下面是小编给各位读者分享的创业公司正确地招人的15条建议，欢迎大家分享。
篇1：创业公司正确地招人的15条建议
1.多花时间
绝大多数创业者在招人上花的时间不够。在你弄清楚了你的愿景之后，应该把三分之一到一半的时间用在招聘员工上面。这听起来疯了，尤其是你肯定还有一大堆其它事情的前提下。但这是你所能做的事情中最有放大效应的，并且伟大的公司，永远，永远是由牛人组成的。
你又不能外包这件事——你应该花时间评估每个候选者，让他们想要来你的公司工作，并且亲自面见。Keith Rabois(注：前 Square COO)认为当一个公司还没有到 500 人规模时，创始人应该参与每一个应聘者的面试。
2.在刚一开始时，干些脏活累活
说到花时间，你应该在招聘之前了解每一个职位的工作内容。如果自己不懂，你很难招到正确的人。最典型的例子是一个技术背景的CEO要招募一个销售副总裁，为了他不想自己干那些脏活累活。这可不行。他应该先自己学习如何做销售，然后搞清楚整个细节。之后，在最后的候选者中做决定时，他可以参考董事会或投资人的建议。
3.寻找聪明又有效率的人
对每一个特定的职位总有一些特定的要求，但聪明和有效率是一定必须的。令人惊讶的是，人们往往很容易就放弃这些标准了。不用想就知道，这样的员工在早期的创业公司里是无法存活下去的，(也可能永远存活不下去)。
幸运的是，这些特质不难察觉。
问应聘者他们过去都做过什么。问问他们自己做的最厉害的项目和最大的成就是什么。说得更具体一些，问问他每天的时间是怎么安排的，以及上个月做了什么，然后深入一个方向问问他具体的任务是什么——把一个成功项目的功劳算在自己头上是很容易的。问问他们如何解决你在招聘的这个职位上会遇到的一些问题。
再结合一些你做背景调查时问的问题，大多数情况下你就会知道这个人干事是否有效率了。通常你可以通过一个多小时的谈话判断出他是否聪明。如果你自己没有从面试中学到任何东西，那面试就是失败的。一个好的面试应该像是一次对话，而不是一问一答。
记住，这是创业，你所招聘的每一个人都可能会在未来三到六个月里做全新的事情。聪明又有效率的人才能适应。
4.让面试者扮演那个职位角色，而不只是面试他们
这是我所知道最重要的建议了。你很难通过几个面试来看出和这个人工作怎么样， 但是你和他们工作之后就很容易知道了。
在你录用一个人之前，如果有可能的话(其实总有可能)，找个晚上或周末，和 TA 一起工作一两天。假设你招聘的是开发人员，就让他参与写一个真实的项目的代码，当然，是一个不那么关键的项目。对一个公关职位，让 TA 写一份新闻稿并推给媒体。就像正常流程一样，和他们签个合作协议并且付给他们报酬。
你真的会收获很多，比面试更清楚地看到和这个人工作是怎样的，以及 TA 在这个职位上是不是合格。当然，TA 也能够体验在你公司工作的感受。
5.用正确的渠道寻找候选人
这个基本上可以归结为「多利用你的社交圈」。我敢打包票，我所见过最棒的候选人是我的朋友或是朋友的朋友。就算你觉得你找不到这些人，那也要继续找下去，哪怕成功率只有 5% ，也是值得的。
所有我知道的优秀创业者都会花比常人想象还要更长的时间去按这种方式招人。大多数不好的创业公司都会找借口不去这样做。
如果你一旦发现了你认为是对的那个人，你就应该坐下来，让 TA 说出所有 TA 觉得你应该雇的人。你得非常努力才能做到这一点。
一般来说，如果想要找到优秀的人就要主动出击，不能只看正在找工作的人，优秀的人他们很可能没在找工作。但问题来了，怎么向熟人下手，我也没什么好答案。一个朋友说：对熟人下手在硅谷就等于偷袭人下盘啊。
招聘技术人员就更糟了。招聘宣传一般都不怎么样，反而宣讲会会好一些。举办一些有趣的技术论坛会有利于技术人才招聘。如果你有一定规模了，校园招聘应该会管用。
不要把目光只限于你所在的地方，尤其是在湾区，很多人都想搬过来。
把搜寻人才当成一项长期投资，可能你现在对面坐着的人就是你一年前或更早之前认识但是根本没说找工作的事儿的。
这里要提一下，如果我要用人乌泱乌泱的招聘网站来招聘，我会尽量做的像是我是熟人介绍的，因为一般那样好像会更有用一点。我觉得如果有一个服务，能让我看到我公司里的每个人是怎么和一个候选人产生关系的，以及能搜索一个公司里员工的个人关系，那就太好了。( Linkedin 上找销售人员可能还行，但是工程师就不太行了)。
6.有一个愿景，并且准备好你要努力向人们兜售它
为了招到人，你要有一个愿景。除了想要和很优秀的人一起工作，候选人也要认同你的愿景——也就是明白为什么这个工作比其余他能自己做的都重要?使命感可以给人带来激情，这也是在公司有点样子之前你能够找到一个优秀团队最好的方法。
作为一个创始人，你可能会认为每个人对这个公司都会有像你一样的激情。但事实正相反。你需要花相当长的一段时间去让他们对你的愿景感到兴奋。
如果你有一个很好的愿景，也挺能忽悠，那你就会发现一些稍微超出你标准的人。当然对一些快速成长的创业公司来说，他们很快就会开始做一个自己觉得很有挑战性的职位了。
最后你应该通过董事会或投资人来搞定这个候选人。
一旦你决定录用某人，就要进入「搞定模式」。新入职员工的上司(理想来说是 CEO )应该每天都和 TA 聊聊，尽可能地拉近关系。
7.招聘你喜欢的人
你会因为想要和某个人在一起而周日加班吗?在 Stripe ，他们管这个叫做「周日测试」。喜欢你的同事是公司的一项重要文化。只有个别几次，有一些我自己不喜欢的候选人最后其实是很不错的人。我雇佣了其中的一个，那是个错误。
虽然这么说，但你也需要一些不一样的思维。但有一些特性是你都会想要的——正直，聪明等等——也有一些是你想要点不一样的东西。
8.找到认同自己价值观的人
花时间想想你需要的价值观是怎样的(网上会有一些好的例子)，并且确保整个公司的人了解并且认同这样的价值观。你雇佣的每个人都要适应这样的文化。
Andrew Mason(Groupon 创始人) 说过，「价值观就是当创始人面临利益冲突的抉择时，使你做决定的框架」(比如要快速发展，还是要提高客户满意度)。
把你的价值观当做信仰。根据这些价值观去考虑候选人，即使是一个其他方面都很优秀的人，如果他不能适应这种文化，你也要学会放弃。观点多样性和某些特性是好的(比如你又想要书呆子又想要运动员)，但如果一个创业公司的价值观是有差异的就不怎么样了。
有一些人总是按照自己的方式做事而不是遵从你的价值观，你最终也会解雇他们的。
这里要注意，在创业初期要避免远程工作的员工，因为这时候的文化氛围还属于构建过程，你要确保每个人都能够融入进来。
9.不妥协
在被创业折磨的过程中，你总是会面临要不要招不那么聪明或是不那么能适应你公司文化氛围的人，因为你确实需要把具体的一件事做成。尤其是在创业初期，永远不要妥协，因为一个失败的招聘留下的隐患足以毁掉一个公司。宁可失掉一单生意或是推迟一个产品开发也不要勉强留下一个一般的员工。
近墨者黑。一旦你有了一个不怎么样的员工，这种情况就会接二连三地出现。
10.对薪资要大方，但更多是股权方面的
创业初期你应该处处节省，但对优秀员工的报酬应该是个例外。
应该在哪儿大方呢，股权。理想来说，你支付给员工的工资可能会略低于市场行情，但你可以给他们一个优厚的期权计划。「老人」一般个人花费会多，所以有时候需要多给他们一些工资。但通常来说，伟大的公司一般是不会由「老人」创建的(除了个别真的很重要的具体角色)。
我觉得我这样说会被人批判，但确实是，如果你想要一份薪资高于市场行情的工作，就应该去一个没有潜在股权收入的大公司。
一般来说，你想要付给员工刚好满足他们正常生活的工资。股票很难，但一个法则是，最初雇佣的那 20 个员工可以按照你投资人给你建议的双倍来。在一个发展还不错但也没爆发式增长的公司中，我所见到的数据大概是第一个工程师 1.5% ，而第 20 个工程师 0.25% ,不过不同公司差异可以很大。
顺便说一下，一般一个很成功的 YC 投资的公司的工程师一般都没有很高的工资，他们其实可以在别的地方赚到更多，但他们明白股份更值钱所以他们工作得很开心。愿意接受这样工资的人就是你创业时需要的员工。除非真的有什么大问题，否则这些工程师赚的钱其实要比其它地方多得多，更别说他们的工作氛围有多好。
你可能会想要稍微谈判一下。学着去做。总体来说，为了录用某人而大幅打破你预定的薪酬结构不会是个好点子，因为一旦消息走漏，每个人都会不满意。
11.小心危险信号，相信你的直觉
在面试或谈判过程中需要留意一些细节，因为这通常显示出这个人并不适合创业公司。关注自己的职位称号就是个例子，关注「我之后要管多少个人」是个更糟的例子。你慢慢就会找到感觉能辨别出这类危险信号，不要忽略它们。
如果你很难说出为什么要拒绝这个人，拒绝 TA。
12.永远在招聘
不幸的是，招聘通常不像一次交易似的。你得把它看成是一件长期事务，而不是需要填补空缺才开始的事情。招聘中有很多不可预见的事，如果你发现一个很合适的人，不要等到两个月之后才雇佣TA。
13.快速解雇
我从来没见过一个新的创始人能做到快速解雇，但我也没见过一个创始人在几年后还不明白这件事。
你的招聘绝对不会是百分之百正确的。当招聘确实错了的时候，基本上也很难逆转了。快刀斩乱麻对每个人来说都是件好事，不要总是不切实际地期望情况会好转。这个道理对于你应该解雇的人来说尤为正确，如果他们只在你的公司干了几个月，这对他们未来的面试也不会有太大影响，而且公司里的其他人可能会比你更早发现这个人不合适了。
解雇某人可能是对创始人来说最难做的事情之一。但你也要尽快解决，因为夜长梦多。
14.在招聘过程中严苛一点
让你团队中的每一个人参与到招聘中，并写下他们的想法。如果你出现错误了，还可以复盘一下。最好能够在面试结束后和整个团队坐下来进行讨论。
找人带面试者吃个午饭或者晚饭，保证每个人都能有时间准备并且准时参加面试。确保每个面试者离开时对你公司都有一个好的印象。
有条理一点——应该由一个人来负责整个招聘流程，确保每一个你想涉及的话题都被提到，并带领大家在面试结束后进行讨论等等。并且，制定一个选择的框架——你是否需要所有人都一致通过呢?
记住一点，一个人在自己的领域做得很好不代表也是一个好的面试官，所以教会你的团队如何面试也是很重要的。
15.不要招聘
很多创业者总觉得被别人问有多少员工是一件很酷的事情，所以他们只管不断地招聘。一般来说越小的公司做得越好。多想想到底你最少最少需要做多少工作，然后让人数尽量保持少一点。
不要为了招聘而招聘。招聘应该是实在没有其他方法做你想做的事情了，才去动用的手段。
祝你好运。招聘真的是又重要又困难的事情。别忘了在录用之后要留住他们，做一个好的经管理者，比如定期召开全员会议，让员工始终保持愉快和有挑战的心态等等。留住好员工的方法就是让你的公司里始终有一股冲劲。每六个月左右给员工一些新的任务。当然，也要记得注意不断找到新的很棒的人——单这一点就很能留住人了。
要不断发现并且提拔新的人才，这虽然不像解决一个新问题听起来那么性感，但这对于你的成功来说真的很重要。
篇2：创业公司如何招人
创业公司如何招人
创业公司如何招人?作为创业者的你必须知道!
创业公司如何招人这个问题是创业公司普遍遇到的问题，首先是哪里招人的问题，第二面是确定招什么人多少人， 对于第一个问题，大家谈论的很多，关于第二个问题谈论较少。
创业公司招人确实很难，尤其是现在大公司都在高薪抢人，创业公司能给别人的承诺的东西，除了梦想，其他很少。即使像LightInTheBox这种已在业界小有名气，又有知名CEO的公司，招人也是很难的事，经常遇到已经基本谈定的人，最终告诉你，他去阿里上班了。
如果没有更好的办法，可以看看下面这些办法是否对创业公司招人有用!
1.从你的用户中找。在你的用户中，更容易找到有共同梦想的人。豆瓣最初就是这么干的，阿北那时候没钱，只有一个产品和产品所反映出来的理念，豆瓣前10名员工中，很大的比例都来自豆瓣的早期用户。
2.建立口碑。让你的用户去替你传播，提升你的曝光度。一个有点知名度的'公司，比一个毫无知名度的公司，对人才的吸引力，天差地别。
3.创始人多参加业界活动。人才是等不来的，你不主动出击，就没有机会。
4.写博客。写一个专业的、有价值的博客，长期坚持，不是简单地宣传，而是提供价值。认同你的价值观的人，成为创业伙伴的几率会更大，
王建硕就是这么干的。
事在人为，总有机会的。谈几点自己的体会：
不要太指望周围的人
从社招和校园招聘筛选初级人才的方法不适合创业公司，所以创业者只能靠自己去当猎头，从你周围的人，同学，朋友，和接触过的公司员工开始。
这是事实，也是陷阱。周围的人在能力上恰好满足创业需求的可能极低，人情债又超高，对方其实很勉强，但你却臆想他完全胜任，动之以情拉入伙，结果就是撑不了多久，单纯靠交情为纽带，很快就会透支得一干二净。
别以为人人都想创业
我在招人的过程中遇到过很多很聪明的人，也遇到过很多独特的人，但到了最后一刻，他们会犹豫，把创业视为机会者，会自己鼓励自己，但问题是太多的人实际上都只看到了创业风险的一面，选择时会倾向于规避风险。
还有，即使是有能力的心有梦想者，也会有很多的实际情况，为知乎招人时，有人家里有重病患者，无法从事需要加班的工作，有人无法换城市，有人自由习惯了，有时候，他们和你通电话，只是想知道你正在做的事情。
篇3：创业公司应该如何招人
顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。
不要去妥协
在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。
最棒的人总是会吸引其他最棒的人;一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。
在福利上大方一些，但是一定要有股权激励
在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。
但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的(一些特别领域特殊的角色可能是例外。)
说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。
理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。
偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。
你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。
对危险保持警惕并且相信你的直觉
在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号;过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。
如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，那就千万别要这个人。
永远开放招聘职位
不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中，有一些并不是在预料之中的;如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。
快速开除
我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除;我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。
你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候，它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想，不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：如果他们只是在你的公司待了几个月，这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。
严格制定一些雇佣程序
让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，并且写下他们的想法。如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后，和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。
让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。
好好安排：应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，当面试结束后，召集所有人一起讨论，等等。并且，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意?
记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。
不要随意招聘
许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的，并且团队能小则尽量小。
篇4：公司招人广告词
1、眼镜店
我们热情，不仅对顾客;我们规范，不仅于制度。
和我一样，带着梦想，在合适的位置上开始我们专注一生的事业吧。
2、家私招聘广告词
这是一家蓬勃发展充满生机的朝阳企业,我们一直致力 于中国家居生活品质提升。
我们渴望最优秀的人才,唯有你的优秀,才可能创造我们 共同的事业。
我们无视你的文凭,相貌,家庭背景和过去的经历,我们只 看中你的实际工作能力,你的实际能力永远高于一切! 这是一份充满挑战性的工作,惟有有心用心着可以取得 成功,如果你是强者,来接受挑战吧! 我们为优秀者提供无限的事业发展舞台,高额的目标工 资和业绩奖金为优秀者而准备,同时我们也用保底薪资和业 绩考核来拒绝平庸。
相约全友，改变人生! 相约全友，改变人生! 欢迎你，马上行动! 欢迎你，马上行动! 行动全友热线：
3、招聘广告语
我们崇尚专注一生的事业
更赞叹自由奔放的灵魂
工作
在这里，我们以一种完美主义者的姿态生存。
平均每天6项技术升级上线，我们希望带给中国网民每天更好的使用体验。
对技术实事求是，用数字说话。
多种多样的工作方向去选择，总有尽情发挥的空间。
我们宽容失败，总有学不完的东西。
技术上远无止境，我们总在想办法，跳出迷茫，瞻望远方
不工作
工作是为了提高生活的质量与乐趣。
办公室桌是我发挥无限创意的舞台。
早餐、午餐由公司埋单。
24小时香浓的咖啡和零食任我享用。
生日Party，蛋糕好吃，绝对Happy!
办公室里随时可以招集电子竞技大赛，每周都有丰富精彩的体育活动。
神奇的`健康辅导师，随时为我提供健康咨询和辅导、还有舒服的按摩。
远足、行走、草场、沙滩、阳光、渡假村，无数的BG和PT机会，只要我愿意
4、收拾行李，寻找最新的自己
青春是挽不回的水，转眼消失在指尖，用力的浪费，再用力的后悔，不要沉溺于过去，接受新的生活，新的自己，新的团队!
在这里，你能收获的不仅仅是高薪，还有技能、知识和家人!收拾行李，寻找新的自己，加入我们吧!
5、点赞你的生活
不要被生活所捆绑，勇于迈出你的第一步!敢于挑战!敢于奋斗!只要你想要没有什么做不到!
即刻起，点赞你的生活，从这一份工作开始!
6、合适你就来
我们是一家地产营销代理公司，4个月创造了8800万的销售业绩!只要你有才，虚以待位，只等你来!
7、迈出你的第一步!
不惧困难，不怕拒绝!
去相信，去证明，梦想一触即发!
高薪不是幻影，只要你愿意!
还在等什么?
8、飞向你的舞台
快节奏的生活，需要加快你忙碌的步伐，想要在最短的时间内获得较高的收益吗?加入我们吧!——丰联，一个为你搭建平台助你成功的企业!在这里寻找属于你自己的舞台。
9、你在烦恼什么
还在为找工作而烦恼吗?这里，有属于你的位置!够胆你就来!
屌丝逆袭!只要你转变。
10、想神马有神马
节后生活，想神马有神马想工作，来这里!
一群年轻活力的销售团队，一份高额的收入。
高收入+低风险+短频快=理想工作。
做土豪?不是梦。
要神马有神马。
这里有高薪的工作岗位，这里有年轻活力的团队。
这里有你想要的一切!只要敢想，没有什么做不了!无限的发展空间，我们的成长邀请你一同参与!
11、薪满益足，让你心满意足
薪——想要高薪，只要你愿意。
满——满载的不仅是你的钱包，还有你的理想益——收益金钱、学识和技能足——足够的发展空间。
篇5：创业公司应该如何招人？我的一点想法和实践
知乎有个问题《创业公司应该如何招人？》，最近创业了一直在招人，有些想法，所以回答了一下：
我的公司叫泰尼网络科技有限公司，我们的产品是 iApp4Me.com ，
有人说要用最好的价钱找最好的人才。结果是我认为充足的天使投资，要是都雇我找得到的最好的人的话，也就够花两三个月的。而且他们我不一定能够说服跟我混。我个人能力有限，不认为我有带领超级团队的能力。
所以，我去找跟我互补的小朋友，我的iOS程序员，Php程序员都只有一两年工作经验，但是他们在他们的领域比我强多了。我准备要的前端小朋友，大学刚毕业，也不是啥好学校，但是我给了他一个我觉得我很难实现的效果，一天后，他给了我一个我觉得很满意的Demo（不完美，但是很不错），他很聪明，我相信聪明的孩子可以学会每件需要学会的东西。
我给公司制定的是工作时间是早晨11点上班，下午6点下班。原因是，一、我自己很难保证11点前，会一定到公司，我做不到的话，不想强迫别人做到;二、我们知道再好的工程师，一天能高效工作的时间也只有三个小时左右，
我们的工作时间短，所以我不希望被浪费，所以我们不需要大家出门找吃的，我们每天集体订餐，尽量让大家吃好（有点难做到，送餐服务不是很稳定）。公司的冰箱里放满可乐和矿泉水等等，最近天热了还有一堆冰激凌和冰棍，箱子里面也有方便食品（不为加班，为了大家万一下午饿），全都是免费的。一方面希望大家可以过得舒服，也免得大家需要自己出门采购。
我们尽量不让冗长的会议耽误时间，希望每个人的沟通本身就是高效的，希望每个项目计划是高效的，希望执行是高效的。
我不会给他们准备各种各样的培训，因为我相信最好的学习来自工作，来自业余时间的努力。业余时间的努力，我管不着，也不干涉。工作方面，我希望公司能高速成长，用户量能高速成长，这样每个人为了做好工作，就会开始学习无数的东西，面临无数的挑战，这种状态是可以让人最快成长的。
我会跟每个来应聘的人谈清楚，作为一个小公司，加入我们是有风险的，小公司倒闭的几率比大公司大多了，只不过大多不上报纸而已。我会告诉他我们给的薪资不会是最高的，但是会尽量合理，且可以协商，不会让他无法谋生。
我是希望尽量真诚的去对待每个加入我们的人，希望大家能一起成长。
篇6：创业公司如何用杀手锏招人、留人
如何高效招人是每一个创业公司在发展过程中，都必须面对并解决的问题。伴随而来的问题还包括：
如何快速建立中层团队，防止业务脱节?
如何拆解使用猎头，并保证效果真正落地?
如何实现人力部门的自循环运作?
近期，在独角兽创业营第四期的分享会上，善诊创始人吴竑兴分享了他高效招人、快速建立中层团队的实操经验。
以下为吴竑兴的分享：
关键节点：A到B轮公司必须快速建立强大的中层
善诊目前是在B轮，介绍这个背景有利于大家理解我接下来讲的一些动作——所有的动作都是有时间维度的。我们在这个时候有很强的危机感，问了很多轮次比我们靠后的创始人，还有一些合伙人大佬，他们都提到的一个点：A轮到B轮的时候，公司如果没有能够很快速的建立起中层，业务就非常容易脱节，然后死掉。
公司刚开始的时候都是几个创始人或者合伙人带着一帮孩子一起干，如果A轮到B轮的时候没有快速地把中层比如总监这一级的人补齐的话，业务可能就会出现断层，战术层面可能就不能支持你再爆发——这带给了我很大的压力，我一定要把中层建设快速做起来。
我所定义的中层是指总监，比如大概薪酬在40w水平的管理层。招这样的人，哪种方式更有效率?我觉得可能是猎头，因为猎头可以更快速地寻找，如果是公司自己招三、五个招聘经理，实际上成本压力很大。而猎头按照效果付费(人不来不付费)，我就可以扩展到十个、二十个。所以我当时的策略就是用猎头，结果效果也是非常好的。
这个是背景，接下来我分成三个方面具体讲讲我是怎么做的。
如何拆解使用猎头
我把招聘拆分成招聘前、招聘中和招聘后，根据每个环节使用猎头通常存在的最大痛点设计相应抓手。
招聘前：招聘启动会-《人才素描表》
使用猎头招聘前的最大问题是：猎头认为好的人和公司认为好的人互相不match。猎头推荐说这个人特别好，我觉得不行;公司觉得还不错的人，猎头往往没有推荐，所以这个就是特别大的浪费。
怎么解决这个问题呢?我的办法是开一个“招聘启动会”。在启动一个岗位的时候，要求从我开始，到人力到业务部门的负责人，所有面试官全部参加。然后回答三个问题：
公司现在有什么问题?
来了以后要解决到什么程度?
他的素描是什么样的?(他最好是能回答长得像公司的谁)
这个会开完以后，我们会形成一个材料——《人才素描表》，发给猎头。做完这个动作之后，在人才match效率方面提高了50%不敢讲，30%是有的。
招聘中：3个1承诺
招聘中猎头在跟你合作的过程中最大的问题是，给你推荐的人半天没有反应，猎头就不愿意跟你合作了。所以在招聘中的这个环节，我对猎头的承诺就是“3个1”：
启动招聘项目之后，在一天之内向猎头发送《人才素描表》，
猎头向我推荐简历的一个小时之内，我一定回复是否安排面试，
进入面试的一个星期之内，完成所有面试的环节，并且告诉猎头是否offer。
这3个1的承诺对猎头公司非常有吸引力：他给你推荐一个人，你一个月给他答复还是一个星期，效率差四倍。这本质就是谁投入产出比更好，他就更愿意跟谁合作。所以，我觉得在招聘中我们抓住这“3个1”，而且明确地告诉猎头，如果做不到我们会罚自己人，这样就能形成一个比较好的循环。
招聘后：《入职计划引导书》
招聘后，新员工完全成活入职(1-3个月)之后猎头才能拿到费用。没有成活其实猎头是拿不到费用的，没有成活的情况只要出现两三次，猎头公司肯定就不愿意再跟你合作了。
而新员工在入职之后不能够存活的最核心原因其实是两个：第一个是公司和新人的目标并不是一致的;第二个原因是：他和直接上级没有磨合好，最后就走了。
针对这两个问题，我们的抓手就是《入职计划引导书》：新人入职第一天，他的直接上级必须把这个引导书写好，发给人力负责人，也必须抄送给我。新同事入职第一天，必须要拿着这个引导书跟他去谈，引导书里面核心是两个内容：
第一个星期要达到什么目标，有些什么动作，未来一个月的目标是什么
“三人局”访谈计划
三人局访谈计划是这样的：每次访谈都是三个人一起吃饭，不准多也不准少。因为两个人吃饭会变约会，四个人五个人去了新人会不好意思，都是老人在说。但如果是三个人的话，交流就会比较好。比如，我会要求最新招的品牌，去跟营销的同事做访谈，让营销的同事跟他反馈客户现在是怎么看待我们的。然后他会去跟产品的同事聊，产品的同事要回答他，我们现在的产品是怎么做的。然后他会去跟我们渠道同事聊，会告诉他我们现在的订单真真实实到底是怎么流转的，我们的服务背后是怎么运转的。
这个抓手的好处就是，你只要按照这个动作要求去做了，它基本能保证结果。我觉得“三人局”就是这种感觉。他一个新来的人，尤其是技术，怎么好意思跟别人聊，但是我把它变成制度，那他会觉得我是有理由的，我有一个话头跟别人吃饭，其他的所有同事都非常接受这个方案，来了以后也会一起吃饭。
我要求第一个星期必须吃够五次饭。因为五次饭，每次两个人就可以吃十个人，我们公司现在不到一百个人，第一个星期就搞定10%，这就非常好了。
我认为所有的新员工能不能快速融入团队，就是要看他有没有频繁投入精力。比如，他花了100个小时跟同事打交道，最关键的是把其中70个小时都花在第一个月，而不是平均地花在这一年，那他融入的成功率会高很多。假如说我跟每个人会吃十次饭，这十次饭分布在十年，我们肯定不熟，但是如果是分布在一个月里面，肯定妥妥熟。
我觉得这可以极大提高我们在招聘中，最初漏斗的开阔度、空间的转化率以及最后的成活率。
招聘前、招聘中、招聘后是一个完整的链条，而且这三个环节每个环节只要能提高30%，1.3*1.3*1.3就已经超过2了，2.19对吧，相当于效率翻番。那你就有机会把你的招聘变成你的一个进攻性的能力，这是超级牛逼的能力。
怎么保证效果真正落地
选什么猎头公司能保证效果
对我们这种B轮公司来说，最合适的猎头公司大概是差不多二三十个人规模，运转差不多两年左右，这种公司是最能出活儿的。为什么?特别顶级的猎头公司，不会愿意做你40w-50w的业务，他们猎的那种人基本上都是年薪在300w-400w左右水平的。
也不能去找刚刚成立的“个体户”，三五个人的那种。因为你的时间有限，如果你同时管理20个猎头公司，20个里面有10个是个体户，你就会完蛋。为什么?因为个体户最大的问题在于输出不稳定，你是在撞大运，你怎么能把自己的核心诉求交给他们呢。
所以，我觉得最好的就是二三十个人规模，大概运作两到三年的猎头。二三十个人就意味着它会有一个比较稳定的战斗力。市场是无情的，能运作两三年后活下来，证明它是有力量的。找这种公司来合作，可以极大提高我们本身的效率和成功率。
怎么让猎头公司发挥效果
猎头其实是个传输器。就像我们买卖一个东西会去淘宝看看评论，觉得好的才会买。除了那些特别大的品牌，你其实没有什么认知。现在找工作其实也是一样的，大家听说BAT可能觉得那挺好的，只要发offer就鼓掌。但是一听是“善诊”，那是什么公司，根本没人听过。而且我现在还没有做PR。人家一查，百度上都没有消息，可能觉得你就是野鸡公司、骗子公司。一旦有这种担心，就意味着你这个漏斗口会出现效率的损耗。要么就是你的入口流量少了，要么就是你在中间的转化少了。逻辑很简单，因为跟候选人沟通最关键、最直接的人不是你，是猎头，或者说猎头是第一关。如果猎头对你不熟悉，不能很好向对方介绍你，候选人怎么会相信你呢?
这个时候怎么办?为了解决这个问题，我把当时合作比较重要的、大概十五家猎头公司全部都邀请到公司，要求他们老板和顾问都要来。来了之后一定要跟他讲善诊的使命。我自己讲，每家猎头公司两个小时，一个个讲。我差不多讲了两天。
先讲梦想，牛逼的未来;再讲对岗位的需求，人来了有多么好的机会;再讲文化，软信誉;最后讲我们的薪酬。很有进攻力的反复讲两个小时。我是抱着洗脑投资人的功力去洗脑他们的，所以效果特别好，讲完之后都想跟你深度合作。你给(能投几个亿的)投资人讲的也是这些，跟猎头讲是非常高纬度的俯冲。
在这个地方要注意一个细节：洗脑他们时，一定要问清楚他们是谁。这种二三十人规模的猎头公司有两大类：一类BD和顾问是合一的;一类BD和顾问是分开的。因为猎头公司有两端，一端是候选人，一端是企业方。来向HR销售说“你用我吧”这种一般叫BD，去挖候选人的叫顾问。
这两种模式各有好处：BD和顾问分开，顾问接触候选人的面会比较广比较深，跟候选人交流比较好。BD和顾问分隔也意味着，顾问和用人单位是分隔的，顾问对善诊是不了解的。这种时候，他再向其他顾问去传递的都是三手消息，虽然他效率高，但是他一定讲不好。还有一种，顾问和BD是同一个人。这种好处是，你输出给他的信息，到他那一端损失得会小一点。但这种效率低，因为去营销卖HR的人和去卖候选人的人素质模型就不一样，效率感知肯定不好。
所以，一定要弄清楚你面对的猎头公司究竟是哪一种模式。BD和顾问分开的那种公司，BD可以不来，但是他们面向候选人的顾问必须要来。如果顾问不来，你就白讲，因为不产生最后结果——所以这是特别关键的点。
怎么让猎头公司愿意跟你合作
我当时定了两个规则，第一个是阶梯费率。我给他们设置的费率就是，成功第一个20%，第二个21%，第三个22%，第四个24%，然后25%封顶。我们现在岗位少，猎头公司给你推荐成功后他就非常想去推荐第二个人，老板和顾问都非常愿意去做，因为它后面的费率会越来越好。等他到25%的时候，他会觉得我在这里赚的钱比别人的多。这条规则等于给他利益保障。
第二条规则叫“免检”，就是通用型岗位。比如资深JA工程师这种岗位明确，数量多的类型。我就跟猎头承诺，如果你推荐成功两个候选人入职，凡是你公司推荐的这种岗位的候选人简历就“免检”——免检的意思就是我的人力部门百分之百面试。这个对猎头公司是非常有吸引力得的，因为很多HR从猎头公司提供简历到面试这个筛选比例可能只有百分之四到五。
人力部门的自循环运作
最好的状态就是自循环，就是一定要把这个逻辑理清楚。一旦理清楚之后，你的整个人力部门，甚至是业务部门，就会拼命自转。要想到达这个程度，你一定要非常好的看待、评价做事的这些人。因为你的评价标准就相当于指挥棒，他们会围绕你的指挥棒去做。
我在公司人力设定了三个维度，去看待我们人力部门做的好还是不好：
遗憾离职率，
TOP率，
蓄水率。
第一个维度：“遗憾离职率”
什么叫遗憾离职率?遗憾离职率是：我认为A+的员工离开了。很多公司很关注离职率，我觉得离职率说明不了问题，这里面包含你主动淘汰的人，只有遗憾离职率能说明问题。
遗憾离职率高了，就意味着你的核心岗位战斗力一定是衰减的。如果出现遗憾离职率这种问题，一定要回去研究我们是组织出问题了，还是业务出问题了，怎么会那么多你认为优秀的人要走。
我现在比较自豪的是，我们公司创业三年，还没有一个遗憾离职率。就即使我们这次规模化地做公司调整，平均的离职率都是1.8。我觉得这个文化价值还是很高的，一会我会大概描述一下这个文化是什么。
第二个维度：“TOP率”
TOP率的意思就是，你的核心岗位，就是你的最核心的那几个骨干，他在市场上是不是有绝对的竞争力。如果是一流的，他们就是TOP的。
为什么要设这个指标呢?我认为创业公司成功的典型特点都是单点突破。比如说今天善友教授讲的破局点，整个组织成功的形态都是单点突破，单点突破一般都是由这些单点的人来完成，单点的人就是那些关键的人，关键的岗位。如果他强，你突破的概率就会大。
我认为TOP率是最后能够直接反映公司战斗力的，所以我定“TOP率”这个目标。比如，我公司现在大概有六七个岗位是最重要的，我去看我六七个岗位里面TOP率大概是什么水平，找到我的这些单点。
第三个维度：“蓄水率”
我发现，最早的时候，我们公司执行力特别强，定个目标就会嗷嗷叫。996我们都没做到，因为大家都是早上九点来，晚上十一二点下班，一周六天，星期天核心骨干还得加班。有了运营层面的这种付出，执行力肯定好。但为什么在招人的时候还是会有很大的痛感，没有那种你想要什么人的时候就能够马上到位?
不是我们的人力部门不努力，通过刚才的分享我觉得是有一些方法论和战斗力的，但还是不够。本质原因是——你想要人的时候你才启动，是即时响应，即时响应一定是有问题的。
“蓄水率”是说，针对核心岗位、需求量最大的，比如JA工程师、资深的工程师、包括产品还有设计、BD、营销这类明确的岗位，我要求人力同事必须在外面有一到两个你认为可以直接发offer的简历储备。别人来不来不关你的事，但是你的简历库必须有这些(符合你要求的)人。
当有了蓄水率之后，你有了用人需求就不用再重新启动招聘走流程。招人进公司都需要两个环节：一是找到这个人，相当于流量获取;二是要把流量转化。有了蓄水率之后就省掉了第一步，把最消耗时间的东西省掉，后面的事情就是“忽悠”。跟别人聊个天，楼下喝个咖啡，成功率就大幅提高，你的时间消耗能被大幅压缩，蓄水率是特别关键的。
小结
这是善诊在使用猎头招聘和公司人力资源建设方面的一些总结和分享，主要是三个部分：
第一，就是最初的三把斧，拆解招聘痛点并设计相应抓手：招聘前--《人才素描表》清晰描述人才需求，招聘中--“3个1承诺”提高投入产出比，招聘后--《入职计划引导书》提升成活率，吸引到更多愿意合作的优质猎头公司。
第二个部分是要有明确的动作去保证这些抓手的效果真实落地。一是要选择合适的猎头公司保证出效果，二是通过招聘之前的宣讲会最大程度保证猎头输出用人单位的信息的准确性，建立公司良好形象。
最后，公司内部使用遗憾离职率、TOP率、蓄水率这三个维度来做考核指标，他们就会像北极星一样，引导整个人力甚至整个公司向那个方向发展。整个系统一旦形成自动循环，就会形成正向反馈，这种力量非常无穷。
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