而，目前企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如：平衡分数卡、业务流程重组、以及最近方兴未艾的6σ管理法等。企业应如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。
在这些管理企业绩效的工具中，6σ管理法是一种主要致力于改善和提升企业质量的方法.6σ管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，是否达到6σ要求？如果没有达到，则刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。
相应的，致力于将6σ管理法的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织被称为6σ组织。在6σ组织中，已经形成了＿种6σ文化，这种文化就是不断发现问题、主动思考、重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优的企业文化。
ge和摩托罗拉
在采用6σ管理法提升企业业绩方面，著名的ge公司和摩托罗拉公司取得了令人瞩目的成绩。ge公司在实施6σ管理法后，其收益增长速度不断加快，6σ成为ge的四大成长驱动因素之＿。ge金融服务公司的6σ项目小组改进了合同的评审流程，提高了交易效率，为公司节约100万美元。ge金融抵押部门分析了﹁个分支机构的成功经验，并进行推广，将员工的投入程度由76％提高到99％，通过新业务带来了成百上千万美元的收入。ge照明的6σ项目小组改善了公司与沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方分歧减少了98％，ge医疗设备公司通过6σ管理法创造出一种新技术，病人可以在1分钟内完成﹁次全身检查，而以前需要3分钟。
20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出采用6σ管理法，在公司最高领导人的大力支持下， 该方法在公司内得到了推广。实施6σ管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润几乎每年增长20％； 实施6σ管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3％。
如何对业务流程重组、绩效管理体系和6σ管理法进行有效整合，并结合绩效管理来推进6σ管理法，成为了国内大量企业领导者所关注的问题。
6σ管理法与绩效管理方法的联系
在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡分数卡（balance score card， 简称bsc），平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关键绩效指标体系（key performance index，简称kpi）是平衡分数卡中的核心内容。
传统的绩效管理方法自成体系，形成了对企业绩效的闭环管理，是企业绩效管理体系的“基础工程”。关键绩效指标体系如同“指示器”，显示出企业各方面的运营质量；平衡分数卡作为一套绩效测评体系，将所有信息根据不同的层次和权重汇总，呈现出企业经营业绩的“全貌”；绩效管理体系中的激励办法和奖惩方案实现了企业业绩与员工激励之间的联系。
然而，在传统的绩效管理方法中，当企业的实际经营业绩低于绩效目标时，尚缺乏提升企业业绩的有效手段。6σ管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在生产质量和服务质量领域，当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过6σ管理法，发现企业的实际运作业绩与6目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。
当然，6σ管理法并非万能，也不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6σ管理法来实现。企业的销售收入提升、销售成本降低等财务指标的业绩改善工作就可能不是6σ管理法所能影响的。
6σ管理法与绩效管理在评估企业绩效时考察的范围不同。6σ管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，而仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个6σ管理法的项目，很可能仅考虑某单一指标的运作情况。
另外，6σ管理法本身也不提供“激励方案”，不提供因为企业的经营业绩改善而对相关人员进行激励的方法设计，所以6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。
传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握；6σ管理法着眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考察和积极变革，从而主动地介入、影响和推动企业运营质量的业绩表现。不同的管理工具有不同的作用和效果。
绩效管理循环与6σ管理循环的整合
传统的绩效管理循环，通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现了对企业绩效的全面管理。6σ管理法则是通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制构成了6σ的管理循环。将绩效管理循环与6σ管理循环有效结合，6σ管理循环是对绩效管理循环底加强。比较这两套绩效管理体系，绩效管理循环中的“确认绩效障碍”的同时，应启动6σ管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所出现的问题，寻找企业管理中亟待改进点的工作。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6σ管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6σ管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。
如此看来，为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6σ管理法完全有可能和必要进行整合实施。首先应建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（kpi）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6σ管理法并设立6σ项目。
在设立了6σ项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。
目前，实施6σ管理法在企业界已成为一种潮流。6σ管理法的应用也已经从制造业推广到了服务业领域。
业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的基础，6σ管理法则是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性进一步提高质量、改善业绩的系统方法。6σ管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才能使6σ管理法的实施体现出较好的效果。考虑到我国大部分企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下，如果需要改善企业业绩，应整合业务流程重组、绩效管理体系建立和实施6σ管理法的工作，具体规划、分步实施。盲目单一追崇6σ管理法不是可取的办法，否则，容易造成实施6σ管理法与现有业务流程和绩效管理体系之间的脱节或冲突，也有可能使企业陷入“见木不见林”，或是“头痛医头、脚痛医脚”等企业业绩管理局部化和短期化的误区。（施能自）
来源：世界企业文化网
篇2：绩效管理：“6”的效应
一家工厂员工效率总难得提高，于是他们找到了管理大师史考伯，史考伯先生仔细考察该工厂后，问陪同的一个白班工人今天生产了几部暖风机，“6部”，工人回答，史考伯不说一句话，在地板上用粉笔写下了一个大大的阿拉伯数字“6”，然后离开，夜班工人上班了，明白了地上的“6”意思后，他们擦掉了“6”字，换上了自己当晚的工作成果“7”，第二天白天，白班工人已完成了10件暖风机的工作，“10”字代替了“7”字，就这样，从“6”开始，地板上的数字每天都是往上叠加着，工厂也恢复了生机与活力。
大师就是大师，史考伯先生的成功之处，就在于给工人们确立了一个奋斗的目标，激发了其内在的动力以及自我表现的机会。其实成功并不遥远，只要心存那份信念，迈步朝前走，成功就会向你招手。
国外一家著名企业的训词为“U P O R O U T”，意即不能进步就离开，在这个飞速发展的变革社会里，一个企业不进步变便会被市场无情淘汰，同样，在这个人才辈出的财智时代，一个人如果安于现状，不思进取，同样也会被经济大潮淹没，被时代浪潮抛弃，
然而，我们却不无遗憾地看到，尽管竞争浪潮来势汹汹，残酷无比，可我们许多企业仍优哉游哉，得过且过，做一天和尚撞一天钟，不是一心一意争朝夕，而是浑浑噩噩过日子，碌碌无为度光阴；企业中的一些人不理解工作与职业的关系，整天沉湎于找一个好工作，养家糊口，聊度余生，对于明天的早餐，今后靠何种技艺谋生则根本无暇顾及，更多的朋友则丧失了前进的动力，或者不明前进的方向，锐气尽失，雄风不再，满足于眼前的一亩三分地，乐不思蜀，再也没有经历风雨的冲天斗志了。
行文至此，笔者想起一位先哲讲过的故事：在非洲的大草原上，每天曙光刚刚划破夜空，羚羊就睁开眼睛，告诫自己赶快跑，否则就可能被狮子吃掉，于是撒腿向着太阳狂奔而去，而醒过来的狮子也在同一时刻提醒自己，赶快跑，慢了，就可能会饿死，于是，起身就跑，一齐向着太阳奔去。
谁快谁就赢，谁快谁生存，大自然如此，企业亦如此，那些还没睡醒的“准狮子”们，有没有想过，你们明天的“羚羊”将会在哪里呢？
篇3：绩效管理推进的四个阶段
企业的高层管理人员不要期望绩效管理工作能够一步到位，马上见效，一用就灵，人人喊好，绩效管理的实施是一个漫长的，逐步优化的过程，过于激进的措施或过于快速的节奏都可能形成反效果，使变革活动遭到难以抗拒的阻力而夭折。绩效管理的推进要经过以下几个典型的阶段：
（1）文化适应阶段
员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈和指导到双方能够自然、客观地坐在一起探讨工作完成情况和改善工作的方法，这从管理方法和工作模式上对员工和管理人员都是一种全新的探索和艰难的适应过程。
在这一阶段，首先要让员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获；至于考核什么指标，指标选的准不准，都已经不是重要的（因为还不需与薪酬挂钩），更无论还要根据结果实际扣钱了，这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。
同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台帐，随时记录绩效数据的习惯，事情虽然小而简单，但真形成习惯是非常困难的； 但这件简单的小事如果做不好，绩效考核也又就成为了空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。
这一阶段最关键的是培训。
（2）习惯固化阶段
通过前一阶段，员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做了；并且管理人员感受到管理的目标清晰了，工作压力向下传递了，员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了； 员工也从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，能够从上级得到一些有益的工作指导和资源支持了，自我的职业化程度加强了，
让大家见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核什么指标，指标选的好不好，完成工作的标准是否恰当的问题，这个时候我们就能够专下心来探讨这些较深入细致的问题，从逻辑和效果上（而不是从部门和个人利益上）探讨怎样对工作开展最有利，效果最好（因为这阶段还不需与薪酬挂钩），客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式方法。这就是绩效的试运行后期，先执行起来再讨论、再完善、再解决出现的各类可能意想不到的问题。
通过绩效的模拟运行，上级对下级的独立开展工作的能力、特长、短处、思维工作习惯等方面也都具备较清楚的了解了，也就不会有不切实际的预期，也就不会今后头脑发热地乱设目标了；同时下级人员该培训的建议培训，该指导的给予指导，从能力和方法上让下级具备良好的绩效考核基础。
这一阶段最关键的是部门内部、上下级之间的研讨。
（3）逐步改善，精益求精
工作习惯形成了，上下级互相更深入地了解了，相对客观、合理的目标和工作标准拟定出来了，才可能正式地运行绩效体系。这个阶段关键是对直线管理人员的绩效管理过程进行跟踪和辅导，随时发现和解决问题。做好第一轮的绩效申诉的处理工作，使员工从错误的方式、做法、想法中脱离出来。
这一阶段最关键的是跟踪和辅导。
（4）体系自动运行阶段
掌握了方法，形成了习惯， 见到了成效，尝到了甜头（或苦头），使一件让员工认为是“让我做”的事变成了一件“我想做”的事，一件麻烦事变成了一件自然而然的事，绩效管理体系就可以自动运行了，而且各部门还会自己发现问题，解决问题，根据本部门的独特性进行改良，完善方法。
这一阶段最关键的是自我完善。
篇4：绩效管理不和战略结合没有出路
B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效考核，由于企业人力资源管理水平有限，企业始终解决不了职能部门的考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多，
于是干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。
最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩，这就是绩效管理。
后来，随着绩效管理理论的发展，人们开始关注组织层面的绩效，于是，考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等，于是绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，销售部使用少数几个可以量化的考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。
最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心，于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地的工具梳理公司的战略目标体系，然后分解成为各级员工的绩效考核指标，通过过程中的经营检讨和绩效面谈，对绩效考核执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。
如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果需要进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成五大环节，分别是：1、组织梳理、2、战略目标梳理、3、绩效指标体系梳理、4、绩效辅导、5、绩效面谈。
第一环节，组织梳理，在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
为什么要做这个工作，不做行不行?
不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。
非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工，如果管理汇报关系混乱，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。
第二环节，战略梳理。企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。
如果不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响?
如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是，考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现，最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持。如果考核得不到高层的支持，那么流于形式将只剩下一个时间问题。
这也是很多人力资源管理者所困惑的问题。为什么这么重要的工作，却得不到老板的支持?为什么每次和老板汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈?
归根结底，原因只有一个，就是绩效管理体系没有和公司的战略与运营结合起来。
第三个环节，绩效指标梳理。前面两步完成了，这一步就简单多了，就是根据与战略的相关程度选取考核指标，基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成每个人的业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。
第四个环节，绩效辅导，
前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。所谓辅导，是指管理者和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法、协调资源，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
这个环节必不可少。但实际中，几乎大部分企业都忽视了这个环节，把考核和实际工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实，所谓绩效管理，就是帮助管理者和员工梳理工作的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。相反，如果有效结合，能帮助管理者解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。
第五个环节，绩效面谈。现在大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为标志，而是以绩效面谈，双方进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识为标志。
但是，很多管理者仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么?为什么要做绩效面谈，绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的价值是什么等，却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：
首先，管理者不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作;
其次，管理者认为面谈只是走形式，没有什么必要，很多工作平时就已经沟通过了，无需再多此一举;
第三，很多管理者为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。
基于这几个原因，笔者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化。如果你没有真正按照绩效面谈的理念去谈，没有按照要求的步骤程序和技巧去谈，那么，你肯定没有收获，但是，如果按照要求去做了，笔者以自己研究和实践的经验告诉各位读者，它真的有效。
举两个个小例子说明一下。
第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况?”
经理回答：“生产做不出来，交不了货。”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是问题的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”
当营销副总说完这话，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”
这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。
第二个例子，销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理负面心态，考虑什么问题都是负面，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。
而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题，慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识。
这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入和开诚布公以及管理者关心人的态度。
篇5：中国绩效管理欠缺的6大问题
缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙
绩效的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高，它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。也可以说，在绩效中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。不幸的是，中国的很多企业（尤其是中小企业）根本没有明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间如何进行合理分解的问题了；所谓的企业文化也不过是散乱思想、群体观念的大杂烩，绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。
在摩托罗拉公司看来，做企业就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效，足可见绩效的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。殊不知，不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。
职位分析不到位，考核跟着感觉走
一个好的绩效系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能，其关键就在于绩效是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。殊不知，这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的“感觉”来“嗅”研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能被定为不合格。
再者，“感觉”多数是“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种以“人”为中心的“英雄论”指引下，员工多数会以眼前利益为重，投领导之所好，公司上下一团和气，“好好先生”迅速走俏，但最终领导会在飘飘然中见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。
盲目追求指标量化，时髦方法华而不实
从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。
诚然，在国外，绩效非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。不难想象，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面？也就是说，考评结果的科学性是靠整个绩效体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。
反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲
绩效之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣，
而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在“三六九等”中动态转换的，也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。
在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了上司的青睐，所以很难再接再厉，更上一层楼，相反还可能会弄巧成拙，朝错误的方向发展下去。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误，获得技能的提升，最后要么在忿忿不平中离开企业，要么整日胡乱猜疑，无法正常开展工作。要知道，员工职业生涯发展是绩效的终极目标，绩效就是为员工提高自身的工作技能所服务的。试问，没有考核者与被考核的双向沟通与互动，技能改进将从何谈起？
相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣
在绩效中，人力资源部确实扮演着至关重要的角色，但这绝不等于说绩效是人力资源一个部门的事。其实，绩效作为企业的核心工作，其执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。有些企业领导不仅不为人力资源部开展绩效工作开绿灯，相反却设置了各种各样的障碍，甚至将自己的主观偏见强加给HR部门，使绩效过程演变成了“长官意志”的宣传过程。一些业务经理原本就看不起这帮舞文弄墨的消遥大仙，在绩效中更是抱着“事不关己，高高挂起”的姿态，冷眼看HR部门唱独角戏。
诚然，HR从业者要胜任自己的工作，需要熟悉各个部门的业务流程，但要把每个岗位的关键核心因素都剥离出来，恐怕还必须借助于相关部门负责人的大力协助不可。而且站在业务经理的角度来说，绩效也不是像他们所说的“纯粹给我添麻烦”。试想，绩效的最终目的是什么？还不是提升员工的工作技能吗？员工的能力与岗位匹配了，受益最大的当然是部门领导。他们不仅会少花费很多心思用于指导员工开展工作，而且还会从公司的利润分配中得到更多的实惠，因为大部分经理的奖金都是基于部门绩效的。
相关措施不匹配，管理方案被迫流产
绩效是一项系统性工程，实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性，更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说，保障绩效系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术层面、执行层面三部分。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。另外，完善的监控体系也是避免绩效流于形式的必备措施，因为某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。
相比绩效方案而言，中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱，或者说执行能力不高是中国企业的通病。这主要是因为，方案的设计阶段投入的是设计者的脑细胞，老板当然不心疼；而方案的执行阶段注入的却是白花花的银子，企业老总就会担心资金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要进行全员培训时领导更喜欢用“让我好好想想”来搪塞。最终，绩效方案被束之高阁，或者纯粹演变成人力资源管理者的文字游戏。
一言以蔽之，中国式绩效的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善，有一种空中建高楼的冲动与幻想，但无论这种“空中楼阁”的外形设计得多么完美，也难逃墙倒房塌的夙命。所以，中国企业要真正提升绩效的水平，还是应该踏踏实实地先把基础工作做牢固的好。当然这也需要企业高层领导端正心态，不要把人力资源部逼得太急，否则必然是欲速则不达，劳民伤财不说，严重的还会葬送整个企业。
篇6：推进预算绩效管理的实践及思考论文
推进预算绩效管理的实践及思考论文
一、积极而稳妥的实践探索
（一）加强领导，强化责任，为推进预算绩效管理提供组织保障
1.统筹谋划预算绩效管理工作。市财政局多次召开预算绩效管理工作专题会议，研究全面推进预算绩效管理的基本思路和工作重点，统一思想，提高认识，为全面推动预算绩效管理奠定了坚实基础。
2.加强领导，充实人员。一是成立了由市财政局局长为组长的预算绩效管理工作领导小组，以加强对这项工作的领导。二是组建了预算编审中心，定为副县级单位建制，编制10人，与预算科合署办公，负责统筹、协调和组织预算编审与绩效管理工作，为推动预算绩效管理工作的有序开展提供了机构、人员保障。三是成立了财政预算编审委员会，将财政预算编制和预算绩效管理一并纳入编审委员会议事范围。
3.明确分工，强化责任。一是通过制度明确财政部门与主管部门的职责分工，做到各司其职，各负其责。二是财政部门内部建立了业务工作规程，预算科（编审中心）主要负责牵头组织、专家库建设与管理和财政再评价，其他业务科室负责组织绩效目标申报、开展绩效目标评审与批复、实施绩效监控、组织财政重点评价、落实评价结果应用等具体事项的落实，形成了既协调统一又相互监督的预算绩效管理工作机制。三是强化责任，财政部门内部实施绩效目标评审和财政重点评价科长负责制，即由业务科室科长任评审、评价组组长，负责组织本科室项目评审、评价工作，结果作为研究和审定预算的参考依据，推进了预算绩效管理工作的有效开展。
（二）夯实基础，规范运作，为推进预算绩效管理提供制度保障
1.规范和加强预算绩效制度建设，着力构建管理制度体系。一是搞好顶层设计，市政府研究出台了推进预算绩效管理的意见，明确了市级预算绩效管理的目标、任务和要求。二是市财政局结合实际，制订了包括财政支出绩效评价管理办法、预算绩效管理工作方案、专家库管理办法和绩效目标管理工作规程在内的10余项配套制度，为做好预算绩效管理提供了制度保障。
2.采取多种方式构建技术支撑。一是建立了涵盖绩效管理类和行业技术类的市级预算绩效管理专家库，专家人数达到了220余人，为业务开展提供了专业技术保障。二是推进与院校合作，建立了与预算绩效管理有关的高校合作机制，财政部门在预算绩效管理课题研究等方面为校方提供经费支持，校方在绩效目标与指标设计、绩效目标评审等方面全力提供智力支持。
3.加强业务培训，提升管理水平。市财政局先后举办了3次针对市直部门、市级预算绩效管理专家和财政部门相关人员的预算绩效管理业务培训班，邀请了省财政厅、中南财经政法大学等领导和专家授课，并将预算绩效目标管理和项目支出绩效评价作为重点内容进行讲解，提升了整体管理水平。
（三）创新方式，严格程序，稳步推进绩效目标管理
1.明确管理程序。一是与部门预算同步，即绩效目标与部门预算同步申报、同步审核、同步批复。按部门预算编制“二上二下”程序，对年度预算50万元以上的支出项目，必须申报绩效目标，对预算执行过程中追加的50万元以上支出项目，要求单位在申请财政资金时申报绩效目标。二是明确阶段工作重点。绩效目标审核主要在“一上”阶段进行，“二上”阶段只对项目资金有调整的绩效目标进行审核。三是两个环节审核。绩效目标审核分初审和评审两个环节。初审由业务科室组织实施，重点对合规性和完整性进行审核，评审工作由预算科（编审中心）具体组织实施，在操作中以专家评审为主，业务科室科长对评审结果负责。四是两个路径批复。由业务科室在“二下”阶段通过两个路径对绩效目标同时批复，一个路径是项目目录及绩效目标主要信息随部门预算批复文件下达到单位，另一个路径是通过预算编审系统批复完整的绩效目标。
2.不断扩面增点。襄阳市自启动预算绩效目标管理以来，纳入绩效目标管理的财政资金范围不断扩大，资金数额不断增加。通过稳步推进预算绩效目标管理，预算单位逐渐感受到了使用财政资金的压力，加强了内部管理，提高了财政资金使用绩效。
3.创新评审方式。襄阳市采取专家评审和财政集中评审相结合的方式，组织开展预算绩效目标评审工作。专家评审的具体做法是：
（1）制定评审工作方案。方案明确财政项目支出绩效目标专家评审的范围、方式、工作原则、主要内容等。
（2）遴选专家评审项目。项目遴选的重点是部门预算项目金额在50万元（含）以上的新增项目和申请增加资金的项目，以及财政专项资金项目。
（3）遴选评审专家。按照评审工作方案确定的评审专家应具备的条件，本着自愿参与的原则组织遴选。
（4）专家预审。提前制定项目评审工作方案、项目绩效目标申报表等相关资料的电子文档，按专家和项目分组情况在专家评审会召开前3个工作日发至各专家预审。
（5）评审预备会。在专家评审会召开之前组织各评审组召开预备会，听取各专家组成员预审情况汇报，进一步明确工作要求。
（6）分组评审。评审会期间，项目单位向评审组介绍项目绩效目标、绩效指标、指标值设计的依据等情况说明，并接受评审组的质询。评审组对项目绩效目标申报表的各项内容进行审核、测算，形成初步评审意见。
（7）集中会商。各评审组拟定初步评审意见后，会务组再召开碰头会，对评审期间发现的问题进行集中研究和解答。
（8）提交评审意见。各评审组根据评审小组意见和集中会商意见，在评审会结束前按要求整理，供研究和审定项目支出预算时参考。4.提升绩效目标管理工作质量。在绩效目标评审工作中坚持把握好两点：一是强化论证工作，努力做到项目资金与绩效目标相匹配。要求项目实施单位提供预算支出明细与测算依据，便于精细化核算。二是以监控促管理，落实绩效目标。绩效目标管理与绩效监控紧密联系，在具体工作中，我市以监控结果促目标管理科学规范，提高了财政资金使用效益。
（四）搞好重点评价，探索评价经验，检验管理成效
1.明确评价方式。市财政局制定了《市级财政支出绩效评价工作方案》，明确采取重点评价和自评价相结合的评价方式组织开展绩效评价。市财政局是重点评价的主体，对政府和社会关注、与经济发展及民生密切相关的财政支出项目开展重点评价，市直各部门是自评价的主体，对未纳入本次重点评价范围的.财政项目支出开展自评价。
2.分类组织实施。按照探索经验、节约成本、提高评价结果公信力的原则，采取了三种形式实施重点评价。一是对于政府和社会关注度高、因子项目多而评价技术难度较大的项目，委托第三方组织实施，如住房保障项目、农业专项等。二是对于社会关注度较高、与经济发展和民生密切相关的项目，聘请预算绩效管理专家组成专家组具体实施，如产业发展专项、旅游专项、计生专项等。三是对于政府定向扶持项目和部门预算重点支出项目，由市财政局科室人员与聘请的预算绩效专家联合组成评价小组具体实施。3.提高财政重点评价质量。每个财政重点评价项目都制定具体的绩效评价实施工作方案，建立项目绩效评价指标体系，明确评价方法和评分细则。工作结束后，召开财政支出绩效评价报告评审会，重点审核报告文本格式规范性、内容完整性、结论客观性、发现问题的准确性、建议的针对性与可行性等，并将专家评审意见作为改进工作和对评价报告进一步修改完善的重要依据。
（五）注重评审、评价结果应用，将预算绩效管理工作引向深入
1.推进绩效目标评审结果应用。一是将评审结果反馈给预算单位，作为修改预算和绩效目标的依据。二是将评审结果报财政预算编审委员会，作为研究拟定年度财政预算方案的重要依据。三是将评审结果报市政府，作为审定财政预算草案的参考依据。四是将评审结果报市人大预工委，作为审定财政专项资金预算的参考依据。
2.探索财政重点评价结果应用。一是为了促进评价结果在预算编制中得到应用，市财政局党委召开专题会议，听取预算支出绩效评价组织实施情况汇报，通报财政重点评价中发现的突出问题，并就评价结果应用进行研究部署，包括加强项目支出绩效目标管理、规范部门预算编制、调整专项资金分配结构与使用方向等。二是将财政重点评价报告反馈至相关主管部门和项目实施单位用于整改。
二、预算绩效管理中存在的主要问题
毋庸置疑，襄阳市在积极推进预算绩效管理方面取得了看得见摸得着的成效，但预算绩效管理中还存在一些不容忽视的问题，既有共性问题，也有个性问题，主要表现在以下七个方面：
（一）监督考核机制尚不完善。尚未将预算绩效管理工作纳入市直部门目标考核范围，主体责任不够明确，不利于财政支出绩效管理长效机制的建立。
（二）项目绩效目标管理基础工作薄弱。一是立项调研不够深入。主要是项目实施单位在申报预算项目时，未能深入开展立项调研或组织立项论证，以致出现部分项目不能实施、边实施边调整或实施后效果不理想的情况，不利于优化资源配置。二是绩效目标不够明确。主要是项目绩效目标细化、量化程度不够，绩效指标不够科学合理，绩效目标与实施结果难以比对。
（三）资金分配与使用不够合理。一是部分专项资金使用过于分散，存在“撒胡椒面”现象，资金的使用绩效不明显。二是部分专项资金用于与项目绩效关联度不高的项目中，未做到专款专用。三是部分资金分配与国民经济、财政收入、人口等方面指标挂钩，未体现财政资金按需分配的原则。
（四）项目监管力度不够。一是财务监管力度不够，存在项目资金串项使用问题。具体情况有：有些项目实施单位未设立专账或单独会计科目核算项目资金，存在不同用途资金相互挤占的情况。二是业务监管力度不够。主要指项目主管部门、实施单位业务管理制度不健全、相关制度执行不到位。
（五）项目优选机制不够完善。主要是财政预算支出项目库尚未建立，项目优选机制没有形成，项目决策的主观因素偏多。主要表现在：一是部分主管部门未能按要求对申报的专项资金项目和50万元以上的部门预算项目绩效目标组织专家评审并签署意见，项目优选机制在内部尚未建立。二是部分财政专项资金中面向市场主体的资金分配虽然符合审批程序和拨付手续，但未实行竞争性分配，没有充分发挥市场机制在项目优选中的作用。
(六）项目绩效未完全达到预定目标。一是少数项目未能按计划进度实施，绩效目标也未作相应调整，预定目标未完全实现。二是少数项目实施后未完全达到预期效果。
（七）预算绩效管理专家能力有待提高。一是部分专家在预算绩效管理方面理论水平不高，表现在项目绩效目标评审和绩效评价工作中，有时抓不准要点和关键环节；二是部分专家的实践经验不足，表现在对项目绩效指标设计、评价方法选择、评价标准确立、评价依据证据选定等方面不够科学合理。
三、进一步加强预算绩效管理的对策、措施
要推进财政科学化精细化管理，强化预算支出的责任和效率，提高财政资金使用效益，必须进一步加强预算绩效管理。为此，结合襄阳实际，提出如下对策、措施：
（一）将预算绩效管理工作纳入本级政府目标考核范围，进一步明确主体责任。各部门和单位应在预算绩效管理工作中负主体责任，将预算绩效管理工作纳入本级政府对所属各部门目标考核范围，增强预算部门和单位对预算绩效管理工作的主动性和责任感。
（二）进一步加强项目支出绩效目标管理。一是财政部门要加大财政项目支出绩效目标的审核力度，把好项目立项入口关。二是主管部门在申报专项资金计划时，必须申报绩效总目标及各子项绩效目标，并在报财政部门之前组织专家评审。财政部门要组织专家对专项资金绩效总目标及各子项目标进行复审，复审意见需报本级政府作为决策参考依据。
（三）进一步完善项目决策机制。一是逐步建立完善部门预算支出项目库和财政预算支出项目库。二是规范财政预算支出项目立项管理，要求相关部门或单位申报新增项目时提交调研报告或项目论证报告。三是对于年度新增预算支出项目，要求从项目库中按照轻重缓急或竞争性原则公开遴选，防止出现“拿钱找项目”的现象。
（四）进一步加强项目资金管理。一是进一步加强项目资金指标管理，防止项目之间及项目的各子项之间未经审批随意串项使用。二是严格监督各项目单位对项目资金进行专账或独立会计科目核算，切实做到专款专用。
（五）进一步改进财政资金分配管理。一是在不增加专项资金总额的前提下，调整专项资金支出结构，调减与实现项目绩效无直接关系的支出项目预算。二是对各专项资金奖励政策进行梳理，在广泛、深入调研基础上，提出改进奖励扶持政策的建议，为本级政府决策提供参考依据。
（六）深入推进财政专项资金竞争性分配改革。一是将与技术创新、经济发展、结构调整、民生相关的财政专项资金纳入专项资金竞争性分配范围。二是对纳入竞争性分配范围的专项资金，根据主管部门项目安排计划，将拟实施项目分为招标评审类、奖补类（考核考评类）和其他类。三是招标评审类项目应分别制定竞争性分配实施方案，奖补类项目应按竞争性分配的有关程序制定考核奖励（发放）办法，方案和办法必须体现公开、公平的原则。四是对纳入竞争性分配范围的专项资金，应将竞争性分配方案、考核奖励（发放）办法与专项资金项目安排计划一并报本级政府审定。五是对纳入竞争性分配的财政专项资金项目实施效果进行绩效评价。
（七）加大评价结果应用力度。一是依据有关规定对已完成绩效评价的项目下达整改意见书，要求项目主管部门和实施单位针对存在的问题进行整改，并向财政部门报送整改报告书。二是将评价结果应用于下一年度预算编制。三是将评价结果整理形成专报向本级政府报告，作为审定下一年度本级财政预算的参考依据，并按照本级政府意见将评价报告在一定范围内公开。四是探索绩效问责实现形式，逐步建立绩效问责管理机制。
（八）构建预算绩效管理长效机制。一是建立预算绩效管理信息系统，增加系统涵盖模块，加强绩效监控信息收集和数据采集管理，逐步实现信息化技术对预算绩效管理全方位支撑。二是加强业务培训，重点培育本级参与预算绩效管理工作的中介机构，培训本级预算绩效管理专家、预算部门及项目实施单位相关人员，不断提高预算绩效管理整体水平。三是创新绩效管理方式，丰富绩效管理方法，不断推动预算绩效管理工作向纵深发展。
篇7：于平衡积分卡结合目标管理理论的煤炭企业绩效管理优化研究论文
于平衡积分卡结合目标管理理论的煤炭企业绩效管理优化研究论文
在中国特别是在国有企业管理体制深化改革一浪高过一浪的今天，诺顿和卡普兰教授所提出的平衡积分卡理论在中国大陆各国有企业中更大范围的应用和推广也便成了顺水推舟的事。然而由于煤炭企业管理层相对落后的管理观念和管理方针以及员工们多年来安于现状执行力差等诸多现实问题，无论是在战略管理还是在绩效管理中平衡积分卡还没有得到有效的应用。本文就是针对煤炭企业绩效管理的问题，提出应用平衡积分卡优化绩效管理的方法与步骤。首先我们应该针对相应煤炭企业的组织结构关系和企业里现有的企业级和部门级绩效考核方法找出问题所在。
通过多次的研究分析我们可以简单总结出一下几点问题，是煤炭企业在绩效管理中所普遍存在的。
1．绩效评价与企业发展战略不相匹配。企业进行绩效评价的目的是为实现战略服务，如果绩效评价体系采用的指标，不能和企业的战略目标密切联系，很容易使管理者迷失方向，无法实现企业的战略目标。
2．没有建立系统化、科学化的绩效管理体系。很多部门的绩效管理都相当凌乱，没有和企业以及其他部门形成规范的系统有效的联系，这就容易造成考核杂乱无章，各部门标准差异较大，造成员工心理的不公平感。
3．缺少持续的双向沟通，考核结果缺少反馈，影响绩效激励机制的发挥。通过调查了解，大多数基层员工认为他们不清楚也不关心企业的发展目标，员工只是被动地接收任务，最后根据财务部门的数据分得相应的奖金。从目标计划、平时工作、到考核奖惩都没有充分的参与意见，也很少能得到工作成绩和问题的反馈，以及如何改进工作的指导。有些部门和员工对考评结果并不信服，甚至存在不公平感和对立情绪，使激励和奖惩的应用效果受到影响。
4．偏重财务指标，忽视非财务指标。这可以说已经成为了煤炭企业在进行绩效管理方面的一个重要通病。由于受到外界许多不可控制因素的影响，如果仅根据财务业绩来评估管理人员和一般员工的贡献，肯定无法产生真正的激励效果。大大降低了考核的信度。
其次，通过对各个常见问题的分析，我们可以找到一个适应煤炭企业建立平衡积分卡考评体系的相对通用的方法和步骤。明确建立新的绩效管理方法的目的。
1）．新的绩效考核体系要反映公司的发展战略层层分解企业战略，落实推进公司战略目标；将公司总体战略与部门绩效、员工绩效有机结合起来，促进公司整体绩效目标的提高。
2）．使目标管理的各目标和指标更为科学和明确。从平衡计分卡的四个层面为企业找到平衡的目标和考核指标，同时明确权重，在能够量化的同时找到KPI关键业绩指标。
3）．改进绩效，促进员工发展通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。通过管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。
4）．重视过程管理，而不是只看结果。建立一个完善的循环体系，是绩效考核不仅仅是静态的不断重复的考核过程，而是动态的不断改进的考核过程，这样也更容易增加全员的参与性使公司整体战略深入人心的同时曾加绩效考核的科学性。
基于平衡计分卡的绩效管理体系的建设应该重点包括公司战略建设、构建战略地图、按照平衡积分卡的四个维度建立企业一级的绩效考核目标指标及确定相应评定标准、通过企业级的考评体系的'建立进行分解进而建立起部门一级的绩效考核体系、最后还要给明基于平衡积分卡的新的绩效管理理论的具体实施流程，实施办法，与反馈途径。
1.进行企业战略的建设。
随着中国经济建设处于一个良好的持续发展状态，煤炭企业面临快速发展的机会，但是也面临着日益增大的竞争和风险压力。我们首先要正确分析煤炭企业所遭遇的市场环境进行战略设计，来进一步落实到绩效考评体系中去。
战略建设要以平衡记分卡的四个维度为核心，进行全面系统的分析，并构建战略地图，下面是以山西具体煤矿为例的战略地图初步形式，可供整个煤炭行业企业进行参考。
2. 建立平衡计分卡绩效考核目标、指标及确定相应评定标准
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核--绩效改进以及战略实施--战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。因此，我们的具体程序是首先确定公司的远景目标和发展战略，并以平衡计分卡的思想构建企业一级绩效指标，然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立部门二级KPI，并以此作为部门经理的KPI，最后是将部门KPI进一步细分，从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准，进而建立逐层分解的目标管理体系。
（1）构建基于BSC的企业一级KPI
在战略目标确定之后，我通过平衡计分卡，将企业战略目标转化为具体的绩效管理要素，绩效管理要素是公司战略目标的关键领域，反映公司所期望达到的目标，是可以将公司的战略目标转化为明确的行动内容的关键一步。在确定了关键管理要素后，再通过KPI理论，将公司战略目标细化到这四个关键领域中，找出具有重大影响的关键绩效指标，确定出那些对公司效益和业务管理重点影响较大的指标，然后罗列并筛选指标。在选择关键绩效指标时，不是越多越好，应选择那些能够测量管理者和员工直接关注因素的指标，因为这些因素的良好绩效，可以导致公司竞争力的突破和战略管理的成功实施，最终带来公司绩效的提升。
公司一级的KPI可作为企业战略运营情况的考核，也可以作为公司最高层领导经营情况的考核。
（2）基于BSC的部门一级KPI
为了确保本门工作对组织目标的支撑，部门KPI的主要来源有两个：企业KPI和部门职责。把企业KPI分配或分解到相应部门是部门KPI的主要来源。只有这样才能通过实现部门的目标来支撑组织目标的实现。
（3）员工的KPI
在部门级KPI确定后再由部门领导与员工根据上面所述的原则来进行分解，设计时也一定要充分利用现有的信息系统进行动态交互式的绩效考核设计。
3.实施管理与应用
绩效实施与管理在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效实施与管理阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效实施与管理阶段主要的工作有两个：一是持续不断的绩效沟通实行动态管理；二是对员工进行有效的培训指导使员工更加明确新的绩效管理体系并融入其中。
（1）．持续不断的进行绩效沟通反馈。
持续的绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。其重要作用在能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨沦，共同解决问题，实现部门和组织目标，同时促进员工发展。
绩效沟通的重要性非常明确，那么究竟该如何进行有效的绩效沟通呢？绩效沟通的形式有很多种，正式的、非正式的都可以采用。但是有效的绩效沟通必须经过认真计划。绩效沟通决不是为了沟通而沟通，沟通必须要有明确的目的性，并以制度形式固化下来。
（2）．制定相应的培训计划
根据员工考核结果在绩效上表现比较差的方面并结合员工的知识结构、专业和专长、员工的个性为员工提供相应的培训。培训后，企业需要对员工的绩效收集信息，比较培训前后绩效的变化情况。如果绩效提高而且显著，说明培训有效；否则，需要进一步对培训做出调整。此外公司也应根据员工的个人发展计划提供有关方面的培训。培训是公司对员工的人力资本投入也是改进绩效的关键所在。
3.绩效考核结果的应用
绩效评估结果的应用是否合理和科学在很大程度上决定了绩效管理的成败。如果不能有效地应用考评结果，将对绩效考评的作用产生严重的影响。绩效考核结果可以用于以下几个方面：
（1）．用于薪酬分配与调整
根据绩效考核的结果，设定相应的薪酬体系，以全新的绩效管理方案重新评估员工的绩效表现，并设定相应新的奖金和福利制度，以使得新的基于平衡计分卡的绩效管理真正的深入人心，并使员工以新的观点改变自身的绩效趋向，朝着真正能够改变企业运营现状的高绩效方向努力前行。
（2）．用于职位变动
根据绩效考核结果，对员工职位进行调整。如果员工在某方面绩效突出，就让其在这方面多承担责任，若在某方面绩效不够好，就对其岗位做出相应调整，使他从事更加适合他的工作。例如对于部门负责人，实行末位淘汰制，若绩效年度考核排在最后一名，公司将对其做出降职或免职处理。
（3）．制定绩效改进计划
考核者和被考核者都应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。主管应该及时主动地与员工沟通，让员工正确地认识到自己存在的绩效问题和差距，并帮助员工解决问题，找到绩效改进的措施。并指导员工制定个人发展计划。
个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的体系计划。员工在主管的帮助下，根据绩效考核结果和员工的兴趣爱好、教育状况制定个人发展计划，从而改善绩效现状。
（4）．用于促进公司和部门的人力资源开发
有效地开发并最大限度地发挥人力资源的整体效能，这是人力资源管理工作的中心任务。考核结果揭示了影响员工绩效的因素，提供了动态、连续和完整的工作记录，为企业发展决策提供了重要信息，还可以发现后备人才，从而影响组织的成功。
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