下面是小编为大家整理的解码贝亲品牌的成功方略，本文共2篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
篇1：解码贝亲品牌的成功方略
提起儿童护理品，大家第一印象就是强生，确实，强生目前在市面占有率是第一，但是，近两年，强生的占有率正在下降，而另一儿童护理品牌正在上升，这个品牌就是贝亲，
在超市、大卖场，强生往往存在一家独大的局面，但在妇婴店、百货商场专柜等专营区域，贝亲则占领了大部分江山。以天河城百货婴幼儿用品专区一个月的销售排行来看，贝亲以26万元的销售额排名第一，而排名第二的品牌仅售4万多元。这是多么大的一个差距，更为可贵的是，贝亲一直不动声色，低调销售，但却不知不觉，成为了儿童护理品领域的隐形冠军。
贝亲从进入中国市场，比1982年进入中国的强生，足足迟了，虽然，在销售总量上，贝亲目前还远不及强生，但是，在高端儿童护理品领域，贝亲绝对是第一。贝亲的产品，给消费者的感觉就是贵，一个指甲钳，国产的是几块钱，贝亲却买到了58元，而且，销量还不错。儿童护理用品也一样。据相关数据调查分析，近两年销售增长最快的儿童护理产品，就是贝亲。
为什么一个如此低调的品牌，一个价格如此昂贵的品牌，市场增长幅度却是如此迅速，这值得我们本土儿童护理品企业的好好研究。综合贝亲各方面的表现，笔者在这儿总结出了贝亲品牌的一些成功要素。
高端定位，独享蓝海
强生是非常成功的儿童护理品牌，大家都把强生当成了模仿对象，因此，也都掉入了强生设下的一个圈套，那就是低价陷阱。由于强生的产品价格定位比较低，因此，本土儿童护理产品一直受制于强生，无法突破。但是，贝亲却后来者居上，原因之一是它坚持住了自己的定位，走与强生不同的道路，在高端领域，避开了众多同类品牌的拼杀，独享一片蓝海，
目前，贝亲的产品，比一般产品要高两到三倍，在前几年，这一价格区间还显现不出优势，但是最近两年，由于儿童领域不断爆发质量危机，大家对儿童产品的选择更加谨慎，因此，贝亲逆势而起，发展迅猛，当然，这其中的主要原因，还是其质量和口碑多年来打下的基础起到了作用。
当然，价格与研发之间也是存在正比关系的，妇婴用品在原材料上需要投入很大的成本，利润并不像化妆品的其他领域那么高。很多儿童护理品由于零售价太低，利润得不到保证，因此，在研发上不能投入了太多的资本，反过来制约了产品的质量。而贝亲的高价销售，为企业确保了利润，从而也强化了产品的创新和研发。
小众渠道，聚焦突破
贝亲的销售渠道与强生有所区别，他专注于母婴店的开发，当然，这和贝亲的产品品类有一定的关系。除了儿童护理产品之外，贝亲几乎囊括了婴幼儿所有的用品，如奶嘴、奶瓶、衣服等，而且，在某些品类的创新上，贝亲甚至走在了强生的前面，比如护臀膏等。
由于产品零售价格较高，因此，贝亲进入中国市场之后，实施了聚焦突破的策略，以沿海主要城市作为销售中心，确保了产品和市场需求不至于脱节。试想想，如果贝亲一进入市场，便高开高打，四面出击，估计成本大，收效反而低。
另一个需要注意的是，贝亲很少打电视广告，很少打户外广告，连一些育婴杂志的广告投放，也都是采用联合举办活动的形式。贝亲的广告宣传在于什么地方呢，就是在医院。如果留意的话，大家在医院候诊室一定有看到过贝亲的广告，而且，频率还真不少。虽然，这一传播渠道非常小众，但是，消费群非常准确，可以说，有效的观众人群，并不亚于强生在CCTV的效果，但是，其传播的费用成本，可能只需强生的1%。
对于婴幼儿产品来说，医院确实是个好渠道，但是，因为小众，几乎被所有厂家忽略了，但是，贝亲独具慧眼，从小众渠道中发现大市场，润物无声，让许多年轻父母从怀孕妇检时便记住了贝亲这一品牌。
篇2：珠宝区域品牌成功解码
当今珠宝行业重现战国时代那纷争局面，上有国际品牌、香港品牌下沉渠道，抢占高端优质资源，下有地方杂牌干扰市场，左右彼此实力相当，各自盘踞一块市场，想要突围，却困难重重，或是复合型人才缺少，资金匮乏，或是挫折连连，……这就是困扰着多少珠宝区域企业老板的噩梦，依笔者分析，区域品牌掌门人思路目前可分为如下几类：第一类是对在区域成为强势品牌已感到满足，安于现状，不思进取，只想做个过舒服日子的“山大王”；第二类具极强的商业意识和自我认知，对自己的归属十分清晰，只想效仿朱新礼的“汇源果汁”模式，以“功成身退”而告别舞台，行业中已有案例；第三类对成长很有想法，但囿于条件的限制，有心无力，迟迟未能行动，白白浪费了大好时机，又或做过突破尝试但无功而返，对于再度突破心有余悸；第四类审时度势，有志向谋略，也正在积极准备。经过一轮轮加盟、代理……连锁热潮过后，行业沉寂下来，很多企业找不到未来的道路，而各线品牌的抢占号角吹响，惊醒了区域品牌的美梦，大兵压境，风起云涌。
要实现突围，就要找到问题下隐藏的本质，找到解决问题的关键点，可以从以下几点进行深层次的思考：
1. 关于战略
“战略”一词渐渐成为行业内热门词汇，部分企业邀请策略合作伙伴共商发展大计，或召开全国会议献力献策，或是在加盟商、代理商前宣导公司的长远规划……而真正能始终如一贯彻一个战略，或是制定出清晰的战略规划的区域品牌，谁又敢自认呢？这个通常出现在500强企业中的词汇在区域品牌中还蒙着一层神秘的面纱。
2. 关于品牌
区域品牌有几阵热风：认欧洲皇室血统、编中华百年老店历史、盲目扩张缺乏独有主张……忽略了最重要最本质的问题：搭建品牌与消费者心智之间的桥梁，也就是说品牌的情感和时尚未能与消费者心灵获得共鸣，或者说每个品牌带给消费者的体验都是相同的，就凸现不出品牌自身的特点，对品牌的认可和忠诚度自然也就降低。
3. 关于管理
企业还停留在创业时期的家庭作坊式管理模式，太多没随着企业成长而成熟的家族人员或亲信还在重要岗位或关键岗位“发挥余热”、人员变动频繁、高层动荡不断、薪资体系缺乏竞争力、部门之间协作效率低、老板大小事项亲力亲为……一个字：乱；乱的背后揭示了企业缺乏一套自主的、高效运作体制，人为因素太多，导致对目标认识不清，走了不少弯路。
4. 关于产品
产品是行业内最经常被讨论的话题：新款短时间内被抄袭、产品同质化严重、产大于供、产品利润空间越来越透明、产品包装肤浅单一……整个行业陷入了一个恶性循环，但鲜有企业愿意打破这个循环，原因何在？没有自己独立的研发能力，或是不愿意支付庞大的研发费用，导致企业最重要、最基础的承载――产品环节出现了缺陷，产品缺乏新意，没有品牌识别，自然创造不了更高的价值。
5. 关于营运
广撒网，捞小鱼、简单复制港资品牌开店模式、零星广告传播、阶段性终端活动、培训只“头痛医头、脚痛医脚”……营运还只停留在管好员工、货品、款等最基本层面上，企业内部缺乏清晰营运目标和管理手段，直接导致资源得不到集中利用，影响效益回报，
6. 关于资本
区域品牌发展到一定阶段，自有资本将成为发展的瓶颈，或止步不前，或有心无力，为了让前进步伐走得更快更稳，除了内在运作效率提升，开源节流，还应借助外部的力量，加快企业发展。
层层分析和思考下来，模型雏形已显示：战略、品牌、管理、产品、营运、资本，对于大部分区域品牌掌门人来说习惯单独考虑这些问题，却不知内在联系的奥妙何在，将这些元素有机联系一起形成体系，使其自如运转，企业由内至外才真正具有生命力。
笔者总结如下：
1. 战略是核心，战略决定营运的模式
2. 品牌、产品是企业体系的外在体现，拉动效益
3. 运营模式、目标指导着企业内（管理、资本）、外（品牌、产品）的规划
4. 管理、资本是企业体系的保障，内功
5. 内（管理、资本）、外（品牌、产品）相互支撑，不可分离
6. 品牌、产品；管理、资本之间关系密切，互为载体和内涵
7. 最终外表的现象，就是对战略制定的反馈
在这套模式里，有很多困扰区域品牌的表现问题就可以清晰看到症状所在，不再是简单的用分裂的眼光看待问题。
1. 战略规划
战略规划指引着企业认清在哪里，要去哪里以及如何达到。其本质就是利用核心资源占有适合自己的市场。
案例：
① LAN澜珠宝：杨澜凭借自身形象和圈中资源，跨界抢占了定制珠宝高端市场；
② 周大生：短时间内抢占终端资源，以店数之多成就泛全国性品牌的辉煌，初露珠宝帝国之霸气；
③ I DO：分离出“婚戒”市场，巧借西方婚礼誓词占领了品牌资源，锁住细分市场；
④ 瑞红：以颜色作为品牌识别，产品形象和品牌形象统一，乘中国改革开放之东风，中国崛起之势，在中国元素这一范畴独领风骚；
⑤ 格力：专业做空调，做单一品类，树立专业形象
⑥ 王老吉（加多宝）：抓住凉茶“防上火”的核心诉求点，结合事件营销，从南推向北
⑦ 沃尔玛：建立强大的现代化物流体系，实现高效低成本配送
区域品牌因各种局限因素，不必简单效仿大品牌模式，而是认清自己所处的位置，牢牢抓住自己的优势或者为自己创造一种优势，走出自己的路，超越自我。
★品牌方案
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