下面是小编收集整理的壮士断腕-壮士断腕的故事-壮士断腕的寓意-壮士断腕的意思，本文共4篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：壮士断腕-壮士断腕的故事-壮士断腕的寓意-壮士断腕的意思
【成语】壮士断腕
【拼音】zhuàng shì duàn wàn
【简拼】zsdw
【近义词】壮士解腕
【感情色彩】褒义词
【成语结构】主谓式
【成语解释】见“壮士解腕”。
【成语出处】唐・窦w《述书赋下》：“君子弃瑕以拔才，壮士断腕以全质。”
【成语用法】作谓语、宾语、定语；指做事果断
【例子】高阳《胡雪岩全传・烟消云散》：“有句话叫做‘壮士断腕’，我只有自己斩掉一条膀子，人虽残废，性命可保。”
【产生年代】古代
【常用程度】一般
篇2：加多宝壮士断腕，王老吉凤凰涅？
新闻背景：3月29日，加多宝 发布声明，加多宝出品的红罐王老吉凉茶产品已全面启用新包装，目的是使广大消费者正确识别加多宝出品的正宗凉茶，保护正宗凉茶的单一性与纯正性，从而保护和推动凉茶文化的健康发展，该声明正面回应了此前媒体及社会各界的疑虑，也表明了加多宝集团立足“正宗”，矢志不渝传承与弘扬凉茶文化的决心。
在笔者看来，加多宝一手缔造了王老吉的辉煌，的确功不可没，但就商标使用权之争，其实法理在广药集团这方，广州国资委介入也从侧面证实了这点，中国法律规定通过非法手段获取的合同协议是无效的，所以，广药收回王老吉商标使用权或者重新签订新的商标使用协议是完全合理合法的。笔者早前说过双方之争核心在于利益的分配，现在看来，双方心理都不平衡，已经不能理智地进行商讨，有意气之争的味道。如果双方沟通机制中一直是同一批人员在对接，那么剑拔弩张也在所难免。其实，笔者认为，对于王老吉这样有影响力的商标使用权归属、涉及商业利益巨大的商业纠纷，如果让利益攸关方直接面对，理智平和解决的可能性几乎不存在，应该成立包含品牌管理专家、营销学家、经济学家、社会学家、意见领袖等组成的调停组做中间缓冲，
大家知道，越是大的纷争，越需要高级别的调停，叙利亚的内战最后出动了安南特使调停，现在是否能够真正实现双方停火也不是很乐观，笔者认为如果安南这次调停不太理想的话，最好的办法就是联合国出动大量的维和部队介入，实现逼迫性停火。
现在，加多宝全面换装，一方面是认清了商标使用权纷争的不利形势，另一方面也是对于广药稀释王老吉凉茶专注品牌的反击。笔者分析之后认为，加多宝壮士断腕，再造辉煌的可能性是存在的，但付出的代价将相当大。而且广药王老吉的市场表现在未来3年内会影响加多宝的品牌发展：如果王老吉的市场表现平平，那么加多宝崛起将一片坦途；如果王老吉市场动作娴熟，品牌推广到位，那么，加多宝品牌前景暗淡。
对于广药独掌王老吉品牌，运作完全市场化的产品品类并不是它的强项，广粮也不是理想的合作伙伴，关键在于不能盲目地对王老吉品牌进行品类延伸，需要专注凉茶产品才能阻击加多宝的发展。现在，加多宝掌控着王老吉庞大的销售终端，一夜之间就把王老吉产品换成了加多宝凉茶，王老吉如果不能以最快的速度进行市场争夺，那么败局将不可避免。笔者建议，广药应该马上引进像娃哈哈、康师傅、农夫山泉这样的战略合作伙伴，成立合资公司，建立营销团队，高密度广告宣传的同时利用娃哈哈或者康师傅、农夫山泉现有渠道，迅速把王老吉铺向全国。这样，或许成为加多宝的梦魇，才是王老吉凤凰涅之道。
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篇3：杉杉渠道改革－－从“壮士断腕”到“双手互搏”的游戏
不知道为什么杉杉的改革，不管是的那次，还是如今的举措，都是从“渠道”这么一个东西开刀，渠道这个词，理解起来那含义的确非常之深大，而且又置于当今之IT科技风云变幻时代，很难不让业界内外的人们想到那个SCM,即所谓供应链管理如此一个相当有炒作空间的概念。在当今有概念就能有行市的中国股市上来说，也许这么一个概念对于杉杉集团暂时还不无坏处：毕竟，有概念，再加上些内容和战略什么的，好的结果和回报也不是什么不可能的事情。
那么，好几年过去了，这个概念的结果如何，股东和业务关联企业们得到的回报又如何，恐怕没人不知道：原来是个概念，后来还是概念，今天，还来概念。我们是不是该给杉杉的一系列改革命名为“渠道概念的改革”才好呢？
要对渠道进行改革，那么毫无疑问，首先还是花点时间研究一下国内的服装市场有哪些个流通渠道，更确切点，流通渠道系统；产品如何产生，又经由哪些环节，以何种速度，达到消费者之手。然后，这些个流通渠道系统，哪些是不合产业发展潮流的行将就木的，然后对它进行改革就行了。不错，至少理论上是这样。
如果是产业本身对这些个系统进行改革，那么，效果会不错；当然，如果交由一个什么能代表产业的企业来进行，虽然会有些波折，但是也不至于进行不下去。只可惜放眼如今的中国服装十强百强，称得上代表的怕一个也没有。杉杉恐怕也不行，因为它目前好像不是第一，也不是第二。
中国的服装流通系统，大致有那么四个：百货商场流通系统，专卖店特许流通系统，批发市场流通系统，外加一个不能小看的外贸产品流通系统。前面两个，发达国家也有，批发市场恐怕就是中国特色了，至于最后那个外贸产品的，称其为中国特色的难题，也未尝不可。像杉杉这样的男装为主的企业，其参加的系统主要是前面两个系统。19杉杉的渠道改革，不过就是改分公司制为经销商制度，说的洋气点，那就是许可证制度。这么一种做法，基本上说，是错了。分析一下：
1）杉杉，从产品经营转向品牌经营，通过上市什么的获得资金，广聘大牌设计师，高中低全线面铺开，囊括中国13亿消费者全部需要才好，除了防弹衣，什么都周到。所以，就有了那么一个50个知名品牌之宏伟目标。作为一个上市公司，目标不是持续经营或者大额回报什么的，着实让人吃惊。不过很遗憾，这么一个计划完全完全是一厢情愿盲目乐观，
未来中国十年，或者世界十年，服装消费是一个什么样的潮流？50个品牌如何进行行销？又该如何进行渠道的管理？如何说服那些经销商愿意花钱来帮你培育新生品牌？如此等等，我们看到的是，如果要推广这么一个50品牌计划的话，要么杉杉恢复分公司体制并且扩大规模50倍，要么，更加亲密跟经销商的关系？要不然，不要说50个品牌，5个都别想。
2）现实是杉杉既没有恢复分公司，也没有和分销商过蜜月。99年来了“壮士断腕”，还行，毕竟那个腕是他自己的；而如今的动作，就只能说是“双手互搏”，虽是高深，可是绝对不可行。庞大的生产体是左手，相对应的，分销体系就是右手了。以现在的情况看，杉杉这个庞然大物对于市场是相当的迟钝，他从那些更本就是同床异梦的分销商获得的情报准确程度如何，恐怕他自己也不想知道。供应链，或者说渠道系统这个东西，必须在保证一个渠道畅通无阻哪怕利润不太丰厚的前提下，才能对另外的一个渠道进行改革，比如增加环节或者加强终端控制什么的；两个渠道同时动手，或者是同时对一个渠道里的大部分合作伙伴进行改动，其结果和自杀没有什么两样。这个不是什么高深的学问，在网络发达的今天，杉杉经销渠道里的那些分销商的相互之间的联系，比他们跟杉杉的联系，要紧密的多。象杉杉这样的不计后果的做法，会在分销商中，乃至整个流通系统里产生雪崩式的灾难。
3）当然也不是说杉杉就不要进行什么渠道改革了。中国服装市场的出路在渠道的改革，这没有错。整个产业的渠道系统是由许许多多的厂商组成的，如果杉杉意图独家寡人单枪匹马就上的话，站在他对面的人可就多了：什么100大超市，20大商场，服装99强什么的，想想看，那就是如何惨烈，如何悲壮的一场屠杀？毕竟，大家不在乎多或者少一个杉杉。
翻来覆去，其实要说的那么一点：不管是杉杉或者是别的什么服装公司，如果想对我国的服装产业发展做点贡献并从中获得自身的成长的话，渠道改革是必须进行的；但是，必须在此同时和以前，完全完善自身的对市场的反应和适应能力，放在中国来说，那就是首先要有一个非常有效率，能从店员通达到总经理的这么一个运作有效的渠道系统，这可以是100%自营店组成的，也可以是完全许可制的，形式不是问题。当然，我更趋向于认为接受一个由许多品牌，几种方式组合而成的能够达到资源集约相乘效果的系统。而这么一个系统的建成，不是单纯对自己的分销商或者分公司动手能够解决的。不过我相信，在对自身进行不多强化的同时，渠道的改革的进展也就会有慢到快，最终，新的行业标准就会形成。
最后，让我们开个玩笑结束这次议论：如果你想独霸一条船的话，最好你有能耐一秒钟之内把大伙全扫下海而且保证不翻船；不然，最后飞向大海的很可能就是你。
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篇4：断腕求生的“血酬定律”
达尔文曾经说过：“一切生物都会遭受意外死亡的考验，但是自然选择不会因此而停止，”在自然界中，你不可能找到一个物种，在面对屠杀时听天由命地任人宰割，即使是一只温顺的羊或是一只羸弱的家兔，也会在被宰杀时拼命抗争，直至生命结束。
有这么一则广为流传的故事：在寒冷的冬天，猎人遇到了一只狼。这只狼非常健壮。可惜猎人的 没有瞄准，只打到了狼的右后腿，狼瘸着腿逃跑了。猎人追赶这只受伤的狼。跑了一段时间，受伤的腿成了狼前进的阻碍，狼拼命地向前跳跃了几下，和猎人的距离拉大了一些。这时奇迹发生了，狼利用了这个机会，回过头去撕咬自己受伤的右后腿，几下就把那条腿咬断了。猎人完全被吓傻了，静静地看着狼拖着血迹逃跑了……
狼的这种自断右腿的做法，生物学称之为“残体自卫”――为了逃避危机，可断其肢体而救得性命。
这种现象在动物世界比较普遍。比如睡鼠，时常会受到山猫或其他野兽的追捕。当凶悍的敌人咬住睡鼠的尾巴时，睡鼠尾巴上的皮会整个脱落下来，留在敌人的嘴里，而睡鼠则拖着无皮的尾巴赶快逃走。“金蝉脱壳”是睡鼠的保命绝招，它终生却只能使用一次，因为尾巴上的皮脱落之后，再不会生长出来。裸露的尾干会逐渐萎缩，最后被睡鼠自己啃食掉。
只有生物才如此么？站在一定高度上鸟瞰我们的企业，有多少企业是不明智的！那些苦苦挣扎在生存线上的企业，那些被成功束缚、无力做大的企业，困住它们的往往是企业自己，它们缺乏的就是这样一种自残的意识和决心。所有企业都喜欢做“加法”，可面对“减法”抉择时，企业就会“肉疼”。可是，发展的瓶颈，没有哪一个企业能够轻易绕过。在危机关头，只有那些像狼一样敢于“残体自卫”的企业，才能度过“寒冬”。
我们可以将这个现象称之为“血酬定律”：为了生存，为了活下去，有时候不得不让自己流血、自残，牺牲局部，保存本体。动物界如此，企业界也如此。
“成长是如此脆弱。”这是管理大师彼得・德鲁克的一个著名论断，
他的论述是，如果所有的企业每年都以10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，如果不能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏的问题，一有风吹草动，就会酿成重大危机。因此，对成长的辩证取舍决定着企业的存亡。
有人说杰克・韦尔奇在担任通用电气CEO期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可他自己却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。”杰克・韦尔奇在出任通用电气CEO的最初两年里，作出了一系列战略性取舍，出售了71项业务和生产线，其中包括中央空调、家用电器等通用电气赖以起家的业务。他的很多做法在当时是很难让人理解的，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，通用电气是在战争中开小差的胆小鬼。但是，正是因为他敢于舍弃，才使通用电气这样成熟的综合性大公司像新兴的小公司那样蓬勃发展，摆脱了庞大的多元商业帝国的弊端，确保公司能够持续、稳定地成长。
早在几年前，华为总裁任正非断言：IT业的冬天就会来临。2001年，全国电信固定资产投资额为2648亿元，比上一年增长 15.3％。2002年完成投资2034亿元，比2001年减少了20％。2003年计划完成投资2000亿元，比2002年减少1.7％。2004 年对于国内制造商来说，意味着苦熬的一年。而此时的华为已经有了厚厚的棉衣御寒。这件棉衣就来自于任正非的果断“自残”：2001年，华为把安圣电气（约等于“地价”）卖给了美国艾默生公司。
2008年，通胀危机让许多成长型企业措手不及。此时，流血、断臂，然后集中资源在自己最擅长的事情上发力，虽然痛苦，但或许能熬过冬天。正如任正非所言：“壮士断腕只是一时之痛，优柔寡断则会无休止地痛下去。”
★断章
★《断章》
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