以下是小编为大家准备的应该学会“用人才而不用奴才”，本文共5篇，欢迎大家前来参阅。
篇1：应该学会“用人才而不用奴才”
应该学会“用人才而不用奴才”
一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手，事半功倍。对于表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划（一定用书面形式），否则，他们很容易偏离工作目标。
要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。
经典案例
美国公司的总裁小沃森用人的特点是“用人才不用奴才”。
有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
这个人叫伯肯斯托克，是公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的`好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
智慧之门
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
篇2：用人才与用奴才
用人才与用奴才
人才一直是个褒义词,而奴才则是封建制度下的'产物,起初不过是封建官场上下人的一种谦词,只是到了近代才嬗变为贬损的意味.
作 者：刘美华 作者单位： 刊 名：党政干部论坛 英文刊名：CADRES TRIBUNE 年，卷(期)： “”(3) 分类号：F2 关键词：篇3：宁用有缺点的人才，不用完美无缺的庸人
有的人才缺点很明显，明显到简直让人接受不了的地步，有的人才就是因为缺点太多而被弃之不用。其实我们只是看到了人才的缺点一面，没有看到人才的优点一面。大凡人才一般都是峰高谷低，缺点和优点都很突出。所以聪明的企业领导者会巧妙地避开人才的缺点，或者抑制他的缺点，而用好他的优点，发挥他的长处。
我们不妨看看古人是怎样用好有缺点的人才的。
370年六月，前秦丞相王猛统帅六万军队征伐前燕。前燕太傅慕容评率三十万大军抗击秦军，两军相持于洛川。在决战前夕，王猛为了弄清敌情，做到知已知彼，派大将邓羌手下的一个将军徐成前去侦察燕军的情况，并规定日中必须返回报告。可是徐成却违犯军令，到晚上才回来报告。王猛很生气，按军法要把徐成处死。这时邓羌出来替徐成说情，说敌众我寡，马上就要开战了，徐成是一位大将，应当赦免他的死罪，让他戴罪立功。王猛不同意，认为不杀徐成，军法没有信誉。邓羌因为徐成是自己的部将，极力请求：“徐成是我的部将，虽然他违犯了军令应该处斩，但我愿与他一起效力死战，以赎死罪。”王猛还是不同意。
邓羌是个急性子人，他看王猛这么冷酷无情，气得返回军营，集结军队要攻打王猛。王猛问他为什么要这样做。邓羌说：“受命讨远贼，今有近贼，要自相残杀，所以我要先除去这个近贼。”王猛觉得邓羌这个人既讲朋友信义，又有股子敢做敢为的冲劲，是位可用之才。于是为了笼络安抚邓羌，对邓羌说：“将军请息怒，我现在就放了徐成。”邓羌见徐成被赦免了，也觉得自己做的有点过分，便亲自到王猛营中道歉。王猛对此显得毫不在意，他拉着邓羌的手说：“我在试探将军呢，将军对自己的部下都这么讲信义，何况对国家呢，我不怕燕国军队了。”
不久，两军决战开始了。由于敌众我寡，王猛考虑必须派一员猛将冲进敌阵，首先挫败敌人的锐气。然后指挥全军一鼓作气，猛打猛冲，就可以打败燕军。这时王猛想起了邓羌。于是他让邓羌率领所部打先锋，并诚恳地说：“今日之战，非将军不可以成功，希望您努力。”可是邓羌毛病就是多，他又和王猛讲起价钱来了，说：“您要是给我一个司隶校尉的职位，我让您无忧无虑，保证打败燕军。”王猛说：“这不是我所能办到的，我只能给您一个安定太守万户侯的官职。” 邓羌见王猛没有答应自己的要求，不高兴地走了。一会大战开始了，王猛召邓羌出击，邓羌居然在帐里睡大觉不答应。没办法，王猛只好亲自到邓羌营中，当面满足了邓羌要官的要求。邓羌这才改变了消极的态度，让部下狂吃豪饮一顿，待到酒足饭饱之后，便与部将徐成一起率军冲入敌营，旁若无人，搴旗斩将，打得燕军丢盔卸甲，溃不成军，
王猛乘胜追击，大破燕军。事后，王猛看着邓羌，由衷地赞赏说：“真是一员猛将啊！”
这就是王猛用人的特点。实际上邓羌已经犯下了三条大罪。一是为部将说情，循私枉法；二是带兵攻打王猛，犯上作乱；三是临战要求司隶之职，要挟丞相。这三条哪条都是杀头之罪。但是作为政治家的王猛，能够容其所短，用其所长，调动将士们的积极性。试想，如果王猛要是因这三条罪中的哪一条把邓羌杀了，还会有洛川之捷吗？
金无足赤，人无完人。世界上没有十全十美的人，谁见过毫无缺点的人呢？一个人的优点与缺点往往是相互依存的，就像一面镜子的两面，有正面就有背面。还要看到，我们开创事业，工作本身就带有探索性和风险性，谁敢保证没有一点闪失。如果求全责备，天下就无人可用了。既然是“完人”，那就是什么都会，什么都行，一个人的能力和精力是有限的，如果他什么都会，那不过是浮浅的一知半解而已。这种人，与其说是“完人”，不如说是庸人，无能之辈。如果用这种 “完”人，事业的成功就无望了。
武汉有个集团公司，它的总经理是颇有名气的企业家，然而也是有“争议”的人物。有人说他是“两头冒尖”，就是优点和缺点都很突出。论优点，他才能出众，有管理现代企业的经验，在企业管理中取得了突出的成绩；论缺点，他极有个性，不那么“听话”，同某些主管部门的领导关系不融洽。他的所作所为在一些人中间引起了争论，有人夸奖他，有人斥责他。夸奖他的人说他有不同凡响的业绩，是个能人；斥责他的人说他毛病特多，不好管理。不过好在主管部门的领导不糊涂，没有因为他有明显的缺点而弃之不用。
某市有个水泥厂，经营管理混乱，濒临倒闭。市里从外地引进一个懂经营会管理的人才任厂长，一年时间就使这个水泥厂大变样，不但走出了困境，利润翻着跟头往上涨，职工的生活也改善了。可是这个厂长有一个毛病，爱骂人，敢顶撞主管领导，甚至市长也不放在眼里，结果不到两年就给免职了，换了一个听话的厂长，结果厂子的经济效益迅速下滑，又回到了倒闭的边缘。没办法，市主管部门领导带着这个水泥厂的厂长等人到山西一个著名大水泥厂参观学习，没想到出来接待他们的正是被他们免职的那个厂长，弄得他们很尴尬。原来那个厂长 后又应聘到山西这个大水泥厂任厂长来了。
所以说，我们宁可用那些有缺点甚至缺点很明显的人才，也不要用那些没有缺点甚至完美无缺的庸人。
篇4：是否空调下送风一般用散流器而不用百叶风口？
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2.如一风支管仅有一个百叶风口，且设于风管末端，风口风速上限值低于风管风速上限值，此时接风口时是加变径还是将整个风管加粗？
答：接风口前将风管变径，使风速达到风口的合理送风风速。
篇5：企业不祥的三种征兆：有贤而不知，知而不用，用而不任
古人讲：“国有三不祥，夫有贤而不知，知而不用，用而不任，”一个团体有了这三种情况，就是不祥的征兆，必须有效预防，即可逢凶化吉。
领导活动和管理活动因团体而存在，团体因目标任务而存在，达到目标的最活跃的因素是人。对于领导者人言，最重要的问题是如何对待人才的问题。知人善任，是领导者带领团体保持兴旺发达根本。领导者对待人才问题，有三种不祥征兆，会使团体自食恶果。
一、不知有才
每个企业和团队都有自己的能人，都有自己的诸葛亮。如果领导者不知自己团队里有能人，不知谁是能人，这个领导本身就是大糊涂官。这样的领导者不可能带领这个团队实现组织目标，这个团队是没有希望的，必然耽误团队失去机遇，乃至团队被淘汰，
二、知而不用
明明知道团队有人才就是偏偏不用，这是领导者嫉贤妒能和心胸狭隘的典型表现。持有“你有本事，我就是不用”的观念，宁愿用人不用人才。这主要出于领导者个人利益或仅仅心理的不平衡，从妒忌深化为嫉恨，进而打击排挤之能事。明知有人才而不用，比不知人才更可怕。人才多数是少媚骨多主见，尽管对领导者忠心耿耿，领导者为了其微不足道的自尊心，实际是自卑心，而恐惧不用。这样的领导者带领的团体，往往小人得志，好人受气，人心思散，混乱黑暗，四分五裂，一盘散沙。
三、用而不任
领导者出于某种需要，有时又不得不使用人才，甚至会压很重的担子，可是又顾虑重重，总是不给委任，不给委任相应的职务。这种用而不任的领导者，有其特有的心理原因。有的偏听偏信而形成了偏见，有的不知人无完人而求全责备，有的因为怕功高盖主而故意挑剔，有的摄于某种势力显得胆小怕事，也有的划线不认为是自己人，有的就是为了结党营私等等。古人说：“任则忠，不任则离”。这样的环境里，人才不会和领导者同心同德，旁人也会气不顺，只能是离心离德的团队，因其缺乏生命力而日渐衰败。
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