下面是小编为大家带来的用绩效管理打造职业化的领导力，本文共7篇，希望大家能够喜欢!
篇1：用绩效管理打造职业化的领导力
价值中国：在您看来一个优秀的领导者应该具备哪些素质呢？
宋联可：我在商学院给不少领导者上过课，所以对于这个问题我比较有感触，我觉得一个优秀的领导者扮演着企业领头羊的角色，必须具备：理性决策，决策是管理中最基础而核心的内容；高效执行，是决策变成现实的必须过程；影响下属，领导者不是单兵作战，必须要有团队，所以一定要能够影响下属；诚实守信，这是经营管理的根本；最后就是不断学习，一个领导者掌握什么不重要，重要的是将能够掌握什么。
价值中国：那么对一个领导者来说理性决策的基础是什么呢，应该达到什么样的效果？
宋联可：一个领导者要做到理性决策，首先要有预见能力。当市场前景处于混沌状态时，大家对未来将会是怎样是不清晰的，即使是一个领导者也是一样，并且此时员工是没有安全感的，但领导者需要用发展来激发员工，这就是需要领导者要了解未来的发展，预测未来要达到的高度，这是一个必须的过程，所以我认为这点是最重要的。
其次是对事物的理解能力，也就是对事物的观察能力，他能够洞察什么，当网络兴起的时候，并非只有马云看到了互联网，但他通过思考开创了网络经营模式，当人们面临同样的信息时，绝大多数人并不能洞察到其中的商机。所以一个领导者需要有极强的洞察力。
最后就是解决问题的能力。面临着同样的问题，要有方法和措施去解决，才能变想法为行动，才能变梦想为现实。我认为这三点是要达到理性决策三个重要的步骤。
价值中国：如何对领导者“解决问题的能力”进行绩效考核呢？同时请您介绍下学术界对哪些绩效管理的思想比较认同呢？
宋联可：对于领导者来说有很多不同的绩效考核方式，目前最现实的是目标管理，也就是MBO，当一个目标确定后要清楚需要达到什么程度，实施后要去跟踪具体到什么时间应该是什么情况，需要有节点、程序去控制目标得以实现，如果不设定清晰的目标、不控制工作的流程，那么这个领导者就是一个空想家。所以一个领导者要能够预测到未来要达到的高度，还要能够判断自身可能达到什么水平，而自身的水平便是应设置的目标之一，通过对目标的管理就是对领导者解决问题的能力的最佳的考核形式。
就我们在绩效考核思想方面，目前比较认同的分为四大类，分别是结果导向、行为导向、特质导向、战略导向型绩效考核，当今学术界、实践界主要如此划分。其中最关注的是战略导向，这就回到我们刚才讨论的如何对领导者进行考核上。之所以对战略导向比较重视，是因为把绩效考核当成战略执行的工具。领导者制定目标所依据的是企业发展战略，这就是战略导向，我们还应清楚应该用什么方法考核什么指标，最终将什么样的行为划分到哪类考核指标中，也就是怎样把战略变成现实的绩效考核指标去考核，当然这需要方法。
第一个是目标管理法，刚才我们已经讨论过。
第二个是在实践上应用比较多的平衡记分卡，它将公司战略划分为财务、内部流程、学习与发展、客户四个部分，从四个方面并透过一系列的逻辑关系将战略转化为精确的绩效目标，把战略具体为一步步的可操作监控的、具有明确时间节点的行动计划。
第三个是关键绩效指标考核法（KPI），KPI （Key Performance Indicators）是一种相对系统的战略执行工具，来自于对将公司战略层层分解的结果，将战略变成一个个关系指标来考核。所以在对领导者进行考核时，一定要将战略细化到具有可衡量性的关键行为，才能对领导者“解决问题的能力”做出相对客观的绩效考核。
价值中国：在KPI中有定性与定量之分，在企业制定绩效考核的时候，您认为在定性与定量之间应该如何平衡？
宋联可：目前并没有一个很好的方法，现在我们的企业全都在提倡定量化考核，如果简单的用定性的方式进行考核，由于存在主观因素以及许多错综复杂的关系的影响，往往是很难做到考核的客观性的，因此企业在绩效考核时往往偏重于相对客观的定量考核。在这一点上，现在我们的很多企业已经做到极致了，认为任何事情都应该量化去考核。比如考核合作精神，想了解下属是否乐于帮助同事，就用“非常乐于帮助、乐于帮助、一般、不乐于帮助”的方式来简单划分等级，然而这就带来新的问题，考核者评定的等级科学合理吗？什么是“非常乐于帮助”，而什么又是“乐于帮助”呢？
企业热衷于定量考核应该说是一个可喜的趋势，就是表现了我们的管理者愿意去用客观的方式来考核评价员工，但是遗憾的是并不是所有的行为都可以用定量的方式去考核的，这几乎是所有的绩效考核的难题。如果只就生产部门来说是容易考核的，这是因为可以直接对产品的数量、质量进行考核，但是如何对一个管理者、行政人员进行考核呢，在正式工作与非正式工作之间该用何种指标定量考核呢，这又是一个绩效考核的间接难题。
跨越到定量考核之后，其实定性看起来是一个不科学的方式，但是回归之后，定性是定量的升华，如果达到一定的管理水平，可以去定性考核，如果没有达到一定的管理水平，只能谈定量。这是因为首先被考核的员工素质是比较高的，相信员工是正向积极的，这时对员工的定量考核就不是重要的，如果坚持用量化的方式来考核员工在一个月之内对同事帮助过几次是不科学的，因为员工已经是一个积极的工作者。所以在定性与定量考核之间是比较有意思的关系，定性是定量考核的基础，定量是定性的发展，但是定性又再一次成为定量的升华，这是两个发展阶段。
所以从一个考核的角度讲，无论是什么岗位，我们建议在对一个员工进行考核的时候，应该既要有定性又要有定量。
价值中国：如果只对管理者进行定性考核，那么就是假设管理者或者知识工作者都是积极的，而现实中并非如此。请您谈谈一个企业应该用什么样的企业文化来塑造员工的价值观？
宋联可：我们常常说企业文化像人的个性，每个人的个性是不同的，每个企业的企业文化也是不同的。如果我们有针对性的设计员工的价值观，要区分企业所在的行业，考虑企业的发展阶段，以及企业的具体情况。我相信最好的企业文化是企业通过实践来沉淀的、适合自己的文化。
价值中国：这就如同商业模式，只有适合自己的商业模式才是最好的。那么您认为企业文化对核心竞争力有哪些影响呢？
宋联可：这是一个比较值得探讨的问题，
我写的第一本书讨论企业核心竞争力与企业文化之间的关系，当时对这个问题做过深入的思考。实际上并不是企业文化对任何一家企业都是核心竞争力，例如对一个中小企业来说并不适合谈企业文化，此时企业的第一要务是活下去，中国中小企业的平均寿命不到三年，中小企业能够活下去便是英雄，就是对社会做出贡献。如果在这个阶段经常谈论文化，鼓励员工去奋斗，而员工考虑得更多的是生存问题，那么通常情况下也只能流于口号形式。
当企业发展到一定阶段后再谈企业文化，那意义就不一样了。我们曾对世界500强做过分析，发现绝对多数企业历久不衰的奥秘就在于拥有深厚的文化根基，并且每个企业的企业文化都各有色彩。联想与海尔的企业文化之所以不一样就是因为他们的文化形成的根基不同，所以企业文化一定是要有根基的，例如我们为什么经常讲海尔的企业文化好，并不是他们的口号很漂亮，而是因为人们相信海尔文化有很强的意识沉淀。
价值中国：海尔的OEC管理模式确实很值得研究。刚才您谈到企业文化与核心竞争力的关系，那么在当前一些国企或民企在并购时，怎样从企业文化的角度来考虑问题？
宋联可：这个问题也是企业文化研究中的一个难点，这是因为企业在发生并购时会产生文化冲突。当两家甚至几家企业合成一家企业时财务可以透明、制度可以嫁接，但文化是最难融合的，因此就有很多并购失败的案例，比如很多外资企业在中国市场上就折戟沉沙，正是因为不能适应这里的大文化。
当遇到文化冲突时，会有很多的解决途径，比如用包容去接受或者用强势去改变。两种文化里面，假设有一方是非常强的，则强势文化可以影响弱势文化，假设两方是非常强，或非常弱，都会很麻烦。所以我们会发现在并购后会发生博弈，以前都是老大，现在谁都不是，这时就出现了“私心”。而且我们的一种习惯是喜欢自己所拥有的，所以在进入新的环境时面对陌生就会有抵触，这就是一种很简单的惯性思维。所以企业文化也是影响并购的因素之一。
价值中国：并购对企业来说可谓是一场变革，那么企业在面对变革时怎样化解员工的恐惧？
宋联可：企业在面对变革时，如果期望变革顺利执行，需要考虑的几个方面，第一：必须让大家相信变革将会成功，并且是正确的、理性的，这是最重要的一点，因为不相信也就意味着对未来的不确定感到恐惧，在内心上就会对变革产生抵抗。
第二：是减少不可预测和不可控制的因素，尽量减少变革中的风险就会让更多的人相信变革，例如公司发生了重组，则会关乎到个人的职位与薪资变化，在这个情况下员工就会考虑自己将来会变得怎样，所以在变革时通过给予员工相应的保障来降低变革的风险。
第三：变革是一种非常不稳定的，可用卢因的变革理论来形象地说明变革――解冻、变革、再冻结。你有一块冰，这块冰是三角形，你想让它变成五角星，那首先就要解冻，那么冰就变成了水，然后找一个五角星的模子将水倒进去，很多变革也是如此，将水解冻之后倒进五角星中，问题是水能持久吗？因此很多变革往往走到这一步因为不知道如何保持就夭折了。那么要将五角星的变革成果巩固下来就需要让水再次冰冻、固化，所以变革到第三步就是将变革巩固下来。
价值中国：与传统产业相比，战略性新兴产业有很多特色，您认为主要有哪些特色？企业应该怎样根据这些特色进行商业模式上的创新？
宋联可：这是一个大家都比较关心的问题。国家之所以要出台很多政策支持引导战略性新兴产业的发展是因为新兴产业的市场前景十分的广阔，发展新兴产业是能够看得到未来的；第二是新兴产业是一个知识密集型产业，发展必备的一个要素是能耗低、污染少、节能环保，这是一个必然的趋势；第三能够增加就业机会，现在整个社会的就业机会相对的少，一个新兴的产业发展，能够缓解这方面的问题；第四是带动能力强，新兴产业不仅仅局限于某个产业的发展，而是能带动相关的产业发展，具有很强的联动性。所以新兴产业的发展具有长远性，是能够可持续发展的。
基于新兴产业的特性，企业在商业模式的创新上，我认为首先是企业应抓住机遇，利用好国家的政策支持，其次在商业模式的拓展上，尽可能的利用国内外、行业内外的资源，新兴产业之所以“新”，不仅仅是新的机遇，而且还面临着新的风险。例如曾经十分暴利的多晶硅行业，由于没有及时的把握市场动态需求，从而发生产能过剩。所以新的资源往往意味着新的风险，在资源与风险之间，就需要吸纳新的合作者，通过实力比较强的合作者加入就可以将关键的、共性的技术共享并获得资金支持，从而降低因为前景不明而形成的不可预知的风险；再次是新兴产业的企业需要创新，由于面临的都是新问题，这就需要及时创新，用新的视角、新的方法看待并解决问题，创新并不难，尤其是管理方面的创新，例如可以通过改善日常工作流程来提高执行力、创造和谐的团队氛围。最后是市场方面的开拓，对于一个新技术、新产品，开拓市场是比较难的，作为一个行业教父是在教育市场，告诉别人产品对他们的意义是什么，而不是作为一个初入者去与别人竞争，例如在非成熟行业的电动汽车，要告诉别人为什么要用电动汽车，而不是在销售电动汽车时告诉别人成本比对手低、安全性相对竞争对手高。人们往往对一个新技术的应用前景充满无限的怀疑，所以电动汽车要告诉人们是否可靠安全、电力是否有保障。我认为以上四点是新兴产业在商业模式上创新所要关注的地方。
价值中国：德鲁克说管理就是实践，对于经验尚不充足的年轻管理者，请您给出些建议？您认为这其中最重要的是哪方面？
宋联可：年轻管理者的身份是比较特殊的，我们可以从管理者三大权力来源来讨论。第一是世袭赋予的权力，今天已没有讨论的必要；第二是制度规定的权力，由于年轻管理者在某个管理岗位上，因而拥有制度性的权力；第三是魅力带来的权力，因为年轻管理者的个人魅力而产生的权力，对于一个年轻人，用魅力来影响年长者是比较难的。所以对于一个年轻管理者来说，往往发挥作用的是制度赋予的权力。对于特殊的年轻管理者来说，要用好制度规定的权力，要培养魅力带来的权力，这样才能干好管理工作。
对于年轻的管理者，我有两点建议。第一，精通专业，年轻管理者面临最大的问题是因为年轻而常常不能令人信服，特别是怎样让老员工相信你有能力，这时年轻管理者的专业性就会发挥重要的作用，用深厚的知识积累来弥补因经验不足而形成的管理权力的弱化。第二，脚踏实地。年轻人担任管理岗位并不容易，一旦上任就就可能会飘飘然、骄傲自满，这种情况是比较可怕的。在这种情况下，年轻管理者就更需要务实，认真的做好当前的工作从而获得更大的认可。
价值中国：最后请您谈谈如何对年轻的管理者有效授权？
宋联可：授权的方式存在很多方式，我认为也有两点比较重要。首先是年轻管理者是很难获得认可的，所以在授权的时候要注意过程，不能突然授权，要有足够的缓冲时间来观察年轻的管理者。比如让年轻人先在助理或副经理的岗位上锻炼一段时间，让年轻的管理者慢慢去习惯、接受管理工作。其次是因为年轻管理者缺乏经验，在授权时要有一定的“保护”，可以是制度上的保护，也可以是权力上的保护。比如甲在管理的岗位上，那么部门的事情一定要由甲来判断与决策，上司要给予甲施展的机会，还要给予甲相关的支持，甚至是帮助甲树立一定的权威。“人才”是“折腾”出来的，既然信任年轻人当上管理者，那就应给予他真正成长的机会和支持。
篇2：用企业文化打造强有力的战略领导力?
1、文化是战略的起点和终点，脱离价值观的决策是机会主义
事实上，企业的使命和愿景，不是公司宣传品上的口号，它是一个公司战略的起点和终点。
使命(mission)回答了一家公司为什么“生”的问题，它是一个公司存在的唯一理由和价值所在。华为认为说客户是他们唯一存在的价值，它把“以客户为中心”奉为文化的第一条。那阿里巴巴的使命说是要“让天下没有难做的生意”，所以全球之大都可能是它的市场。作为宇宙第一市值公司的微软则宣称“Our mission is to empower every person and every organization on theplanet to achieve more”
使命定义了企业为何而生，那愿景(vision)则要回答企业“往何处去”的问题。和使命不同的是，愿景是表达企业家想打造一家具有何种吸引力的企业?这里面包含了企业的野心、热望，甚至是幻想与可能性。阿里的愿景就很有个性，马云说要打造一个1的公司，因为这可以跨越三个世纪。
但无论如何定义使命和愿景，这两个关键要素都是企业战略的核心命题，因为使命和愿景提供的不仅是激励和热情，更是对企业家欲望的约束。只有清晰的使命和愿景才是企业战略的原点，才能抵御外部机会的诱惑。没有使命和愿景约束的战略决策都是机会主义。事实上，我们看到一些曾经非常优秀的企业走向末路，它们往往不是市场不好饿死的，而是在无节制的欲望推动之下撑死的。
2、文化是隐秘的“管理算法”，是决定其他能力的“元能力”
文化是软战略，战略是强文化，两者是刚柔并济，软硬一体的企业行为。只不过，战略是显意识行为，它在理性主义的制度约束、资源条件额驱动下的外化为具体可执行的目标，看得见摸得着。而企业文化经常是一个企业、团队的潜意识行为模式，往往看不见摸不着。
据说，人类可能有95%的行为都是被潜意识(习惯)接管的，我想企业也差不多，因此文化可能是一个企业运行过程中影响其命运与走向的真正算法，而且还是一种非常隐蔽的算法。
有时候明明非常棒的想法和创意，在不同的团队落地的结果可能是截然不同，我想原因可能就在于这两个团队的文化不同。
这种隐秘算法，我认为是比核心能力还要核心的基础架构。它是由企业行为背后，创始人的底层认知模式决定的，它影响着、约束着、决定着企业的其他能力和价值，尤其是体现在企业进行战略升级与组织变革的时候。
通常我们回顾所有成功和不成功的组织变革，如果不变革企业文化，企业战略、结构和流程等变革总是注定会失败的。
微软作为PC时代的巨头，是全球最大的软件科技公司，但是比尔盖茨，鲍尔默也不是神仙，在开放的移动互联网时代，封闭的微软帝国也差点被时代淘汰。在印度人萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)的带领下，完成了一次惊险的组织升级与跃迁，刷新与再造了组织的文化，有惊无险的接续上下一条增长的曲线。
3、战略是看得见的增长明线，文化看不见的适应暗线
战略史学家钱德勒在经典著作《战略与结构》中提出过一个经典的“钱德勒命题”——即组织应该跟随战略，组织也能影响战略。这是完整的一句话，有意思的是，他的前半句话成了传颂的经典，而后半句话则被大多数人遗忘。
但是在企业发展的进程中，战略和商业模式的变迁是一条看得见的明线，组织的进化和文化的变革则是一条看不见的暗线。暗线是操纵明线的高手，就像提线木偶背后的操纵大师，正所谓草蛇灰线，伏脉千里。有效的组织模式和文化能够让企业资源以支持战略的落地，而无效的组织模式和文化则可能让伟大的战略胎死腹中。
如何将明线与暗线有机结合，如何打造柔性的组织适应力曲线而不是被组织刚性拖垮，让隐秘算法成为显性算法，打造强有力的文化影响力，让文化成为重要的战略管理工具?
4、定义清晰的使命和愿景以及实现它们的OKR，而不是模糊的描述
文化要想有力量，使命和愿景想变成强力的战略工具，前提是你要能够清晰的定义它，而不是设计成概括性和模糊的陈述，清晰的使命和愿景具有以下重大的价值：
能够帮助企业在员工之间澄清、共享并传播企业的战略意图。没有比战略意图模糊更为糟糕的变革了，明确战略方向和目标是创始人企业家在任何时候、任何时代的最大价值。
为企业认识内外部环境以及对待利益相关者提供有一致性的逻辑。在当下环境剧变的商业生态时代，唯有使命和愿景能为企业提供稳定的认知和一致的逻辑。
激励共同的战略行动，并为战略的合理性提供正确的解释。企业最大的危险是什么?是战略上达不成共识，而文化正是给高层提供战略共识的资源库。
通过将愿景和使命与具体的、可衡量的目的与目标相联系，定义清晰的OKR，从而在战略制定与实施间建立关联。一旦有了清晰的定义，比如重回市场领导者地位这样的愿景就再也不是一句空话了。
无论是快速发展的增长型企业还是正经历战略变革的企业，遥不可及的新愿景陈述和基层实施战略之间都不应该距离遥远，否则及其极其危险。
郭士纳在领导IBM进行变革过程中，对此相当有警觉性。他确实对IBM有一个新的清晰的愿景(重回行业领导者地位)，但是他首先将这一愿景附着在具体的目标上，而这些都源于一个重点突出、环节清楚的战略。IBM在1993年前景暗淡，但是郭士纳能够清楚地理解战略与愿景之间的关系，再加之他的领导力才能，IBM再次成为了美国最令人尊敬的公司之一。
5、是否用企业文化来决策，是文化变强还是变弱的分水岭
很多企业的文化管理者经常会面临这样的困惑：企业的文化理念一大堆，但总是感觉企业的文化影响力非常有限，有没有理念似乎并不影响企业的正常运营和管理，这个群体常常有强烈的无价值之感。
企业文化作用强弱与否并不在于企业是否有明确的文化条款，或者整多少上墙的文化规则，而在于企业的决策层和领导者，是否在经营与管理中应用了文化条款与规则。通常在企业内部以下两个方面的重大决策，体现了一个公司最真实的价值观。
1、资源流向：公司将资源投到什么项目上。到底是公司的文化的价值观决定资源的流向还是领导者个人的喜好、短期利益、机会主义决定资源的流向?这个一点都并不难区分。
譬如亚马逊这家公司自成立以来就备受之一，虽然一直增长，但季报履历亏损，因为它们把利润投入到影响未来的技术领域：AWS。这就是亚马逊，这就是贝佐斯商业理念，因为他着眼于长期目标，做一个长期主义领导者，这个是他创立公司开始就一直坚持的为数不多的几条原则。
2、用人开人：公司用什么人以及开除什么人。除了资源的流向，我想没有什么比公司用人以及开人更能体现文化价值观了。
当年马云开除卫哲，影响巨大，究其根本是因为卫哲的团队违背了阿里企业文化六脉神剑最重要的一条：诚信。近年来大家比较熟悉的百度用人，有一篇文章讲述了百度历史上重要的人事加盟与分手，当陆奇加盟百度的时候，市场认为百度真的要做一家技术驱动的科技公司了，没想到最终陆奇也没能革命成功，得出了李彦宏没有二把手，百度没有文化的结论。
所以企业文化不是什么玄妙之学，当企业遇到重大决策，甚至是重大利益冲突的情景之下，创始人企业家有没有按照自己宣称的价值观在行事，有没有按照使命和愿景在决策，是很容易被看的到。所以说，只有那些被使用的文化才能成为具有影响力的强文化。
一个企业的决策者如果没有坚守自己宣称的文化，不仅不会让文化变强，只会起到相反的作用，每一次忽视企业文化价值观的管理之举，都在破坏企业的权威和文化力量。
篇3：轻松用Access打造图书管理系统
任务描述:本文目的是通过Access建立一个个人图书管理系统(可包含音乐CD、数据光盘等电子书)，帮助我们管理好每一本图书，这个数据库可以记录每本书的基本资料，能随时增加或删改图书记录，还可以按照不同条件快速查找个人藏书的各种信息。如果同学、朋友之间都能建立起这样一个数据库，将数据库合并后，俨然就是一个小型图书馆，通过查询可以看看自己需要的图书是否有人买了，如果有的话则可以借阅一下，不必再重复投资。
注:本例使用的是Access 版，其他版本操作步骤大同小异。
给数据搭建一个“库房”
首先要建立一个空的“库房”(数据库)，然后才好往里面装入数据。
第一步:启动Access 2003，单击菜单命令“文件→新建”(或单击工具栏上第一个“新建”按钮)，在右侧“新建文件”窗格中单击“空数据库”项。
第二步:在打开的新建对话框中设置好文件名及保存路径，本例命名为“个人图书管理”，接着单击“创建”按钮(见图1)，一个新的数据库就创建好了。
用“表”规划与存储数据
房子建好了还需要装修一下，才能达到更好的居住效果，数据库也一样，建好了也得好好规划一下，以便保存不同类型的数据。在Access中，“表”是规划数据库的核心，其主要作用是按照一定结构保存所有数据，其他如查询、报表等操作都需在此基础上才能完成。
第一步:首先规划一下表结构。图书信息有很多，本例仅仅是一个演示，因此本例创建的图书基本信息数据表只设置了序号、书名、作者、出版社、购买日期、定价、图书类别、介质和内容简介等几个字段。
第二步:如图2所示，单击数据库主窗口左侧“对象”下的“表”按钮，接着双击右侧的“使用设计器创建表”项打开设计视图窗口，在“字段名称”的单元格中输入字段名，单击其右侧的“数据类型”单元格，从下拉列表中为每个字段设置一种类型。本例中，序号选“自动编号”，购买日期选“日期/时间”，定价选“货币”，内容简介选“备注”，其他都选择的是“文本”。可以在窗口下面的字段属性中对数据类型进行具体的设置，比如“文本”数据类型的默认长度是50个字符，遇到长书名时就不够用了，所以可在其常规项中将“字段大小”改为255，而像作者名，20个字符肯定够了。
第三步:设置好所有字段及数据类型后，数据表框架就算完成了。Access建议每个数据表都要设置一个主键字段，这样才能定义与数据库中其他表间的关系。用鼠标在“序号”单元格中点击一下，然后再单击工具栏上的钥匙图标，就可以把此字段设置为主键了。按Ctrl+S快捷键保存一下，第一次保存数据表将会弹出一个另存对话框，输入数据表名称(本例为“图书基本信息”)后确定即可。
第四步:关掉设计视图窗口，这时会在数据库主窗口中看到刚才保存的“图书基本信息”表，双击打开它进入数据表视图窗口，现在就可以往数据表中添加数据了。数据输入方法与在Excel中相似，先用鼠标点击一下某单元格再输入即可，按Tab键或回车键可快速进入下一个单元格中，按上下左右箭头键也可快速在不同单元格中切换。
序号字段选择的是自动编号类型，这里不用手工输入，软件会自动按顺序填写数字的；购买日期字段选择的是日期／时间类型，比如输入“04/10/2”或“04-10-02”，它都会自动转换成标准格式“-10-2”；定价字段选择的是货币类型，输入数字回车确定后，会自动加上符号“￥”(见图3)。
小提示
文本与备注类型，都是用来保存字符信息的，不过文本类型最多能保存255个字符，而备注类型最多达到6万多字符，大家可根据字段的属性进行选择。
第五步:图书的类别，各人可根据自己的实际情况划分，比如笔者将自己的所有图书大致归为计算机、文学、艺术、英语、饮食、哲学、历史、娱乐休闲、其他共九大类。对于这些项目有限的数据，可以将其制作成列表，输入时只要用鼠标选一下就可以了。
(1)双击“使用设计器创建表”创建一个新的数据表，命名为“分类”，只设置一个字段:类别名称。保存时会提示你设置主键，单击“否”不设置。关掉设计视图，双击打开该数据表，如图4所示分别输入图书的类别。
(2)在数据库主窗口右侧点选“图书基本信息”表，再单击“设计”按钮进入设计视图窗口。点击该表中“图书类别”字段，然后点击字段属性下面的“查阅”选项卡，点击“显示控件”后面的输入框，在下拉列表中选择“组合框”，然后将“行来源类型”设置为“表／查询”，再点击“行来源”后面的输入框，从下拉列表中选择刚才建立的“分类”表，
(3)按Ctrl+S键保存，再单击数据库主窗口上的“打开”按钮进入数据表视图窗口，此时再点击“图书类别”字段，会显示一个下拉按钮，单击它弹出列表，点选相应的图书类型就可以了，非常方便(见图5)。以同样方法还可以为其他字段设置下拉列表，比如介质可设置为“纸质”、“CD”、“硬盘”项，创建一个名为“介质”的新表，再按上面的方法把它与“图书基本信息”表中的“介质”字段绑定就可以了。
用窗体给数据穿上漂亮的外衣
当需要输入的数据量很大时，在表格中输入既不方便也容易出错。这时可借助Access的窗体功能，使数据输入更为直观、方便。
第一步:在数据库主窗口左侧单击“窗体”按钮，然后在右侧双击“使用向导创建窗体”打开向导窗口(见图6)。在“表／查询”下拉列表中选中“表:图书基本信息”，然后单击中间的“>>”按钮将“可用字段”中的所有字段都加到“选定的字段”中。
第二步:单击“下一步”，接下来的窗口用来设置窗体的排列方式，这里就选择“纵栏表”。再单击“下一步”，选择窗体的显示样式，笔者觉得“混合”样式比较好看，所以选择了该项。继续单击“下一步”，为窗体指定一个标题，这里用默认的“图书基本信息”就可以了。最后单击“完成”按钮，结束窗体的创建。
第三步:默认情况下创建完成后窗体即会自动打开，就可以输入数据了。也可以在数据库主窗口的“窗体”项中，双击刚才建立的窗体打开它。如图7所示，在这样的界面中输入数据是不是方便了很多。按Tab键、回车键、上下左右箭头键可以在各个输入框中快速切换。输入完一条记录后，会自动进入下一条记录，也可以通过它下面的多个导航按钮在所有的图书记录中进行浏览、修改。
查询:获得问题的答案
数据库的特长就在于它的快速检索功能，在Access中通过设置条件，可以快速查找出符合要求的图书记录，比如2003至买过什么书，30到40元之间的都有哪些书，某个出版社或某位特定作者的书等。下面以找出藏书中所有英语类的图书为例，一窥Access强大的查询功能。
第一步:在数据库主窗口左侧单击“查询”，在右侧双击“在设计视图中创建查询”项。将会显示查询设计视图窗口，并且会弹出一个“显示表”对话框。点选前面创建的“图书基本信息”表后单击“添加”按钮将其加到查询设计视图中，最后单击“关闭”按钮退出“显示表”对话框。
第二步:如图8所示，单击“表”行的单元格，从下拉菜单中选择前面创建的“图书基本信息”表，然后单击其上的“字段”行单元格，选择该表中的“书名”字段，确保“显示”行的复选框为选中状态，表示这个字段在最终的查询结果中将显示出来。以同样的方法添加其他想要显示的字段，最后再加上“图书类别”字段，取消其“显示”行中复选框的选择(最终查询结果将不显示该字段)，并在“条件”行输入关键词”英语”(英文双引号)，表示筛选出该字段值为“英语”的所有记录。
第三步:按Ctrl+S键保存，第一次保存会弹出“另存为”对话框，输入查询名称(如“英语书”)后确定。关掉查询设计视图窗口，会发现查询列表中多出了“英语书”一项，双击它就会惊奇地发现，数据库中图书类别为“英语”的图书记录都显示出来，并且每个记录只显示出我们所关心的那几个字段。
以后你在数据表中追加更多的记录时，随时双击刚才所创建的查询“英语书”，它都能找出所有英语类别的书来。当然，查询只是对数据表中的数据进行重组而已，它本身并不会改变表中的数字。
第四步:如果你觉得查询结果显示太老土，可以用窗体的形式来显示结果，制作方法与前面的一样，只是在“表／查询”下拉列表中一定要选中“查询:英语书”项。
本文只是一个简单的实例，主要是为了打破你对Access的陌生感，其实有很多功能我们都没有涉及到，比如打印报表、生成网页数据库以及使用VBA编程实现更多更复杂的功能等。以后有机会，我们会介绍更多Access方面的有用实例。
篇4：用服务管理打造企业三化
04月15日 来源：《新智囊》
几年前，中化集团就认识到企业信息系统已经成为业务运行的基础平台和实现企业业务目标的重要手段，建立起以ERP系统为核心，包括内部办公自动化系统、分销管理系统、内部门户等系统在内的企业信息化平台，初步实现了业务流程的自动化处理和管理，成为进行有效的业务管理和流程控制的重要手段，
但是由于企业对于IT系统和技术依赖程度的不断加强，中化集团也逐渐意识到，如果对IT系统管理不善，对于整个企业的发展将有很大的影响，如何提升企业对IT的治理能力以及保证业务连续性的容灾能力，成为中化集团发展中的一个关键问题。
IT部门升级治理势在必行
随着中国信息化进程的不断加深，企业的业务发展与创新对IT的依赖程度越来越高。更多的实践证明，在竞争日益激烈和法规日新月异的外部环境挑战下，如何设计和利用好自身的IT系统、让IT更紧密地配合业务，成为企业进行新一轮较量的战场。
根据IBM在全球的实践证明，越来越多的领先企业已经将IT部门视为创新的驱动部门，而不仅仅是简单的采购或者技术支持部门。
根据IBM对全球765个CEO的调查结果表明，那些IT与业务融合度越高的组织，比起那些尚未真正采取措施的组织，有着将近2倍的成本节省、将近2倍的品质及客户满意度提升，以及将近3倍的营收提升。
角色的转变赋予了企业IT部门更高的使命和责任，与此同时也给IT领导者们带来了前所未有的压力：如何最大化发挥IT价值，帮助企业的业务发展？如何令IT灵活支持企业对内部控制和法规遵从的要求？如何通过对IT系统有效设计和监控，减少企业内外部风险、防患于未然？如何避免IT事故对企业造成的灾难性打击，确保企业连续性？如何在日益复杂的IT运行环境中，降低IT运营成本、提升人力和技术资源使用效率？这些问题成为越来越多的CEO 和CIO们思考和探索的焦点。
相信很多的企业都与中化集团一样，对于IT又爱又恨，在IT帮助企业提升效率和管理能力的同时，又不得不担心IT的安全运转。究竟有没有一个两全其美的办法解决IT的治理问题？
IBM亚太区Tivoli软件总经理Mitchell Young表示，通过服务管理、安全管理和业务连续性管理三大方面的解决方案，可以帮助企业搭建全面IT治理之路。
特别是服务管理，在这方面可以提供给客户一种恰当的技术和能力，帮助他们在既定的时间和确定的成本范围内，按照事先的设计，来交付明确的业务结果。IBM认为，服务管理不仅是一种IT管理的理念，更是一种企业管理的思路，它是一个企业IT不断成熟完善的进化过程。客户应该根据自身业务的优先级与IT的依赖程度，分阶段来实施。为此，客户对自身需求的认知过程以及IT厂商对服务管理整个生命周期的永续服务能力至关重要，
通过三化解决IT治理问题
IBM提出的服务管理解决方案主要是通过“三化”，即实现IT和业务的可视化、可控化和自动化，来帮助企业实现IT治理。
可视化是指企业应当全面了解IT对其业务的影响力，从而为企业业务决策提供及时准确信息、避免业务风险和危机、确保企业业务连续性和业务目标的实现。
可控化是指IT系统能够有效管理和控制企业的IT资产和非IT资产，进而帮助企业提升资产使用效率和投资回报率，降低IT风险。
自动化是指IT系统应当通过整合的IT流程和自动化的工具支持企业关键业务流程，从而降低人力成本和人为因素造成的风险，提升企业敏捷性。
要实现IT的三化，则需要从5个方面切入：即IT运维、安全运维、存储运维、企业运维和运营商运维。其中从IT运维角度，能够覆盖到服务和流程自动化、服务可用性和性能、SOA管理方面；从安全运维的角度来看，能够覆盖到安全、风险和法规遵从性管理方面；从存储运维的角度来看，覆盖存储和信息管理方面；从企业运维角度来看，覆盖资产和财务管理方面；从运营商运维的角度来看，覆盖服务保障方面。
针对中化集团所遇到的问题，IBM将其归结为两个战略需求，首先是支持业务连续性的基本容灾能力；其次，应对日益复杂IT环境的基本IT治理能力。
为了解决这两方面需求，IBM服务管理团队为中化集团制定了一个基于三方面的服务管理方案：可靠的数据备份与恢复能力；初步的网络、系统和存储监控能力；初步的企业级IT综合监控台。
通过部署和实施IBM Tivoli软件，IBM帮助中化集团实现了异地冷备式系统容灾，中化集团已经达到灾难恢复七个层次中的第二层，即信息系统能够在20小时至几天内恢复；提高了中化集团数据的备份恢复能力，解决了灾难发生后可能的风险问题；构建了系统监控的基础设施，实现了对网络拓扑、事件、性能和资产的监控；具备了初步的综合监控能力，通过企业级IT综合监控台，全面掌控整个系统的运行状况，并通过电子邮件和短信等多种手段进行通知和报警，使IT系统处于为我所用、为我所控，而非疲于应付的良好运行状态。
通过这些IT治理，中化集团已经没有了后顾之忧，可以放心地围绕核心业务进行上下游和国内外市场延伸和整合，在全球范围协同运作，形成较为完整的产业价值链。
实现“三化”的五个切入点
IT 运维 服务提供与流程自动化 通过流程自动化和优化控制费用和服务交付质量服务可用性以及性能 通过从响应式管理到前瞻性管理的转化，优化基础架构利用率和服务可用性
SOA管理 提供一个敏捷、高性能和安全的Web服务基础架构
安全运维 安全、风险和法规遵从 防止来自于内部和外部的对数据、系统和应用的威胁性管理
存储运维 存储和信息管理 建立高弹性的存储基础架构，保护有价值的信息资产和符合数据保护策略
企业运维 资产和财务管理 最大化企业范围内业务资产的性能和生命周期价值
运营商运维 服务保障 提高灵活性，降低运行费用，提高客户满意度和成功集成未来的网络技术
篇5：用绩效管理留住你的核心员工
企业只有对绩效管理的核心理念有深入的认识，才能真正发挥绩效管理的作用，
我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。
A企业骨干流失分析
A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。
A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。
究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。
一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。
从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。
二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。
俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。
三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。
在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。
核心员工绩效管理的关注点
绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。
1.明确绩效管理的核心理念
绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。
2.防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍
就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。
当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。
3.注重绩效考核的激励与约束作用
不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑，
面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。
4.建立明确的绩效考核结果应用方案
绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。
5.对结果的关注大于对过程的关注
核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情况。
核心员工的绩效管理体系设计
核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。
绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。
1.计划——绩效管理的目标设定
绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。
核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。
(1)绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中如何控制?
(2)如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成?
(3)在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。
(4)绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。
绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。
2.执行——绩效执行过程中的指导
对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。
3.检查——绩效结果回顾
对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。
在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。
4.改进——个人能力的循环提升详细计划
改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。
总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。
对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。
篇6：用绩效管理留住你的骨干员工
人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重，绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。
A企业骨干流失分析
A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。
A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。
究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。
一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。
从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。
二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。
俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。
三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。
在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。
核心员工绩效管理的关注点
绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。
1.明确绩效管理的核心理念
绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。
2.防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍
就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。
当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。
3.注重绩效考核的激励与约束作用
不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现，
目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。
4.建立明确的绩效考核结果应用方案
绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。
5.对结果的关注大于对过程的关注
核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情况。
核心员工的绩效管理体系设计
核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。
绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。
1.计划——绩效管理的目标设定
绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。
核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。
(1)绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中如何控制?
(2)如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成?
(3)在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。
(4)绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。
绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。
2.执行——绩效执行过程中的指导
对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。
3.检查——绩效结果回顾
对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。
在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。
4.改进——个人能力的循环提升详细计划
改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。
总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。
对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。
篇7：用e化方式提升企业绩效管理
用e化方式提升企业绩效管理，e化简单的说就是e-HR系统，那么如何用e化方式提升企业绩效管理呢?
通过引入e-HR系统，四川蓝光地产集团搭建了人力资源管理和开发的高效平台，有效提升了企业的绩效管理水平，为企业未来扩张打下了坚实基础，
从立足四川到全国扩张，蓝光地产业务发展步伐的不断加速，对人力资源管理提出了更高要求。蓝关地产副总裁肖风华表示，为支持业务发展，公司引入并持续升级其信息化管理系统，用有效的绩效管理支撑企业发展目标。
绩效管理的难点
Q：业务决定了企业的管理策略，地产行业的管理特点有哪些?
A：首先，地产行业会在很大程度上受到政策的影响。第二，房地产开发通常是项目式的，所以具有较强的周期性，从拿地到开工、开盘销售、竣工、交房，每个时期的关注重点不同。第三，房地产开发的项目类型(产品结构)非常多样，包括民用住宅、别墅、旅游地产和商业地产，它不像工业产品那样完全标准化。第四，地产项目具有明显的地域化特点。这四个方面对房地产企业的管理带来了重大影响。
Q：具体的影响是如何体现在企业绩效管理中的?
A：首先，由于受到政策影响，使得我们容易遭遇较大的不确定性，计划总不如变化快。其次，由于周期性特点，我们的考核重点必须随着项目进度而不断调整，这增加了考核的复杂性。同时考核还分为对集团公司的考核与对项目子公司的考核，考核因而会更为复杂。再次，项目多样性体现了我们不同的战略意图，需要通过有效的产品组合实现现金流、利润、规模的有效平衡和价值最大化，比如有的产品走品牌路线，有的则要成为高周转流量型、现金流产品。这些复杂性导致我们对不同项目绩效考核目标存在着较大差异。最后，地域化必然涉及不同项目公司的管理成熟度、人员能力差异，以及新进入本地的外派人员和本土化人才可能会出现的文化融合问题。
Q：这些特点使得我们的管理，而不仅仅是绩效管理，会面临很大挑战。
A：在绩效管理上，我们遵循了如下几个方面原则。首先，我们认为绩效管理是确保企业战略落地的有效工具，蓝光有滚动的3年战略规划，通过绩效管理，我们可以将这些战略目标进行有效分解。这种分解是通过两条主线进行的，一条是基于时间和空间上的分解，一条是基于人和事的分解。第二，蓝光通过绩效管理建立了内省机制，不断寻找现实和目标之间的差距，寻找需要强化的能力，推动公司商业模式和核心竞争力的提升，并最终希望实现企业的可持续性发展。第三，通过绩效管理和HR其他模块的有机结合，形成良性的绩效文化，提升整个组织的HR效能。
Q：蓝光绩效管理的特色是什么?
A：简单来说有四个特色。第一，我们以地产标杆企业为目标，以财务结果为导向，建立科学、公平、公正的绩效文化。第二，我们对内以财务赢利为导向，对外以客户满意度为导向，强化全面预算为基础的平衡记分卡的考核机制。第三，我们将组织、团队绩效考核和个人绩效考核相结合。第四，我们实现了量化和电子化的绩效管理。
Q：这是一种非常完美的状态，但是这种完全和财务挂钩，强调量化绩效管理的方式一直以来都备受诟病，比如索尼的绩效管理体系。
A：定性有定性的优势，定量有定量的长处。定量考核是计算出来的，相对简单，而且量化考核便于e化，是实现有效管理的重要办法。而定性考核要求考核主体和考核对象的设计更加严谨。中国人讲考核，大多会寻求定性和定量的结合，其关键是两者的平衡，
这是绩效管理中的一个难点，也是我们一直思考的问题。
Q：主要的难点是什么?
A：绩效管理需要在“简单高效”和“复杂有效”之间权衡。追求简单高效是管理者的重要目标，但很多企业的管理往往是复杂有效，而不是高效。这个逻辑很简单，复杂了怎么可能高效呢?所以管理者、经营班子和投资人需要反复去权衡。同时，这也和企业的发展阶段、企业文化及价值观息息相关。
Q：蓝光希望通过量化方式将考核关系简单化，但如果体系设计不完善，最后拿出的结果偏差很大，依然无法达到企业希望的管理效果。如何避免这一问题呢?
A：这一问题是非常普遍的，因此更需要保证整个绩效管理体系的科学严谨性。我们现在主要采用了BSC的考核方法，但在平衡记分卡考核过程中，还要运用目标管理原理，将MBO和KPI方法贯穿在一起。我个人认为，BSC涵盖了MBO和KPI，绩效指标体系是MBO指标分解的过程。这是“简单高效”和“复杂有效”权衡中的第一个难点。
第二个难点是如何将指标价值有效分解、并进而实现压力传导。我们通常情况下都会考虑指标的设置问题，设计多少个指标合适，多一点好还是少一点好?指标结构是否合理，指标之间有没有关联性和互补性，还是重叠交叉?这是目标体系的一个重要前提，在这些前提之下，再由不同的管理者进行指标分解。
Q：不同的管理者就会有不同的分解动作。
A：必须要避免宽严不均。有的管理者比较严格，分解指标的时候就会将指标门槛设置的高一些，反之就会低一些。另外，要避免指标设置避重就轻。而地产公司还会面临集团总部和分公司考核的关系问题，项目子公司作为利润中心，处理不好管控定位和权责关系就会产生子公司和总公司的博弈。这是我们考核中经常面临的一些问题，这几个难点也会相互影响。
e化绩效管理
Q：信息化有助于解决管理中的一些难题，蓝光的e-HR是怎样建设的?
A：我们的信息化建设起步较早，在12年前就开始了。我们的财务采用了用友NC5.02版本;业务运营体系正在和明源合作;而人力资源管理方面则采用宏景e-HR软件，建立了一套以人的发展为核心的人力资源管理信息系统，上线两年时间，已经比较成熟。
Q：目前人力资源管理信息化建设取得了哪些成效?
A：第一，信息化提高了整体工作效率，目前我们基本统一了人事信息数据库，实现了蓝光地产和各分公司各种人事报表的自动生成和汇总;第二，把人力资源管理流程通过信息化平台规范起来，目前从员工入职、转正定级、岗位变化、内部调动，直到人员退休的整个人事流程都可以通过系统完成，而且可以非常方便地查询、统计;第三，我们启用了薪资管理、保险福利、人员管理等人事管理业务，对各级员工的工资调整、核算、统计、发放都实现了自动化。通过这套系统大大提高了管理效率，减少了手工操作。
Q：从绩效管理角度看，信息化的作用有哪些?
A：绩效管理是我们一直以来很重视的部分，现在基本上实现了对员工的360度在线测评，实现了结果计算、分析。这套系统能够强化组织绩效和个人绩效的结合，强化绩效考核结果和个人收入的挂钩。未来我们希望通过绩效管理系统的升级，进一步大幅度降低绩效管理的工作量，降低企业绩效管理落地难度，同时降低我们的管理成本。我们希望通过与宏景的合作，打造行业领先的绩效管理解决方案，真正提升企业整体业绩，激励员工持续改进。
Q：您觉得蓝光地产的人力资源信息化建设有什么经验教训?
A：信息化能够推动企业人力资源管理升级，提升管理效率和效能，但是它本身是一种管理工具，不能够替代我们自身管理的主观能动性和管理变革。变革意识是企业高层和人力资源管理工作者必须时刻思考和推动的，我们要用好信息化管理这个工具，找到合适的管理手段和方法，但是它不能代替我们去思考，这是一个很根本的问题。
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