以下是小编给大家收集的AMT咨询：五步明确法助力企业正确判断信息化建设需求，本文共6篇，欢迎大家前来参阅。
篇1：AMT咨询：五步明确法助力企业正确判断信息化建设需求
在企业信息化建设的过程中，CIO常常会面对这样两种极端的情况，有的部门对于信息化建设的需求如同雪片一般纷纷飞来，而且需求大到要上一整套的系统，小到增加一个功能甚至一个表单的一个字段，打不完的补丁、加不完的功能让信息部门人员无所适从;另一方面，有的部门对信息化建设的态度冷若冰霜，对于 IT部门在信息化建设工作中付出的种种努力置若罔闻，建好的信息系统被束之高阁，这种情况更是让企业CIO感到非常无奈，
来自业务部门的雪片一样的信息化建设需求是否都需要一一满足?对提不出信息化建设的部门，就真的没有信息化建设需求了吗?企业的信息化建设需求究竟如何确认?IT管理人员通过什么手段确认需求呢?
打开一个搜索引擎，以“明确信息化建设需求”作为关键词进行搜索，能够找到相关的网页几万篇。其中不乏各种各样信息化建设需求确认的手段，站在不同层面、针对不同情况，似乎都有人提出了解决方案。但是，如此之多的方案，在什么情况下采用什么样的解决方案，便成为了信息化部门所面临的一个非常棘手的问题。
事物虽然存在着无数的变化和形态，但是总有一些根本性的原则是不变的，这一定律亦能引申到对信息化建设需求的确认工作上。发掘信息化建设需求的原则，以这些原则对业务部门能的具体情况进行判断，便可以做到“以不变应万变”，与业务部门一同明确企业真实的、正确的信息化建设的需求。国内管理咨询公司AMT信息化管理专家团队研究表明：可以通过审视信息化建设工作的目的和价值，来锁定这些根本性的原则。
1、明确企业发展战略
企业信息化建设是一项系统工程，它有着一定的发展阶段和顺序，在循序渐进的过程中也要面对观念、体制和机制的不断转变。信息化工作作为企业发展过程中重要的管理基础，需要根据企业的整体发展战略有目的、有计划的进行。因此，信息化部门应当与企业的高层管理人员一起，站在企业全局的高度，根据企业的发展战略和具体情况，对信息化建设需求进行梳理并统筹规划，保证企业的信息建设工作能够有序的开展。
2、明确信息化建设需求所指向的问题
企业的信息化建设需要极力避免的一个局面，就是“为信息化而信息化”。随着信息化风潮在现代科技蓬勃发展的动力下越吹越劲，越来越多的公司加入了这股潮流之中。其中不排除有很多公司是抱着盲从的、攀比的心态。“大家都在上ERP，我们也上一个”、“我们的竞争对手上了一套系统，我们也要上一套”，基于这种心态产生IT需求往往不能给企业带来价值，只能浪费更多的投资，产生更多的累赘，
在企业确定信息化建设需求的时候，不能以特定的技术或系统的实现来衡量是否信息化。每个企业的运营方式都存在区别，信息化部门需要更多的将信息化的工具与企业运营中产生的实际问题相结合，这样才能把信息化变成各个业务部门都喜欢的工具，因为信息化能够切实的解决问题。
因此，信息化部门在明确信息化建设需求的时候，需要以问题为导向，对业务部门提出的需求需要刨根问题的弄清楚，需求指向什么问题，能解决什么问题?以此为依据来判断业务部门提出的信息化建设需求;对于提不出需求的部门，也应当本着共同研究的态度，与业务部门一道分析运营中可能存在的问题以及问题相对应的解决办法，以此来引导出业务部门的需求。这种行动也可以让冷若冰霜的业务部门感受到信息化部门是能够解决他们问题的朋友，从而改善对信息化的态度。
3、明确信息流转关系
信息的流动性，是信息最重要的属性之一，在企业的信息管理工作中，最重要的目的之一就是要确保正确的信息流转到正确的业务节点上。
为此，明确企业信息化建设需求的一个重要前提就是要明确这些信息的流转关系。而信息的流转是以业务流程为载体，因此，明确信息流转关系的直接工作，就是与业务部门共同了解业务部门的流程，藉此明确信息的流转关系。
4、明确重要决策节点的分布
在谈到信息化给企业带来的价值的时候，大部分人都能够理解信息化的价值是“提高效率、降低成本”，其实这并不是信息化给企业带来的最大的价值。因为，即便是在开展了信息化建设工作之后，信息本身也是不能够创造价值，只有在企业的管理人员通过信息化的手段，及时的获取了正确的信息并作出了正确的决策后，才能够为企业创造价值。
也就是说，信息化给企业带来的最重要的价值和作用，是为企业管理运营过程中的重要决策提供及时的、正确的信息支撑。因此，信息化部门需要在业务部门的帮助下，深入的了解企业运营中的各个业务领域、各个层级的关键决策点，这些决策点的将会信息化建设需求的重要来源。
5、明确业务的发展趋势
再来看信息系统与业务之间的关系，信息系统对于业务常常被理解成为是一个支撑者的角色，基于这样的理解，很多信息化建设需求就不能够被正确的发掘出来。
信息系统不仅仅是一个业务的支撑，也能够对业务起到规范和固化的作用。对于企业来说，只有以相对稳定和成熟的业务作为基础才能够成功的进行信息系统建设。因此，企业各项业务的发展情况和趋势，是明确信息化建设需求的重要参考。对于业务部门提出的信息化建设需求，应当根据该业务领域目前的情况作出判断，避免因为业务的不断变动而对信息系统产生大量的变更需求。
管理咨询公司AMT信息化专家研究表明：通过上述的“五个明确”，即：明确企业发展战略、明确信息流转关系、明确重要决策节点的分布、明确业务的发展趋势、明确信息化建设需求所指向的问题，能够帮助信息化部门在一定程度上更好的发掘和明确企业的信息化建设需求。
篇2：AMT咨询：信息化建设助力军工企业管理提升
我国军工企业从建国以后经过50年的发展，国防实力得到了明显的提升，为国家繁荣和安定做出了巨大贡献，国有军工企业也在国家产业结构中占据了不小的份额，但与国外发达国家相比仍存在着较大的差距，AMT军工行业专家研究表明：国外军工企业近百年的历史，在管理模式上有了很大的发展，许多优秀的企业逐步形成了自己的管理风格，也给军工企业带来了许多管理观念上的冲击。近十年来，经过不断学习国外先进的研发生产管理经验，军工企业传统的集约型行政指挥模式也逐渐向以产品项目为主的矩阵式管理模式转变。目前，军工企业正在经历第三次转型，其主要特点是以“制度创新、模式创新和管理创新”为重点和突破口，从“企业体制、管理制度和经营模式”三方面进行转变。
军工企业管理现状
很多企业都会在发展过程中遇到问题和困惑，认清当前的情况可以为制定今后的解决方案和计划提供客观的依据。AMT军工行业专家认为，目前军工企业的管理现状是正处于从职能型管控向流程型管控模式转变的初级阶段。
这个阶段的特点是有基于高度职能化的分工，但是各部门的职责分工不够明确，多头管理和管理盲点均有出现，流程执行情况不能有效支持跨部门的协作工作，但是企业希望通过努力达到“以制度管人，以流程管事”的目标。
下文将分析大部分军工企业现有的组织模式与职能型管控模式的匹配程度，然后分别从流程的制定、执行和维护情况来说明企业的流程管控能力。
职能型管控模式具有以下明显特点：
1. 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2. 各职能部门的工作指导是以本部门的专业业务为中心，而不是以项目为中心。职能部门常常倾向于选择对自己部门最有利，而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是职能导向而非项目导向，
3. 组织缺乏弹性，跨部门协作没有明确的制度流程来约束，导致部门间职责不够明确，需要花费大量的时间完成协调工作。
目前大部分军工企业都具有明确的按照职能划分的组织结构，专业化分工较为细致，并在持续调整优化过程中。部门内部管理灵活性比较大，决策效率比较高，在现有的管理制度下，管理比较有序。在企业内部，也很容易对突发失控和忙于救火等特殊情况进行有效遏制。
但由于在管理体制上，大多数企业还带有计划经济以及“大军工”时代的管理烙印，本质上还是一个“人治”的阶段。跨部门的业务流程较为繁琐，管理职责不清、奖罚不明、“政出多头”、造成谁都管、谁都不负责的现象，打乱了正常的工作秩序，造成诸多矛盾。
目前大部分军工企业围绕着核心价值链，部门的工作和决策逐渐偏向于项目运作考量，但更多还是以本部门为主。尽管军工企业实行以科研产品为导向的多项目管理，但部门间协同运作能力不强，部门的界限并没有完全打破，各部门的职能并没有进行串行管理，导致目前以项目为中心的矩阵型管理模式并未真正有效地形成。这也是职能型管控的不足之处。
在流程制定上，大部分军工企业内部都有成型的管理体系和管理制度文件，但是一方面，由于公司对于流程的制度文件宣贯程度不够，加上纸质文件的获取和查询不是很方便，理解起来也需要很多时间，导致大部分的员工都认为流程、特别是跨部门的流程定义是不清晰的，导致现有流程文件虽然较为完善，但对跨部门关键流程节点的职责定义不明确，对业务工作的指导性不强，可执行度不高。
从流程的执行情况来看，目前的流程执行能力并不能为企业的运营能力提升提供支撑。在日常工作中，在流程定义尚不清晰的前提下，大部分流程的执行还是较为通畅的。出现这个现象的原因，是由于在具体的流程执行操作过程中，制度的要求更多流于形式，缺少相应的机制来保障制度的执行。相关的节点操作者，特别是资深的员工，对企业的整体情况比较了解，可以根据流程的实际情况来决定流程的流转，操作方法较为灵活。但是这样也导致了流程执行进度的不可追溯，跨部门的流程工作随意性比较大，更多的是依赖长期形成的工作经验和习惯。因此，在实际的工作推进中，会经常出现特事特办现象，为了工作开展而逾越规章制度，导致了部门间的协同运作能力不强。而且，员工多为被动型管理模式，并未形成员工自发提升的主动型管理，员工的流程管理执行力还有很大的提升空间。
篇3：AMT咨询：信息化建设助力企业研发项目管理能力提升
军工行业作为高科技产业和先进制造业的重要组成部分，是一个国家经济科技水平和综合国力的集中体现，在我国制定和颁布的“十二五”发展规划当中，国防科技工业的主要奋斗目标是：军工经济年均增长15%以上;实现军工核心能力建设升级换代，满足武器装备科研生产需求;武器装备供给保障能力、自主创新能力、军民转换和平战转换能力、市场竞争能力、高素质人才成长和创造能力均有较大提高，实现国防科技工业综合实力整体跃升。在当前国民经济由粗放型向集约型转变的战略时期，为了实现这个目标，以军工促进自主创新具有重大现实意义，其中重要的一方面就是管理模式的创新。
近年来，国外先进的研发生产经验不短涌入国内，传统制造业的集约型行政指挥生产系统逐渐被项目型的矩阵式管理方式所替代。尤其是近十年，国家的政策大跨步的进行调整，整个研发生产过程的管理方式也不断的推陈出新，很多先进的管理思想在项目上得以应用，能否短周期、高质量完成军品科研任务已经成为军工企业面临的主要挑战，这种挑战正在对军工企业的核心研发能力提出更高的要求，
项目管理模式分析
AMT军工行业专家研究表明：对于当前的军工制造业，其项目管理具有时限性和唯一性的显著特点。时限性表现得非常强，相关归口上级单位对项目的时限控制的非常严格;唯一性体现在，军工项目对参研单位的技术方向有着显著的倾向性，一般都是专项研发生产。对于军工企业研发生产项目而言，项目管理是贯穿研发过程始终的，相对于其他类型项目，军工制造业项目有其特殊性。
以某军工企业为例，该企业是我国光电控制技术和军用光电技术的专业研发生产单位。作为军工系统的主要成员，年均承接项目数量约40-50个，平均项目周期从几个月到一年左右。作为我国航空工业重要的研发生产基地，加速技术创新与型号研制，提高科研能力无疑是企业发展的重要方向。其项目的来源或类型主要包括：
l 预研项目：是上级下达的研究型课题，在国家五年计划框架下进行前沿技术的研究;
l 外贸项目：承接的外贸出口产品研制项目;
l 指令性型号项目：由总装或兵装等上级单位下达的型号研制项目;
l 横向项目：与兄弟单位合作的研制项目;
l 军研所内项目等：所内自己承接的产品研制项目。
篇4：AMT咨询：信息化建设助力能源行业装备管理水平提升
对于需要依靠各种装备完成生产全过程的能源行业企业来说，装备不仅仅是企业赖以生存的基础，其运作能力更决定了企业的生产能力，也进一步决定着企业未来的发展，如何管好、用好、维护好这些装备，提升装备综合利用率、优化装备资产收益率，是提升能源行业企业整体竞争力和经济效益的重要途径之一。
对装备管理模式的不断优化是能源行业企业提升装备管理能力的主要手段，在装备管理模式优化的过程中，对信息系统的需求也逐渐增多，大量的数据需要记录、存储、分析。另外，在信息化的过程中，也必须对装备管理业务模式进行不断的梳理、细化和优化。因此，装备管理业务模式与装备管理信息化这两者相辅相成，共同促进着作为企业装备管理水平的逐渐提高。
然而以资金流管理为核心的ERP系统模块对部分不发生费用的装备维护活动无法覆盖到，还有一些维修的费用发生非常复杂，ERP的系统设置中无法进行完全清楚的定义;于是许多企业开始自主建设或引入一些装备管理信息系统，如PMIS、巡检系统、GIS等等。这些软件由于大都是根据装备管理中产生的各种需求应运而生的，在开发水平、理念、灵活性、适用性上都参差不齐;更重要的是，这些系统在一个企业内都没有统一的数据接口，一个一个功能单一的系统散布在企业的各个角落，无法实现信息共享，形成信息孤岛。
通过装备信息化提供的大量数据来提升装备管理的水平。
面对这样那样的问题，能源行业企业在装备管理信息系统建设的过程中应站在全局的角度，对装备管理信息系统架构进行设计，以规避上述问题。满足装备全方位、全生命周期管理的需求，使得设备的管理、操作、维护、维修、监测、故障诊断等一系列内容形成有效的协同，各个环节紧密配合，又相互支持。
为了达成上述目标，国内管理咨询公司能源资源行业专业团队研究表明，企业装备管理信息系统建设，应当重点关注如下两个方面：
一、装备管理信息系统的构成
为了能够解决装备管理信息化建设过程中遇到的问题，达成上述目标，装备管理信息系统应当有以下两大部分组成
1.专业集成
对于装备管理来说，信息系统建设最重要也是最基础的工作，就是一线的装备管理信息化，
由于各个种类的装备的特性不同，其相关的装备管理软件也不尽相同。如果希望开发一套专业软件对所有的装备进行专业管理，显然是不现实的。因此我们建议对企业中已有的专业系统进行集成汇总，形成一个能够共享的装备专业管理集成系统。将企业中众多的装备管理专业软件进行集成和整合，让原本孤立的各个系统在全局中发挥更大的作用，从而解决装备管理信息系统建设中产生的信息孤岛问题。从装备运行一线获取数据，同时集成的专业系统能够对装备状态的实时的、全面的监测了解，促进装备管理模式的提升，为装备高效率、低风险运行提供信息技术保障。也使得CBM、TPM、RCM等先进的管理理念更加顺畅的融入到企业的装备管理模式中来。
2.决策支持
在专业集成系统实现的基础上，为了支持各层级装备管理人员的科学决策，应当根据管理决策的要求，从专业集成系统中进行数据抽取，并辅助统计分析的功能。将各层级、各专业的装备数据进行统一的汇总分析和共享。保证装备管理的科学决策能够得到切实有效的信息化保障。
二、装备管理信息系统与企业中其它系统的关系
站在企业全局的角度来看，装备管理信息化工作是企业整体信息化工作的一个组成部分。装备管理信息系统也必然是企业整个信息体系的一部分，在装备管理信息系统的建设过程中也应当注重装备管理信息系统与企业中其它信息系统的关系。
信息系统之间的关系，其实质是不同业务领域之间的业务关系。在装备管理信息系统能够建设中也应当注意装备管理与企业资源管理、预算、计划、人力等等系统的管理。装备管理信息系统，在专业管理层面与决策支持层面都要与企业的各业务层软件进行数据交换。具体数据交换方式和内容应当根据业务的交互情况进行设计实施。
综上所述，装备管理的信息系统建设对于能源资源行业企业的能力提升来说有着非常重要的意义。装备管理信息系统建设工作的过程中应当根据系统建设的目的和需要解决的问题，慎重的思考装备管理信息系统的构成。并且需要考虑该系统如何融入到企业整体系统框架中去。本文所建议的企业装备管理信息系统架构仅作为普遍意义上的技术参考，在企业实际工作当中，应当根据企业的实际情况在此架构的基础上进行合适的修改，这样才能够建设成功的企业装备管理信息系统。
篇5：AMT咨询：浅析集团型企业的信息化商业价值
在很多集团型企业，信息化长期得不到重视，高层领导无法认识到信息化的深层价值，集团总部也很难直接获取到信息化最直观的内容，从信息化的普遍认识来说，信息化是支撑工具。然而从集团型企业的管理来看，信息化核心是公司治理、集团管控。信息化的深入开展需要通过信息化人员不断扎实工作、寻求价值点，也需要主动向高层进行“营销”，展示并推介信息化的商业价值。
国内管理咨询公司AMT信息化建设专家提出下几点关于集团型企业信息化商业价值“营销”推进的方式：
服务为本
信息化是做出来的，不是说出来的。首先你对自己的定位应该是服务部门，如果服务到位，那么各部门就离不开你，你就会受到重视、支持、配合，办事情自然可以水到渠成。
信息化立听
信息化人员和部门要能够参与公司的重要管理层会议，才能及时了解管理动态、发展思路和管理模式，进而才能积极思考信息化。
信息化立言
信息化进入战略规划、计划与预算、经营分析、工作报告，这是非常好的发展契机。信息化与人力资源、财务一样，也是管理职能，也存在着对下属公司的职能管控。
寻找价值落点
理解集团管理的核心，寻求信息化价值落地点，支撑企业战略落地，
年度目标怎么去落地?哪些计划和策略来支撑?哪些部门去负责?这些问题非常关键。企业的战略制订非常容易，但是企业战略的落地，需要有一套体系，一套工具。信息化是一个很好的手段，它不但把战略指标进行分解，而且分解完之后又回过来不断地调节战略，形成从战略、计划、预算、经营分析到业绩考核的闭环。信息化做到了对战略的支撑，这种企业才是良性的。信息化本身也就成为企业的价值中心。
信息化“秀”
发布信息化年度报告、信息化白皮书、信息化内刊等。国内外做得最好的企业、最灵活的企业，会内部公开发布信息化年度报告、信息化白皮书和信息化内刊等，这是一个展现信息化能力及其商业价值的一种手段。信息化年度报告是以深层次展示企业商业价值为目标，定期向公众发布的信息化业绩报告。信息化白皮书是展示信息化战略、信息化目标、组织、服务指引、核心应用的有效载体。信息化内刊可以以季度的方式及时传递信息化理念、信息化进展、信息化应用须知等内容。
IT价值评估
IT的评估方法有很多种，基于平衡计分法的评估是其中一种。IT商业价值评估可以从财务、业务流程、客户价值、组织成长与创新四个方面进行。评估之后寻找价值点、寻找改进点。
信息化向下延伸、输出
集团总部的信息化本身能够发挥的空间是有限的，如何能够推动集团下属企业信息化的成长，始终是集团总部能够发挥的优势，但这也是信息化的难点。信息化向下延伸和输出的内容可以从如下几个方面开展：一是从协作、沟通、共享的角度推广或推进信息化;二是从业务支撑共享平台、信息技术资源整合入手;三是输出信息化管理规范、信息化技术规范、信息化管理经验。当然，如果集团总部足够强势，并且对下管控主要是运营管理的话，那就是直接统筹开展下属公司的业务系统建设了。
篇6：客户需求促进物流企业网络信息化建设
随着宏观经济的快速发展，大大小小的运输、仓储企业甚至小型送货、送报企业都纷纷竖起了物流的旗子，使国内物流市场竞争激烈，面对庞大的物流市场需求和弱小的供应能力，国外物流企业早已跃跃欲试，部分世界著名的物流企业如快递业巨头DHL、UPS、FedEx和TNT，运输物流公司马士基、美国总统班轮等先期进入了中国市场，积极参与国内物流市场的竞争。在未来的几年里，大量没有竞争力的企业将在竞争中被淘汰，或与别的企业合并、整合。
此时，上游客户也逐渐表现出理性和较为实际的需求，在客户需求和企业实力不断追赶的情况下，第三方物流行业正面临新一轮的洗牌。
对于物流企业而言，网络信息化是未来重要的发展方向。网络就是聚合力，物流企业跨地区经营，实际上是价值链在地理上的拓展，经营网络是物流企业的生命线，如何通过网络进行价值链的地理布局，直接影响到企业跨地区经营的业绩;而信息化能帮助物流企业降低人力成本的同时提高工作效率，并彻底改变仓库管理模式。
有一天，一位总裁召集所有员工训话：“我今天要对你们讲两点。”他说：“首先，我要提醒你们，我们是一个比任何时候都要成功的企业。第二，我必须告诉你们，如果我们想继续这么成功的话，我们就必须从根本上改变我们正在工作的方式。”
但是没有人在听，所有人沉浸在辉煌的成功中，他们认为，在这个时候变化是愚蠢的，
三年之后，该公司陷入困境，不得不被迫进行改变以重新振作。于是，他们开始进行手术，手术伴随着巨额的支出和疼痛。这样的悲剧重演了一年又一年，毁掉了一个又一个公司。这个故事是查尔斯?汉迪关于企业管理理论的经典案例。
博科资讯总裁沈国康引用了管理思想大师查尔斯?汉迪的“第二曲线理论”，告诉我们，商业世界的悖论：使你到达现在的位置的事情和方式几乎很少可能是使你继续到达那儿的事情和方式;当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。
第二曲线理论强调了企业市场的变化性是永恒的主题。任何一个市场，都将随着一定的市场年限而老化，并且随着数字时代的来临，市场的老化问题将会越来越快速。因此，企业必须随时准备自己的第二条增长曲线。并且，应该在第一条曲线到达顶峰之前开始执行第二条曲线计划。换言之，就是企业必须随时准备变革，一旦时机成熟，就应该坚定不移地执行自己的新业务计划，以避免旧业务跌入低谷。
对于第三方物流企业而言，同样如此。即使市场需求正处于巅峰时刻，企业也必须“发明”新的曲线，淘汰你产品的人应该是你自己，而不是你的竞争者。无论从产品和服务本身而言，还是从其手段和方式来看，未雨绸缪的变革准备都是企业生命力的保证。
从一拥而上的财务软件到风声鹤唳的ERP企业资源计划管理软件，都是企业管理软件领域因由第一条增长曲线揽起的红海竞争。如今，在物流供应链管理软件领域连连树立以石油行业、物流分销行业样板客户的博科资讯，在沈国康的带领下，在业界纷纷研发推广财务软件的时候，博科资讯转向了物理供应链管理软件，在业务纠缠于ERP等死还是找死的问题的时候，博科资讯已经潜心研发全面预算管理软件和集团财务管理软件，在不断开拓的蓝海之中引吭高歌。
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