下面就是小编整理的研发绩效管理的七个常见误区，本文共7篇，希望大家喜欢。
篇1：研发绩效管理的七个常见误区
对研发人员的绩效管理是企业绩效管理工作的重点，但由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性、周期性，因而在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度，据有关调查显示，“如何构建有效的研发绩效管理体系”已成为困扰研发部门甚至企业领导的管理难题之一。在具体的操作中，往往出现研发绩效管理制度执行不下去，或者流于形式，或者效果不明显，或者起了负面作用等现象。于是许多人对研发绩效管理产生怀疑，对研发绩效管理给予否定。原因出现在哪里?笔者认为，究其原因在于大多数企业在推行研发绩效管理过程中，对于研发绩效管理的理论和方法没有进行深刻地理解，陷入了研发绩效管理的误区。
误区一：绩效考核等同于绩效管理
目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工开发工作结束以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
这首先还是观念转变的问题：研发管理人员看了大量关于绩效管理的资料，听了一些培训课程，可最终管理思路还是停留在绩效考核的路子上，认为只要绩效考核搞好了，分配公平了，就解决了最大的问题-比如季度末或者年底末考核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为考核而考核的思想。其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工，保证公司的整体目标得以实现。尤其是研发人员的考核，更多的应该是为了改进，为了研发能力的持续提升。
误区二：绩效管理纯粹是HR的事情
企业很小的时候，掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的，但是如果企业做大了以后，你会发现如果不懂业务，没有业务的驱动，是无法搞好研发的绩效管理的。
如果你的研发流程没有理顺，就贸然去梳理研发绩效管理体系，往往会发现头绪太多，越理越复杂，为什么?如果没有一个清晰的流程体系，参与产品开发的每个角色会涉及到哪些流程，应该完成哪些活动，职责和权利是什么等等都不清楚。比如产品经理和系统工程师级别和普通工程师的活动和职责是不一样的，而很多的公司，经理们在做具体的产品开发，普通的工程师也做具体的产品开发;经理们在做需求和系统方案的设计，普通的工程师也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是点子上，大家都在“打乱仗”。如果你的研发体系不顺畅的话，建议还是先从基本的工作开始，最后才是绩效的梳理。
误区三：将绩效评价等同于绩效管理
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑，一个企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要企业的员工共同努力去实现。
实际中，有些公司起初觉得个人绩效承诺(PBC)的工具很好，但是一段时间后发现制定PBC容易流于形式，有的员工PBC几个季度都没有更新，反正写来写去都是譬如开发的计划准确率达到多少，出错问题数目等等。
这反映一个什么问题呢?为什么业界用得比较好的工具，到了公司就走形式了呢?
基层的员工反映不知道应该写些什么，这时候我们的领导应该好好想想，PBC的本意是为了让公司的目标或者战略能够层层分解下去，不是为写而写，如果公司的各级领导没有通过这种形式将目标分解或贯彻下去的话，也没有起到正向牵引的作用，也就是“有了一个形，但是还没有神”，
我们一定要明确绩效管理是各级管理者的主要职能，责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一个自上而下的行动，需要高层重点参与、主导，高层更要具体参与到绩效管理中，根据公司的当前的形势，提出季度、年度的主要改进方向，然后部门经理、项目经理需要层层落实将公司的改进方向变成具体的行动。
误区四：关键业绩指标空泛化
在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
同时每年度、每季度的绩效目标都可以不同，不能一成不变，需要结合当前的工作重点进行动态调整;绩效指标的评价即可以纵向比，本季度的表现与上季度的表现比，同时采用横向比，不同项目组对比、不同员工比，这样可以反馈绩效的提升。
误区五：公司利益和员工利益未能与绩效挂钩
很多企业的文化都是要求“员工以企业为家”、强调员工的服务意识、奉献意识等等，着重强调员工对公司的贡献，几乎很少提公司对员工的回馈，尤其是研发加班多，任务重。
同时很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。比较科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效管理的意义。
误区六：考核角度的片面性
很多企业推行绩效考核时，只关注单个研发人员的业绩好坏，而忽视了对产品开发团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。比如如果产品开发的绩效不好，但是其中部分的员工绩效很好，那么这部分员工的绩效是否应该评价为好呢?
其实，有很多指标是有关联性的。一般，原则上我们认为团队绩效差的，必然导致团队成员的绩效差，不管其中个人表现如何，至少团队成员绩效好的概率是比较低的;团队绩效好的，团队成员获得好的绩效的机率相对要大。
否则的话，会错误地引导员工培养过多的“个人意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系;其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个 “短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
误区七：考核指标体系太大
很多企业看到业界标杆的研发绩效管理模式，比如一套完善的KPI体系，光是团队指标就有好几十个，马上就感觉自己以前的考核方式和指标有很大的漏洞，问题很大，需要加以完善，比如补全自己的指标体系。于是花很大的精力来制定自己公司的绩效管理体系。但是到了最后这么多的指标放在那儿成了一纸“空文”。
首先还是根本的问题没有解决：流程和项目管理体系必须是完善的，如果不具备这个基础就谈不上完善的绩效管理，否则这些指标从何而来?含意是什么?期望达到的目标是什么?;其次这么多的指标，如何收集也成了一个大问题，是不是需要IT的支撑?是不是需要进行相关的指标分析?是不是值得投入额外的管理精力等等，都是公司必须提前考虑的方面，否则还不如就抓住几个关键的指标，解决主要的问题。
篇2：求职常见的七个误区
误区一
找工作的人应避免那些正在解雇员工的公司,试想一个减员的公司怎么还会雇佣新人呢?而在现实生活中，这些公司可能恰好就是求职人的最佳去处。有许多这样的公司一边在裁员一边却又在招聘，这一点是当今劳务市场上秘而不宣的“秘密”。经历过经济困难的公司里往往有最好的工作机会。公司时时在寻找更具有工作经验、要价更高的人。在此同时有一些公司可能正在缩小规模或裁减某些部门，但也可能有一些扩张的领域，并有极佳的工作机会。
误区二
因为当前经济形势的不确定因素，找工作的人应降低他们的薪水要求，使得他们在用人单位面前更具吸引力。货真价实是市场经济的基本特点，好货不便宜，便宜没好货，在人才市场同样适用。用人单位将把薪水要求低的人视为“无用之材”，而对那些薪水要求比以前还高一些或平等的人则另眼相看。假如你对薪水的要求明显低于市场价格，那么你不仅不能表达你的自信心，还可能造成你在以前的工作中不称职的印象。
误区三
假如你找不到你本行的工作，那就另谋高就。大丈夫能屈能伸，能跳龙门能钻狗洞的说法在求职中可能会使你处于更大的不利之中。离开自己熟悉的工作，这意味着你将要与有经验的人竞争，新的职业中你可能保不住你的那份薪水。调换职业在经济上是负面的，比起你以前的收入你可能要平均损失20%到50%，要花好几年才能恢复你现有的工资水平。
误区四
超过40岁的人跳槽是很难找到工作的，没有人愿意雇佣超过40岁的人，还是安稳地熬到退休吧。其实，在职场上，年轻是资本，而有二三十年工作经历的同样也是资本。今日的用人单位对老员工有好印象，认为他们有经验，有实干精神。用人单位更需要他们的经验来面对世界日趋激烈的竞争。
误区五
在失业后无须急忙开始寻找另一份工作。由于种种原因，在今后一段时间内，绝大部分的岗位仍将维持供大于求的状况，人才市场比以往任何时候都要竞争激烈。有一些人长期没有收入也是这样混了下来，这种现象给人一种安全感的假象，从而延误寻找工作机会，当他们应在人才市场上积极寻求工作时他们却不在场。用人单位一般不愿意找那些6个月以上没有工作的人，他会将这些人视为“不新鲜的货色”。
误区六
在找工作过程中的第一次面谈就要提出薪金问题，让用人单位知道你所处的位置并决定进一步的讨论是否必要。越来越多的事实表明，第一次面议就提出薪资问题的求职者，可能就成为第一批被淘汰的人。理由是你给了用人单位一个信息，那就是你更关心你自已而不是公司或者你要从事的工作。
误区七
在找工作过程中一份精心撰写的个人履历最为重要。它能帮助你得到一份工作。个人履历的重要的作用仅在于能敲开招牌单位的大门，至于是否真能进入门槛，更在于接下去的考试和面试。因此求职者应当花十倍的工夫准备你的面试。
最后，希望此文的分享，对正在求职且经常回犯些低级错误的朋友有帮助！
篇3：透视绩效管理误区
随着我国改革开放的飞速发展，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想不断融合到企业的管理实践中，很多企业通过不断对绩效管理进行摸索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，
“企业管理就是人力资源管理，而人力资源管理就是绩效管理”，摩托罗拉公司对绩效管理如此进行的定位。学者玛丽-凯-阿什也说过， “一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。可见企业的绩效管理非常重要。有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成。和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源，因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，至关重要。
所谓绩效，就是员工职责与组织目标结合的部分。所谓绩效管理，是管理者和员工把公司的战略、组织、绩效和人结合起来，系统化的互动过程。绩效管理的规范与高效，首先应解决的绩效管理中的认识问题，而笔者在咨询项目中发现，很多的企业的绩效管理观念和方法或多或少的存在如下误区：
注重结果而忽略过程
有的企业认识到了绩效管理的重要性，在年初时根据整体目标分解制定出个人绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度或规定进行绩效兑现，粗看还是那么回事，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过成共同的承诺，将绩效管理过程中目标的制定、过程的辅导、绩效的评估、结果的应用四个阶段结合在一起，员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成“共赢”的局面。
绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
很多企业在实施绩效管理的时候，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。然而，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节，
绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。
只注重考核，忽略绩效计划的制定
很多初次尝试绩效管理的企业通常遇到这样的问题，在绩效管理实施过程中，只对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准的讨论和制定的过程。绩效计划的作用，不仅提供了对组织和员工进行绩效考核的依据，而且一个科学合理的绩效计划能够保证组织、部门目标的贯彻实施，绩效计划为员工提供努力的方向和目标。在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，很多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响。
例如方正电脑公司在实施绩效管理时管理目的非常明确，首先是客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效。其次是要加强员工与管理人员就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。最后，给员工与其贡献相应的激励。
注重绩效管理目标的制定和结果的考核，而忽视绩效管理前期的规划以及考核后工作
某大型企业，下属几个分公司。总公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。销售部门非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门等各部门之间都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。其实这次考核失败的原因，主要就是在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。
没有考核就无法实现激励和提高，但如果绩效考核不坚持以战略为导向，就很难保证绩效考核工作有效支持企业的战略目标，而绩校长期考核的导向性又是通过绩效目标来实现的，因此又必须注重绩效目标是否与企业整体目标一致，是否具体，可衡量，是否具有挑战性以及是否有时间上的要求等等。在绩效考核后期，企业必须执行一个有效的激励制度，就绩效结果进行兑现。绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。
绩效管理应看得更远
很多企业急于求成，对于任何先进的管理方法和手段都有一种欲望，希望立即产生效果，试图寻找一剂灵丹妙药来解决管理中的所有问题。而管理本身并不能直接带来效益。也几乎不可能在短期内看到效果，就绩效管理而言，一方面要认识到并不能通过它来解决我们面临的所有问题。另一方面，从制定目标到结果应用，一个完整的过程需要一定的时间，另外它还需全方位支持。
篇4：国内企业绩效管理常见的误区及解决方案
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动，绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
对于大多数企业来讲，绩效管理的首要任务是业绩评价，当然，除此之外可能还包含有其他目标。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价。
随着近年来绩效管理逐渐被国内企业所重视，很多企业想通过良好的绩效管理来提升公司的整体业绩，但在实施的过程中，经常会出现如“雷声大，雨点小”、“各部门的考核者乐于充当好好先生”、“因公正性问题，大多数员工对于考核的结果都心怀不满”等等问题，而产生问题的最直接的原因，往往在于这些企业在绩效管理问题上走进了误区。
下面，让我们来看看，这些目前普遍存在于我们国内企业实际绩效管理过程中的误区，以及解决方案，
误区（一）：把绩效管理片面理解成绩效考评。
1．对企业而言，重要的是绩效管理以推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成组织目标所预期的利益和产出。而不应是简单片面的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判断。
2．产生的问题：
（1）员工处于被动的角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改善；
（2）主管不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式；
（3）影响主管与员工的关系，双方关系成为考核与被考核、监督与被监督的关系；
（4）容易造成主管与员工的冲突，对考核的标准、考核制度与考评方法存在诸多争议；
3．解决方向：
应正确理解企业绩效管理工作的内涵，通过管理顾问的介入辅助以使得绩效管理工作伴随运行于管理活动的整个过程，尤其要注重主管与员工间的有效沟通，以及强调主管对员工绩效的提高负有主要责任的运作理念。
来源：组织人事报
篇5：走出绩效管理的误区
企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行，那么如何解决战略执行，就是企业要建立自己的绩效管理系统，但在绩效管理过程中也会出现很多的误区，下面是各大企业走出绩效管理的误区，供参考。
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。
误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资
当绩效管理遭遇中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。
诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。
另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。
误区二：关键绩效指标确立错误
关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。
关键绩效指标确立要视企业具体情况而定，
关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：
首先要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。
第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。
误区三：过分地追求全面的指标体系
有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。
因此，企业万万不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。
误区四：量化管理的滥用
很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。我曾见到过这样的指标——“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等，看起来工作的确是量化了，可是量化了又会怎么样呢?我们花多少人力、时间来取得这些数据呢?当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗?
同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。因此，在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。
篇6：绩效管理的“八大误区”
绩效管理作为人力资源管理的核心，是众多人力资源管理者关注点之一，也是难点之一，结合自己的切身体会，我觉得目前企业的绩效管理存在如下八大误区：
1、忽略企业的生命周期和管理基础
任何一个组织或个人想在公司进行绩效管理，我觉得都应该对企业目前所处的行业和现状做一个详细的分析，这样我们可以明确这个企业是否需要采取绩效管理或者选择绩效管理的方法，比如初创的企业我觉得就不需要采取绩效管理，因为这个时候人数不多；经营业务较单一；组织机构简单，管理层次少；组建团队、建章立制、开拓业务是最主要的，更需要一种粗放式管理；在企业的发展阶段和成熟阶段，需要绩效管理，但是绩效管理的方法和侧重点应该是有所不同的；到了衰退期，绩效管理和初创期一样，又显得不重要了，这个时候企业面临的是企业业务战略的转型和创新，同样，如果企业的管理基础薄弱，可以先把企业的各项人力资源管理基础做好，同时协助公司的其他部门理顺各类流程和制度，等这些基础管理没有问题了，再开展绩效管理。
2、“性本恶”的人性假设
我见过很多企业在推行绩效管理的时候，喜欢假定所有员工“性本恶”，导致在制定绩效管理体系的时候，非常苛刻，有的老板经常说：万一他那样做怎么办？对员工缺少基本的信任。这种文化对员工产生了极大的伤害，特别是和工资挂钩后，处罚力度很大却没有任何奖励，严重挫伤了员工的积极性，最终整个企业绩效越来越差，绩效管理完全失败。
3、以考核代替管理
绩效管理或绩效考核，都是以结果作为导向，但是考核仅仅是一种手段，它不能代替管理。很多公司把绩效管理当成灵丹妙药，以为只要有了考核，什么都上去了，凡事都和考核挂钩，比如很多公司在设计考核指标时，非常多，追求“大、而、全”，其实，有些指标是属于日常管理内容的，完全可以通过制度、流程来规范，根本不需要考核。有一家公司人事助理岗位的考核表格，直接通过岗位说明书来设定指标，总共37项，这样的考核能出效果吗？我敢断言：肯定不能！为什么？---太多的考核就是没有考核。如果考核就是根据岗位说明书来确定指标，那为什么需要目标管理（MBO）？为什么需要关键绩效指标（KPI）? 使用KPI 或MBO的目的就是要求管理者学会抓住重点，不要眉毛胡子一把抓，即我们通常说的“抓大放小”，
4、方案过于复杂
现在的一些咨询公司或者同仁，有一种很不好的倾向：就是把绩效管理方案设计的非常复杂，似乎复杂的绩效管理系统才能显示设计者的水平，但是，这可苦了直线经理，因为他们很难完全理解绩效方案的含义和流程,而且越是复杂，考核时越费时、越费力。这时如果HR部门不注重培训和沟通，就很容易引起直线经理的误解和抵触，认为HR部门在故意为难他们或者“闭门造车”。我觉得HR应该学会把复杂的东西简单化，方案越简单越好，越易于操作越好！因为这样可以节省直线经理的时间和精力，让他们把重点放在管理过程上，而不是揣摩绩效管理方案上。
5、指标之间缺少协调和系统
绩效管理的目标是自上而下分解的，但是如果各个部门的指标之间缺乏系统性，就有可能出现部门各自为政的现象，为了完成本部门的目标不惜损害其他部门的利益，结果企业的大目标并没有实现，这其实已经违背了绩效管理的目的，因为绩效管理的目的是致力于通过把个人目标和公司目标结合起来，最终实现公司的目标为终极点的。如果每个部门或个人的目标实现了，但是公司目标并没有实现，这种绩效管理显然是失败的。所以，有的公司用团队考核方法，即把公司的目标放在第一位，如果公司的目标未实现，部门或个人就不谈绩效，我觉得挺好。
6、组织和指导不力，忽略直线经理对绩效管理的认知程度
绩效管理作为世界十大管理难题之首，是有其道理的，但是，绩效管理也是一门技术性很强的工作，如果直线经理没有经过专业的培训，是很难掌握其精髓的，因此，HR如果推行绩效管理，需要和直线经理做大量的访谈、沟通、培训工作，只有让他们理解了这项工作，才能得到他们的支持，建议在推行绩效前问自己几个问题：直线经理理解什么是绩效管理吗？理解绩效管理的重要性吗？理解绩效管理的内容吗?理解绩效管理的流程和操作方法吗？理解绩效管理的关键点吗？理解公司为什么要采取这种方法考核吗？…….如果这些问题没有解决，绩效管理请暂缓施行！
7、重视结果，轻视过程
正如前面一篇文章所说：过程和结果都重要，结果是我们所追求的，但如果忽略了过程和结果的辩证关系，只注重结果，忽略过程，最终就会发现并没有得到理想的结果，这里不再赘述，请看拙文《过程和结果究竟谁重要》。
8、忽视绩效管理的最终目标是为了将来
绩效管理的最终目的是为了寻找在过去工作中存在的问题和改善方案，持续改进，提升整个组织的竞争力。但是，现在绩效管理更多的成了发奖金、涨工资的依据，这实在是误入歧途。甚至，绩效管理居然成了部分企业“政治斗争”的工具等，这些都违背了绩效管理的初衷。
篇7：绩效管理的十个误区
管理学家说：“成功（管理绩效）的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同”，一个企业能否不断发展，塑造企业核心竞争力，获取持续竞争优势，关键之一是要有一套完善的绩效管理体系，建立高绩效文化，不断改善和提高企业的绩效。新年将临，本报特总结出绩效管理的十大认识和执行误区。
误区之一：一叶障目，不见森林
为什么要管理企业及企业内员工的绩效？目的显而易见：实现企业的战略目标。绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息。有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
误区之二：照抄照搬，盲目模仿
企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。
在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
误区之三：重绩效考核，轻绩效管理
绩效管理乃一系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。然而，不幸的现实是不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。
绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的做法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。
误区之四：忽视企业整体绩效管理
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。
某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。
误区之五：把绩效考核简单化
不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，“考核＝打分＝发奖金”，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。
但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中，
通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
误区之六：绩效系统建立后一劳永逸
绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。
从泰勒的科学管理理论、霍商试验，一直到管理大师德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对绩效管理的探索和改进。何况，一种绩效管理实践是否适合一个企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。
今天的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”，“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思考、探索、尝试。
误区之七：忽略绩效反馈
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对是一更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈。员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。
如上所述，在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被避开。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。
误区之八：追求目标设定的魔方
绩效目标的设定是绩效管理流程的第一道步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。然而，在本土企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情。所以，他们期望咨询公司能提供一种绩效设定的魔幻秘方，不用直接面对员工，省略沟通、讨论（甚至争论或争吵），即可设定科学、客观的绩效目标。
误区之九：追求考核指标的穷尽
一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。
实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。此外，指标要简单易懂，复杂的考核指标只会困惑员工。
误区之十：考核过于频繁
既然绩效如此重要，管理人员关注绩效考核本不应该受到指责。但是，事物往往过犹不及。在笔者的咨询和培训过程中，发现不少企业管理人员希望每月对员工的绩效进行考核。其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。
过于频繁的考核弊大于利。第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。
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