下面是小编为大家整理的企业文化建设中的七大典型败笔，本文共6篇，以供大家参考借鉴!
篇1：企业文化建设中的七大典型败笔
归纳并剖析中国企业文化建设中的典型败笔，一则有助于大家识破那些目的不纯的企业老板的文化骗招，同时也能够在一定程度上帮助那些无心犯错的企业，真正实现“文化强企”的百年梦想。
败笔1：追时赶髦，务求高端大气上档次
关于跟风炒作，最经典的故事当属“以人为本”。1990年代，正与摩托罗拉决战手机市场的诺基亚公司认识到：科技源于人，也是为了服务于人。越是高深的科技，就越要从人性出发，为人们提供方便，而不是让人们为其复杂的功能和眼花缭乱的设计而困扰。于是，诺基亚在其广告中加入了“科技以人为本”的品牌精神。
恐怕连诺基亚公司也没想到的是，广告一出，“以人为本”就红遍中国的大江南北。许多企业甚至连以人为本是什么东西还没搞清楚的时候，就已经把这一口号贴到了墙上、印进了手册中。
这样的企业文化建设，实际效果怎样？估计大家都有这样的感受：今天，不把以人为本写进企业文化的企业恐怕没几个，而在实践中老老实实做到以人为本的企业，在中国还真的不好找。以人为本中的“人”到底包括谁、不包括谁？应该对他们排出怎样的先后顺序？我们甚至可以下这样的断言：对于这两个基本问题，估计那些把以人为本当口头禅的老板到现在还没搞清楚，甚至也从来没想过。
点评：每个行业有每个行业的规律，每个企业有每个企业的特点，盲目跟风赶时髦“张贴”起来的企业文化，大概只能用“略等于无”或者“聊胜于无”来形容。
败笔2：附庸风雅，本来没文化非要装大儒
近几年的中国，“文化”风靡一时。本来是想应季多做些餐饮、住宿、采摘等小本生意，却非要堂而皇之地祭起“文化节”的招牌。蜂拥而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的买卖，甚至是明目张胆的宰客。
有这样一家企业（姑且称之为A公司）。其主营业务是机械代加工，从业人员主要为中小学毕业的年轻人，目前的年销售收入接近10亿元。老板李总高中辍学，从做学徒、做销售员起步，业务熟练后就另起炉灶创办了A公司，经过十几年的打拼，一步一步做到了现在的规模。成功后的李总总觉得公司里缺点什么，于是在某咨询公司的撺掇下正式启动了企业文化建设项目。由于文化水平不高一直是李总多年来的憾事，所以他希望咨询公司将企业文化搞得文化味道浓厚一些。
从后来的结果看，这家咨询公司要么专业能力不够，要么就是不清楚“职业道德”是怎么回事。他们没有劝说李总走正规化、专业化的企业文化建设之路，而是一味曲意逢迎，把“格物致知，厚德载物”提炼成A公司的核心价值观。这一表述的最大“亮点”就是将A公司的商号巧妙地镶嵌了进去。但我们不由得产生怀疑：生产线上那些文化水平不高的年轻员工们是否能搞清楚它在说什么？更不知道它对A公司提升管理水平、谋求长远发展有什么实际推动作用。
点评：从晦涩难懂的四书五经中寻章摘句来凸显文化底蕴，还真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、员工们弄不明白的企业文化，不建也罢。
败笔3：鱼目混珠，文化的包装下是各种活动
随机进入到一家国内公司的主页，然后打开企业文化栏目，大家肯定会发现这样的现象：除了或追赶时髦或附庸风雅的企业使命、企业宗旨、核心价值观等文化纲领，以及生搬硬套、牵强附会的解释外，更多的则是各种各样的活动。其中，国有企业的网页有明显的相似性，大致包括：
“领导关怀”——领导视察的照片和题词；
“党群活动”——基层党组织建设，车间班组活动；
“社会责任”——到养老院慰问，为灾区募捐；
“工会活动”——到全国各地风景区进行“野外拓展训练”，或者是趣味运动会，员工才艺展示等。
而民营企业的“公司文化”栏目则显得有些单薄，大致包括：新员工入职培训（含课堂培训和拓展训练）、公司年会、团建活动（近郊旅游）等，同样也是文字配照片。
点评：虽然很多企业文化专家都不否认仪式和活动的重要性，但包括“礼仪与仪式”的始作俑者特伦斯·迪尔和“企业文化”一词的提出者埃德加·沙因在内的著名学者，都更加强调公司内外环境与经营实践对价值观的影响，各种仪式和活动，只是传播和强化企业文化的渠道和手段。
进一步讲，企业所处的时代、行业的特点、领导的风格、员工的素质、经营过程中的经验与教训，才应该是企业文化沉淀、凝结与升华的内在源泉。各种仪式和活动的主旨要能体现和传承文化，并始终与企业的宗旨、使命及核心价值观保持一致。把八竿子打不着的五花八门的活动放进“企业文化”里，其结果导致文化建设活动的形式化和浅薄化。
败笔4：恃强凌弱，要员工做出单方面承诺
“80后”是叛逆的一代，“90后”是张扬的一代。在这样的大背景下，很多企业以自己所处的相对强势地位，无条件要求员工对企业做出单方面承诺。
有这样一家企业（姑且称之为B公司）。其主营业务为专业性非常强的电子设备，原来是国内首屈一指的行业老大，后来改组为民营企业。由于B公司的业务领域非常狭窄，且在国内几乎处于独家垄断地位，所以在无形中限制了资深员工的对外流动。
绝对的强势地位，使得B公司在对待内部员工上有些有恃无恐：薪酬偏低，而且多年没有调整；管理粗暴，高管们动不动就骂人。如此对待员工也还罢了，可B公司却又在企业文化手册中堂而皇之地写上了“感恩做人，敬业做事”核心价值观。殊不知，现代社会中的“感恩”是需要劳资双方在互动中实现的。如果企业给了员工施展才华的事业平台，给了员工合理的报酬和良好的工作氛围，员工当然要感恩，当然要敬业，当然要为了劳资双方共同的利益尽心竭力。但如果企业只是把员工当成赚钱的工具和撒气的对象，那你凭什么要求员工感恩做人、敬业做事？
点评：虽然B公司只是一个极端案例，但以自己的强势地位而要求员工做出单方面承诺的企业并不在少数。要求员工“干一行、爱一行”而不考虑员工个人的发展意愿，要求员工“牺牲小我成就大我”而不照顾员工现实和潜在的利益，诸如此类的做法其实都是“感恩做人，敬业做事”的翻版。
败笔5：道貌岸然，以文化的名义剥削员工
国内企业历来重视伦理道德的力量。企业文化时髦起来后，更是将其赫然写进文化手册里，用以约束员工的言行。
国内某知名企业（姑且称之为C公司）的“伦理篇”中就有如下条款：
“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”；
“一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较得少”；
“君子记恩不记仇，小人记仇不记恩”。
上述伦理背后的含义再明白不过：第一条，鼓励员工对公司感恩、对老板感恩，对不满意的事不要生气，要大肚能容天下难容之事；第二条，对于公司的不公正待遇，不公平做法，员工不要计较，否则你就不会快乐；第三条，员工要记住公司的恩德，不要把对不住你的地方总记在心里。否则，你就是小人而不是君子。
点评：应该说，C公司“伦理篇”中的每一条都来自中华民族的传统教养和美德，都应该是员工提高自身修养的重要参考。但是，如果企业不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地对待员工，不愿意和员工分享成功的果实，而一味地要求员工度量大、境界高、不计较，感恩戴德，那就是在以道德的名义实施的对员工的剥削。
败笔6：暗度陈仓，把文化当成一种营销手段
国内某乳品企业（姑且称之为D公司）的成功经验曾被当作学习的典范。在它如日中天的时候，每天都有成千上万的人前来取经。
至少从形式上看，D公司的企业文化确实有着很高的专业水准。文化纲领做得很有特色，高端大气上档次；文化宣传也颇费心思，在厂区的外墙上、厂内的车间里挂满了漂亮的招贴画，甚至连烟囱上都涂满了口号和标语。诸如：
“我们的手里把握着消费者的安全与健康”；
“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”；
“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”；
“我们能奉献给消费者的，除了优质的产品，还有细致入微的关怀”。
看到这样高屋建瓴的文化纲领与宣传手段，参观者们都大为叹服。D公司的名头也随着一波又一波参观者的到来而越来越响亮，产品销量更是不断水涨船高。
可是，当席卷全国的乳品安全事件袭来，D公司不但没能幸免，而且还居然是“坏事”做得最多、最严重罪魁祸首之一。此时的人们才恍然大悟，原来它到处宣讲的责任、健康、品行、人格，竟然都不过是营销手段。
点评：老老实实做产品的企业不一定能够成功，但能够真正做到百年老店的，一定是老老实实做产品的企业。用文化的花招掩盖骗钱的行径，到底是机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。很多企业文化建设的败笔，其实并不在于理念、方法的不当，归根结底是企业文化建设的动机不纯。
败笔7：画饼充饥，不思构建文化落地的系统机制
从表面上看，国内的企业老板们是很重视文化的。大会小会讲，张口闭口谈，三句话不离文化。可一旦深入到企业内部，我们却根本找不到文化落地的途径。于是就形成了这样的怪现象：老板和高管们在谈企业文化，普通员工们也在谈企业文化，但大家说的和做的根本就不是一码事。
比如，很多企业都提倡创新，可当你真的信以为真去搞创新的时候，被伤及利益的人会骂你，利益不沾边的人会嫉妒你，大家都恨不得你一败涂地。而当你真的失败了，结局一定是考核中的扣分和分配上的罚钱。久而久之，谁还把文化的“鸡毛”当“令箭”，傻乎乎地真刀真枪地真抓实干？
点评：关于文化的落地问题，麦肯锡公司提出的“7S模型”给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观是企业成功的“软件”。硬件和软件的相互渗透、相互兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。
具体来说，企业首先要提出好的文化理念，然后有计划、有目的地将这些文化理念融入到战略规划、组织设计、制度建设、管理风格、人才使用和技能培养中来，使文化理念在这六项管理实务中找到落脚点，使原本各自为政的管理实务拥有一个共同的灵魂。有血、有肉、有灵魂，才是企业文化本来的面目。
篇2：企业文化建设中经济规律探讨论文
企业文化建设中经济规律探讨论文
随着我国经济的转型发展，企业提高核心竞争力，是打造百年企业的必要途径。提高企业核心竞争力，加强企业文化建设，离不开社会环境、自身特点、员工素质，更离不开市场经济规律，本文就企业在文化建设过程中要把握的几个关键市场经济规律做—简要探讨。
一、重视经济人的因素
人类文明发展到今天，我们一直提倡奉献精神，但自私的基因仍然困扰着人类，我们应该承认现实、服从现实。无论企业文化建设的目的和手段是什么，在吸取多个学科和实践经验的同时都要关注经济人假设，要嵌入经济学的思考。人力资源管理实践中，成员如果以市场经济人的身份与企业签订劳动合约，在合约期内，虽然是企业的成员，但由于市场文化是以价格机制为基础的，它具有契约的自由、平等的特点，那么就决定了并不是一旦与企业签约，成员就会完全替企业着想，可能会按照最有利于自己利益的行为来处事。而成员以企业人的身份签订契约后进入企业，更多的是与企业磨合，包括熟悉企业的组织运行等机制，了解薪酬、奖励、福利、晋升、培训等报酬机制，以及所从事工作的难易程度，也就是成员要搞清楚他的期望收益与期望成本，只有这样，员工才能清楚自己的劳动成果是否得到相应的回报。然而，代表企业利益的企业行为是通过成员的行为来体现的，并不是说契约期内成员的行为就全部代表企业利益，他同时也具备市场人的基本行为，也会期望契约自由、期望自身利益最大化。所以从经济学的角度看，成员自身利益最大化的行为并不会有多大改变，并不是真正有利于或者说代表企业利益的行为。所以，企业的文化建设必须考虑市场经济下的人的因素。
二、提倡利益相关者多赢
在企业内部，有股东，有价值创造较难量化的管理层，有价值创造容易量化的普通员工等；在企业外部，有企业产品的消费者，也有包括原料、技术、服务等诸多方面的供应商等。企业是运用制度机制来进行资源配置的，企业行为是通过成员行为来实现的。大量的工作并不是由某个成员独立去完成，而股东、管理层和员工也不可能完全同步，都有各自的利益区间。股东往往以自己的偏好和利益代表企业推行企业文化建设，建设的出发点是股东利益最大化，把企业文化当作是为股东利益服务的工具，而企业一般也无有效的制衡机制；而管理层往往以惯性经验和主观意愿打造团队。所以，企业中对企业利益至关重要的就是成员间的重要关系，也就是处理好成员间各自利益的诉求，只有尽可能满足多方诉求，达到多方共赢，才能建设一个良好的企业文化。
三、实现员工自身收益最大化
如果单件工作的努力所得收益现值小于工作偷懒时的收益现值，那么成员会选择偷懒，但如果长期努力工作的所得总收益超过长期工作偷懒的总收益，就算单次工作努力的收益比偷懒少，成员还是会选择努力工作。另外，如果员工频繁更换工作，成员之间合作的`次数也相应的减少时，就会出现“囚徒”困境，实现不了自身价值最大化；而如果长期合作共事的话，双方磨合到位，工作和行为习惯容易保持一致，从而实现自身价值最大化；而且时间越长，成员之间合作的可能性就越高。所以，企业文化建设要让企业与员工之间的工作关系能够长期化，这样不仅能显著提高工作效率，还能改善企业与成员的得益。
四、警惕经济激励的边际效益
人的需要或欲望是多层次和多元化的，不同的人有不同的需要，需要通过不同的激励资源来满足。边际效用递减的经济规律导致到了一定程度，物质的激励效果会越来越少，甚至会出现负效用。所以，不能一味只使用某项物质或精神资源作为激励手段，而要注意激励资源的经济使用，以达到事半功倍的效果。优秀的企业文化本身就是综合多方面因素，结合企业自身特色，经过长期沉淀形成的，可以吸引市场中大量的优秀人才，可以给员工带来长期最大收益，可以为企业实现利润最大化。文化本身不是经济，但文化可以产生经济，我们要用经济的眼光去看文化问题，企业文化作为企业这一经济个体的组织文化，必然要考虑建设过程和最终效果的经济性。违反经济规律的建设过程，不可能给企业文化建设带来成效，离开了体现经济成效的目标，企业文化就失去了应有的目标方向。
篇3：企业文化建设中如何做到以人为本
很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：
“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本” ，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”
这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。
一个学员找到培训助理，说：“我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。”
培训助理说：“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。”
学员说：“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。”
培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？”
学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。”
助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”
于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！”
当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。
1、我是员工，员工不是我：
员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。
就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”
因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。
因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“以人为本”，因为对于标准员工来说它是对的。
2、标准员工是不断变化的：
标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是在不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天就可能不是了。所以你可能有时候感觉企业很温暖，确实是“以人为本”；有时候感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“以人为本”的理念，根本的原因就在这里。
1.企业文化如何体现以人为本
2.如何构建企业文化
3.如何形成企业文化
4.如何让企业文化落地
5.如何评价企业文化
6.如何开展企业文化
7.如何了解企业文化
8.职场女性如何做到卖笑不买身
9.如何看待企业文化
10.如何进行企业文化落地
篇4：中国式早教的七大败笔
中国式早教的七大败笔 -资料
中西育儿各展所长，各取所需
幼儿园功能：教育VS服务
提到中外幼儿园的差异，有一点很明显：国内幼儿园相对注重教育，而国外幼儿园则注重服务，
国内绝大多数父母都有这种想法：孩子在幼儿园里能够学到什么，老师每天都在教些什么，是否开设有数学、钢琴、外语、电脑等课程，是她考察一个幼儿园的首选项。幼儿园当然要尽量满足父母的要求，教育功能的放大由此可见。
家庭教育：才智VS素质
不同的家庭有不同的家庭教育，国内的父母普遍注重孩子的才智教育，并不遗余力地实行着，单从每年暑期班父母星夜排长龙的场面就可见一斑。
国外的父母，少了幼儿园的全力扶助，对于孩子的基本素质培养更加注重，通过言传身教灌输给子女。外国家长[微博]认为，孩子被当作一个独立的个体，他们不是父母的“私有财产”，父母会很大限度地尊重他们，同时也要求他们对父母尊重。而且他们注重孩子基本素质的培养，比如冷天少穿衣锻炼耐寒，培养孩子严格遵守时间观念、讲究公共卫生等良好习惯，至于才艺培养，一般都不会“强按牛头喝水”。
价值观：智能VS体能
认识多少个字、会背多少首唐诗、会弹多少首曲子、会跳多少个舞蹈始终是大多数国内父母关注和当作谈资的东西。有些父母也表示孩子的快乐是最重要的，不过执行起来却往往身不由己。
国外父母则更多注重孩子的体能发展，他们认为，孩子在小时候除了快乐之外，就应该是发展体能的好时机，为以后应付更繁重的担子打好基础。因此冷天穿少衣服就显得很自然。有外国家长是极端的体能提倡者，他们甚至为了能在阳光明媚的冬日带孩子郊游，而主动向幼儿园请假。
不合理的中式早教
1、保姆、爷爷奶奶带孩子
很多中国父母以为孩子只要有人看着，没有生命危险就好。其实从出生开始，孩子就需要和别人交流，尤其是和父母交流。我们很多家庭的孩子，是在没有关注的环境下长大的，缺乏爱的安全感，终生追求那童年时期失去却永远追不回的爱。
2、孩子成炫耀比较对象
中国人一方面爱面子，一方面想鼓励孩子上进，
资料
常常说，你看人家孩子多用功，成绩多好，人家又得了什么奖。这种比较最要不得。况且常常是当着很多人的面说。你每一次把孩子和别人比，只会带给他多一分不满和痛苦。
3、漠视孩子的隐私和权利
父母进入子女房间应该先敲门，移动或用孩子的东西应该得到允许，任何牵涉到子女的决定应该先和子女商量。应该尊重孩子的所有权利，把他当一个成人来尊重。这个尊重是从出生换尿片开始的。换尿片前，先和颜悦色地告诉他要换尿片了，请他忍耐一下。不被尊重的人以后也不知道尊重别人。
4、按自己的标准塑造孩子
很多父母把自己一生的.希望寄托在孩子身上，一直逼孩子往自己以为正确的路上走。即使孩子并不适合，或者不喜欢，譬如学钢琴，譬如出国。在这种压力下，家庭变得不快乐，亲子的愉快时光成了斗争大会。牺牲了和谐的亲子关系，让孩子追求一些莫名其妙、也不见得正确的父母的理想。当子女长大后回想起童年时，都是不快乐的回忆，的确是一些失败父母的作为。
5、认为越用功越好
很多父母以为学校的成绩代表一切。目标订清楚了，父母剩下的工作，就是用一切威逼利诱苦苦哀求，来达到这个目的。这个科举时代遗留的过时观念，仍旧深存人心。
其实学校的成绩并不代表一切，反而是全面的能力(活力、毅力、性格等)，才是影响他们一生的重要因素。
6、认为早起很好，睡觉懒惰
成长中孩子需要充分的睡眠。目前全国教育界正在集体犯罪，剥夺孩子们的睡眠时间，毁灭中华民族的健康下一代。很多孩子6点就起床，每天睡不足8小时，全国还在推广早起才健康的错误观念。
睡不足会影响发育，脑力会减退。因此我们的孩子需要充分的睡眠。
7、父母的爱成最大理由
男女之间，爱并不是为所欲为的借口。或许因为电视剧演得太多了，很多人以为爱就可以当一切的借口。很多父母常对子女说的一句话：我们这样做，也是因为爱你，为你好啊!
想用这句话堵住子女的反驳，这简直荒谬，要求不合理就是不合理。
篇5：企业文化建设中的四个同心圆
企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到，近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难;口号多，动作少;上面热，底下冷;文化制度两张皮等等，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，北京国富管理咨询公司根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生和发挥作用的。在这期间咨询公司更注重为企业服务的过程价值，参与并推动企业的企业文化建设全程。
一、核心项目组
核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。
核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司企业文化项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定制定整个企业文化建设的规划。
企业内负责企业文化建设工作的部门一般有企业文化部(处)、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化，
他们的工作办法、他们对员工的把握是企业文化推动的关键环节。
咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。
二、领导小组
企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。
企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。因为企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好的使组织与顾问公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的内容比较少。
同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重要角色。
三、先导小组
彼得·圣吉在他的学习型组织建设中提出了先导小组概念，其本意是通过
小组活动把概念变为能力，把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室。在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。
篇6：新观点：蓝海战略的七大败笔
2008年03月31日 来源： 中国营销咨询网作者：王广伟
第一、什么是蓝海
有的人这样理解，我没涉及过的领域就是蓝海；我的产品进入过去没进入的渠道就是蓝海；我用的营销策略过去没用过就是蓝海，这是谬论！
一位营销人士给一个功能性食品作了个营销方案，要把这个产品开发成功能饮料，原因是保健品的竞争太激烈，把它开发成饮料是基于蓝海的思想，开辟新途径，但意料之外的是保健品的红海是避开了，但是产品又进入了快速消费品的纷争，这就反映出了问题，如果“蓝海”“红海”只相对于自身的话，根本就没有突出新意，“你的蓝海”可能早已是“别人的红海”，实际上无非是从一个红海跳到另一个红海从一场战争进入到另一场战争；而这人如果再对自己的运做思路信之不疑花大的人力物力投入的话，那必将是以惨痛的失败而告终，
第二、蓝海在何方
价格战是红海，那如何摆脱价格战？按其案例分析，就是进行行业内部或行业间创新。但任何的创新都是有时间性和阶段性的，你可能会在一定时间内对行业进行领跑，但是只要竞争对手进行你执行操作层面上超越的话，那肯定你也会被别人领跑。
一个好的创意、好的产品不可能你一家永远单独做下去，新的竞争必然会出现。
只有一个厂家在做市场的话，那肯定形成不了大的市场也造就不了大的消费规模，一枝独秀或者是妄图垄断一个行业的情况是不存在的。
当然，作为一个企业都希望成为第一个吃螃蟹的人，并长久地持续下去，但是想要影响消费者的意识、改变消费者的购买习惯，那却不是一个企业有足够的财力和时间所能够做到的，他需要更多的竞争对手的参与才能够真正造就一个强大的消费市场。
第三、创新需要时间和金钱
要创造一种趋势很难，要打造一个行业很难。这个观点在化妆品和保健品领域就能够看得到，二十年前化妆品和保健品的市场规模和消费份额都是很弱小的，即使是现在，中国的很多边远地区的人们还不清楚洗面奶是什么东西，更不要说花钱去买所谓的保健品了。
消费者认可化妆品、保健品也是一个漫长的过程，对此宝洁公司和众多的保健品厂商付出了巨大的财力和时间上的忍耐。企业能否找到了产品或项目的核心竞争力，这种变化是不可能凭空生成的，需要时间的考验和失败经验的积累。
吃饭穿衣看家当，中国企业首先要解决的是生存和温饱问题，“翻开兜儿，看看有几毛钱，再想怎么花”是中国的一句老话，但也同样适用于今天。现在中国一般企业的寿命是3-5年，没有富裕的资金积累，能够有富裕的时间进行创新的企业又是更少了。
不切合实际地盲目创新，不仅无法有利于企业的发展，只会让企业的负债更加增多。这和中国很多城市的发展是一样的，他们盲目地为了修路而修路为了盖楼而盖楼，获得了比较风光的表面政绩，却最终使一个城市的财政陷入巨大的赤字之中。
就连利用个城市的综合资金实力都无法达到的创新，那么作为在中国无数弱小的企业来说，进行那所谓的创新那也就无异于哗众取宠了，最终将使自己陷入无尽的沼泽之中无法自拔却有不知道自己错在了哪里。
第四、消费者利益决定价值
同样的一瓶矿泉水，在超市内可能卖1元钱，但在火车上可能卖3元，在高高的山顶上就可能卖5元，但是如果到了沙漠里、在急饮水的人眼里看来，那可能就是100元钱也值得买。
正因为如此，价值创新应该是消费者价值利益点的重新选择。选择不同的消费者利益点就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新，这也就是为什么同样的产品在不同的地点卖出截然不同的价格，消费者反而接受的原因所在。
比如西南航空通过降低客户消费，增加支线航班等跟其他航空的客户价值点排列组合就明显不同，这就是价值创新，
第五、掩耳盗铃是不可取的
价值由谁说了算？按照书上所说，通过集体讨论，通过专家讨论，这些都是偏颇的，这都是企业忽悠自己，让自己增加干下去的理由而已，这就是扩大版的掩耳盗铃。
经常听到有人说，我们产品的卖点很好、我们产品的品质很好、我们产品的性价比很好，但就是卖不动，为什么？
你对谁来讲是有价值的，价值的高低，不是由你说了算，而是由对方所存在的状态或者说你能否与对方的利益点相结合。对方对你的需求度越高你的价值也就越高，反之如果你无法与对方的利益点相吻合的话，那你就不具备任何的价值。
好的产品好的性价比不是由企业和企业所雇佣的专家们说了算，充其量那只是企业和专家对消费者心智模式的一种影响而已，只有从消费者的利益点和消费者的认可角度分析，我们才可以得到新的价值创新。
消费者说产品好，那就是好，他们说坏那就是坏，除非你改变他们的意识，否则就不要妄图从他们兜里掏一分钱。
第六：价值创新时不能忽略市场环境的影响。
蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新，也没有阐述市场环境与价值创新的关系，没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。
在七十年代的时候我们是计划经济，那时候不是你有钱就能够买到所需要的东西，一切都是由计划来控制的是以产量定销量的，那时候纯粹是买方市场，只要你有产品就能够卖出去。
在八十年代的时候我们是市场经济，市场开放了，你有钱就能够买到想获得的东西，你的销售规模有多少不是取决于你能生产多少东西，而是由市场需求有多少决定，是以销量定产量的阶段。
而现在我们处于品牌经济中，这也就是为什么同等质量的产品同样厂家生产的产品，别人能够卖几百元你只能够卖产品本身价值的关键所在。就好象是 NIKE在中国贴牌的产品，别人打上那个商标就能够身价倍增，而我们却只能够在劳作半天后只能够获得那点可怜的辛苦钱，这就是消费者认可程度和利益需求点不同的缘故。
第七、市场是不容许断章取义的。
有一个刚分到单位的青年和正副所长到单位后面的小池塘去钓鱼。一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。不久，该青年也内急了。但没有去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨，只听咚的一声，他栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问： “为什么你们可以走过去呢？”
两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
这个故事和蓝海战略如出一辙，象是一个圈套：
它用少数例子来告诉你，某些公司已经获得了成功，以此来判定其理论的可行性。
它告诉你什么是对的，但却没有告诉你如何做才能够对。
它没有告诉你什么时候该加入新蓝海，也没有告诉你实现价值创新的路径包括哪些，更没有告诉你提供价值创新的基础是什么，当然也就无法告诉你买卖双方所认可的“价值”之间关系。
蓝海战略提供了崭新的理念，这是让人豁然开朗，但同时也让人在惊喜之余产生了无限的困惑。他更象是一个旁观者，他只看到了“奥运冠军”获得了荣耀拿到了金牌，却没有告诉你如何做才能够获得属于你自己的荣耀获得属于自己的金牌。
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