以下是小编精心整理的AMT咨询：企业流程优化实现战略落地，本文共4篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：AMT咨询：企业流程优化实现战略落地
很多企业管理者认为流程就是执行层面的事情，流程就是操作环节对工作流转的定义，和企业的战略落地完全是两回事，事实真是如此吗?
国内管理咨询公司AMT曾经服务过一家国内知名制造业企业，这家公司有着持续的发展，管理水平也是行业内的佼佼者，但是每年新产品上市总是跟不上市场的节拍。经过调研分析发现，公司新产品开发流程中五个部门中，从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。
在整个流程中，不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准，只是部门内部的一个默认，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流。更为关键的是，公司的领导谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念，也没有让流程上相关部门所知晓。还有一个奇怪的现象是，新产品成功的考核仅仅只考核销售部门，其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。而让销售部门的人困惑的是，公司考核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象的新产品”，而是单纯数量上的新产品销量和利润率。
进一步来看，新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。在公司内部并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略，更加不会有人来宣传这种开发策略。有的人认为就不应该走竞争对手进行大量原创开发，不断引入新的技术路子;但是也有人却认为，现在是到了提升公司品牌的时候了，产品必须要原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局，要实现这个转变就必须从新产品开发着手做起。这样，再进一步来看，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失：作为一家大型的制造型企业，这家公司的产品战略到底是什么呢?
从这个案例可以清楚地的看到：对于公司来说，流程图和各种文件并不缺乏，文件中甚至也有日本先进同行的“形似”，但关键的“神似”是没有的、各部门面向流程最终产出的一致理念是没有的、流程上具体执行和具体决策的统一战略指导思想是没有的、相对应的考核指标是不严密的，因此出现从战略和执行层面的脱节和偏移，
企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。其中战略目标是企业运作的方向和思想指导，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。
在战略明晰的基础上，企业还需要构建战略执行保障体系，具体包括三层：
第一层：以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划，以执行和控制为目标的战略控制层。第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。第三层：以ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、PDM(产品数据管理)等大量的信息技术为基础的支撑平台。
其中流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。
企业高层除了制定清晰的战略目标和方向，还承担一个使命，即建立起战略配称关系。迈克尔●波特在《什么是战略》中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。战略配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性;第二层面的配称是各项活动之间的相互加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”，即尽量避免冗余，减少投入力量的浪费。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效，竞争优势来自各项活动形成的整体系统”。这里环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，流程和流程间的紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。
国内管理咨询公司 AMT研究表明，一般公司高层领导会对企业整体运作情况比较有感知，而部门级人员看问题时难免会有一定局限性，会不自然的将注意力关注于自身所属部门的相关职责，从部门角度出发来进行流程优化的结果会带有比较浓重的本部门色彩，而与其他部门相脱节，容易形成“局部最优而非全局最优”的问题。因此有必要构建企业的整体流程关系图，使任何一项业务活动或者业务单元都不是孤立的独自作战，而是相互衔接。
篇2：AMT咨询观点之：移动通信企业如何优化酬金流程管理
移动通信企业如何优化酬金流程管理
在愈演愈烈的电信行业竞争中，如何从内部服务角度建立比竞争对手更高效的酬金流程管理体系，加快代理网点的资金周转率，提升代理网点的满意度和忠诚度，是电信企业面临的且需要迫切解决的一个难题，本文将以AMT咨询曾经服务的东莞移动为例，探讨如何对移动通信企业酬金流程进行优化，提高酬金流程的效率，以应对日趋激烈的竞争环境。
AMT咨询通过对电信企业的调查，目前各代理网点对酬金管理的抱怨多集中在两个方面：一是酬金管理流程周期过长，例如在AMT咨询曾经服务的东莞移动，从ITC部门系统出帐到财务部门转账，整个流程周期在30~42天之间（见图1）；二是代理网点不清晰当期应得酬金及其明细。为了更好地管理终端并降低风险，电信企业一般都设计了比较复杂的酬金结算方式，酬金分为不同的类别，不同类别的酬金分为几个月发放，而且移动通信企业的客户接触界面不够人性化，造成很多代理网点不清楚自己当期应得酬金及其明细。
企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外，流程优化体系中的评价体系不仅要有定性的评价内容，还应有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。为使流程优化落到实处，企业解决流程问题必须遵循以下三个基本原则：观念的转变，即从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，面向整个供应链；系统化地思考问题，即流程优化需要和战略、业务模式相结合，充分考虑组织、流程、绩效三者的匹配，流程优化要和IT系统相结合；问题导向思路，强调遇到问题时，首先思想上要打破已有框架的限制，用系统的观点分析问题，弄清问题的来龙去脉和前因后果，找出问题症结所在，然后再研究解决问题的途径或方法。
电信企业酬金管理流程优化
基于上述流程优化的基本原则，电信企业酬金管理流程优化要以客户为中心，这里说的客户就是整个流程的客户——代理网点。AMT咨询将整个电信企业酬金管理的流程分为四个环节：酬金出帐环节、稽核审批环节、支付确认环节和转账环节，根据对电信企业前期的调研访谈确定出各个环节的关键控制点。通过对业务流程现状进行深入细致的调查研究，对流程进行诊断分析，应用流程优化设计、配套方案设计等方法（见图2），实施流程优化，最大程度地做到客户与企业的双赢。
酬金管理流程优化启动
要建立强有力的组织来保证项目得到推行，酬金流程涉及到ITC部门、市场部、分公司和财务四个部门，单独依赖这其中某个部门来解决问题是不现实的，因为它涉及到全公司各个部门的协调以对公司级流程进行系统优化，而不是各个部门各自优化自己的流程。
因此，AMT咨询在具体开展酬金管理流程优化工作时，成立了酬金管理流程明晰项目组。如图3所示，其中，项目总监由企业的核心高层担任，主要负责指导项目开展，协调和落实企业各项工作，对酬金流程优化项目最终结果负责；项目经理由酬金管理流程涉及的部门领导担任，负责制定项目开展计划，指导和监督项目实施，选定项目组成员，对项目执行的过程负责；职能部门工作组组长则由各相关部门科室经理担任，负责分解工作计划，讨论和分析酬金管理的流程，提出改进建议，对本工作组的计划完成情况负责；工作组成员主要负责完成工作组组长安排的工作任务，梳理酬金管理流程和职责关系，提出流程优化的建议，对任务完成的质量和时间负责。
确定酬金流程优化的目标。优化的目标要依据各电信企业的内外部需求，在保证系统出帐、网点稽核正确的前提下，根据竞争对手的酬金结算周期，尽可能地缩短酬金流程周期。
设定酬金优化流程的计划。可参照图1所示，对每个环节的工作细化，并明确责任人与预计完成的时间。
酬金流程描述及诊断分析
在酬金流程优化启动并成立项目组后，AMT咨询需要对电信企业现有的酬金流程进行描述。要描述一个流程，可以通过访谈、问卷调研等方式进行沟通交流。AMT咨询针对电信企业的特点，设计了酬金管理流程过程价值分析表和一般问题诊断表（见表1、表2），酬金管理流程过程价值分析表的目的是为了了解流程中每个节点的实际运行时间及期望运行时间，此节点的流程客户是谁以及在流程中这个节点的目的是什么，有没有对整个流程的运行起到增值作用，此表的填写人不仅要对自己所负责的酬金流程节点进行详细填写，还必须对自己所在部门的上一个部门中流程流经节点对应的“实际运行时间”、“期望最佳运行时间”、“期望最迟运行时间”、“创造的价值”进行填写。填写一般问题诊断表的目的主要是了解流程中可能存在的问题，以及流程的关键控制点在哪里，此表的填写人可以对整个酬金流程中认为有问题的情况进行填写。
表1：酬金管理流程过程价值分析表
表2：一般问题诊断表
流程名称
优化酬金管理流程
流程执行不顺畅之处：
流程中没有落实到岗位、没有专事专人之处：
流程中没有有效控制关键环节之处：
经过前期的沟通与调研，各流程涉及部门应达成以下共识：各部门主要职责及岗位设计、酬金管理流程的总体框架及其层次划分、酬金管理流程所涉及到的部门及岗位、完成各项节点的时间顺序、表单/文档的形成及OA中的传递等。
当以上环节都确认下来后，酬金管理流程优化项目组根据收集的结果，可以自己定义一套业务流程描述符号体系，借助VISIO等流程工具软件来绘制酬金流程图。酬金流程优化项目组的人员可以邀请业务部门的相关联络人员修订业务流程图，并听取业务部门领导及业务人员的意见，最终审核确定每一个节点。以上工作中我们需注意，把主要精力放在抓住核心业务和主要活动节点即可，并不一定要求对流程的所有细节进行100%的描摹。
AMT咨询对酬金流程的诊断分析建议结合以下几点进行探讨，以发现其中的问题：
＊组织结构有没有以客户为中心，还是以任务为中心；
＊有没有让那些需要得到流程产出的人自己执行流程；
＊有没有将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去；
＊有没有将各环节分散的资源视为一体；
＊有没有将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出；
＊有没有使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序；
＊流程有没有多样化；
＊有没有做到单点接触代理网点；
＊有没有从信息来源地一次性地获取信息，
根据以上对电信企业酬金流程进行分析，找出流程中存在的问题并进行归纳，归纳出来的结果是下一步流程优化设计的基础。
流程优化设计
流程由一系列的活动组成，而活动有增值活动与非增值活动之分。对于描述出来的酬金流程中的活动，哪些增值哪些是非增值并无定论。电信企业可以根据自身的情况，组织酬金流程优化项目组和操作人员对流程中的每个节点的价值进行探讨，看是否对整个流程起到增值的作用，如果是则留下，如果大家对某一节点的价值不清楚则暂定为有疑惑的节点。接下来对酬金流程的关键节点设立指标，考察节点对流程指标的贡献或者损害，从而更加细致地来分析流程节点是否增值。
任何一个流程优化的根本目的，是为了以一种新的流程运行方式为顾客提供价值的增加，及其价值增加的程度。酬金流程优化也不例外，就是尽一切可能减少流程中非增值活动，并调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA（见表3）。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。通过前面对增值点和非增值点的判断，对流程中的节点进行清除、简化和整合，并动过信息技术提高流程运行的质量和运转速度。
表3：ESIA
清除E
简化S
整合I
自动化A
原则
删除无附加价值的步骤
简化所有过于复杂的环节
调整归并职能，理顺流程过程
运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量
具体切入点
过度控制
重叠环节
等待时间
形式
程序
沟通渠道
活动
团队
客户
数据收集
数据传输
数据分析
改造后的流程特点
同步并行工作代替顺序工作方式；
审批权与责任相匹配；
管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持
清除（Eliminate）：指对组织内现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如活电信企业酬金流程中常见的多部门多科室层级审批、审批动间的等待、重复活动等等；
简化（Simplify）：指在尽可能清除了非必要的非增值环节之后，对剩下的活动仍需进一步简化，如东莞移动酬金出帐后的稽核过程，由ITC部门、市场部的帐务室和渠道室、区域分公司四层稽核，可考虑从稽核目的、稽核程序、稽核反馈渠道等方面进行简化；
整合（Integrate）：指对分解的流程节点进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。可从活动、团队、客户三个方面考虑整合，其中，流程整合是对经过简化的节点进行跨职能部门边界的一体化改造，使整个流程形成一个协调和高效的有机整体；团队整合是按流程任务进行逻辑上的延伸，即组建跨层级、跨职能部门的流程作业团队；客户整合是指建立统一的网点资源管理系统，以实现对网点提供最佳服务，创造竞争优势。
自动化（Automate）：指在清除、简化、整合的基础上，对作业流程的自动化。重点需要考虑以下活动：网点星级变动、渠道监管，数据的采集与传输，数据分析等。这是企业实施信息化后的必然结果。
配套方案设计
酬金流程优化方案设计出后，可能会对部门、岗位、职责、人员、酬金出帐有变动，这需要有相关的配套方案设计。
例如，酬金出帐的变动会涉及到出帐方式、出帐周期、酬金结算周期的变动。市级公司月初出帐后，发现网点酬金出错率较高，经调查确认是某个区域分公司所管辖，那么，市级公司只要对出现问题的区域分公司的酬金进行重新出帐，而不需要象目前一旦发现问题就整个市级公司的酬金都要重新出，耽误了整个酬金流程的运行时间。这就需要针对优化后的流程设计酬金出帐的配套方案。
优化后酬金流程的实施
制定优化后的酬金流程方案实施计划书：酬金流程优化项目组项目经理负责制定，制定出后项目组内讨论并修改，直至最终确稿。
部门沟通确认：优化后的酬金流程在实施前需要和各相关部门进行沟通确认，保证每个流程节点责任人对其所负责的节点熟知。沟通确认环节由项目经理安排，项目组组长负责执行。
培训：由项目经理安排培训人员对酬金优化流程各节点负责人进行培训，明晰整个优化后的流程运行模式，各节点所承担的工作及责任，统一思想，统一做事方式。
实施：酬金流程各节点负责人各负其责，认真执行酬金流程方案。
项目评测
监控实施效果：项目总监和项目经理负责定期对方案实施过程进行监控，主要是对关键控制点的，观测优化方案是否按预计运行；
实时效果评估及反馈：在酬金流程运行过程中，项目组每个责任人对流程的节点进行评估与及时反馈。
持续改进
针对优化方案的运行和项目评测过程中出现的问题，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。
在流程优化过程中以及实施优化后的流程，需要建立与流程相匹配的组织架构以及职能分工。AMT咨询在东莞移动项目中，针对企业的现状，特别对区域分公司和市公司的职能做了再设计。
篇3：AMT咨询：流程管理促进能源行业企业安全生产
煤炭、石油、电力等重资产行业企业都有一个共同的特点：非常注重生产安全，一旦发生安全问题，不仅仅会影响企业自身生产经营，还会影响社会正常秩序，造成巨大的经济损失和重大的不良影响，
AMT咨询：流程管理促进能源行业企业安全生产
。因此，安全管理往往是重资产企业开展一切生产运营的首要基础。围绕着安全生产管理，企业引入了众多管理概念和体系，投入大量的时间、资源和精力不断强化安全生产管理。也形成了较为稳定的安全管理体系或模式。但是，仍然面临着一个不可回避的问题：构建了安全管理体系建设，企业的生产就安全了么？
AMT咨询能源资源行业团队根据长期为能源行业企业提供服务研究表明：企业引进了先进的安全管理理念，建立安全管理体系，开展大规模的风险“评估、分析、应用”工作，宣称要实现“事前、事中、事后”的全过程管理。然而，在很多情况下，从事安全管理的人员会逐渐发现，自己的安全管理工作逐渐地与企业的生产相脱离，孤立了起来。自己投入了大量的精力在做安全管理体系的建设工作，发布了大量的安全管理的条例和制度，却发现很多条例和制度并没有真正的执行起来，所以安全管理部门常常会抱怨说：“生产部门的人总是不配合我们安全管理体系建设工作的开展”。更糟糕的情况是，安全管理工作已经彻底转变成“体系建设工作”，自顾自地建设好安全管理的体系，发布规章制度，争取获得“两钻”、“三钻”、“四钻”的评级，至于体系在生产中执行不执行，并不是关注的重点。这样做的结果只能是事倍功半，无法有效地消除风险，保障企业的生产安全。
如果站在生产部门的角度看，就会发现生产部门其实非常重视安全，因为安全问题一般都会直接与他们的绩效挂钩。同时，一旦发生安全问题，生产一线的人员的人身安全也会受到最直接、最严重的影响。因此，理论上是不会存在“生产部门排斥安全部门，不积极配合合作”的情况出现。我们在一线反而经常听到是“有很多情况不是我们不注意，而是没有人告诉我们这么做是危险的”，“他们（安全部门）发的东西不切合实际，我们无法执行”。
相信安全管理部门和生产运行部门都希望企业能够安全稳定地运行，双方的出发点应当是一致的，但是为什么安全和生产部门会产生分歧？AMT能源资源行业
专家通过分析总结有以下两点：
1、安全管理脱离生产业务，造成制定出来的安全制度不正确且无法执行
所谓安全管理脱离业务，指的就是上文当中提到的，安全管理部门把工作的重点放在了安全管理体系的建设上，关注自身的安全管理工作如何开展，而没有将工作重心放在对生产运行业务的了解和分析上。这种工作方式可能造成安全管理部门制定出大量与实际生产业务不相匹配的安全要求，影响生产业务的顺利开展，容易引起安全管理部门与生产业务部门的对立。
2、没有与生产业务切实融合，造成制定出来的安全制度无法有效地执行
另外一种情况，是安全管理部门制定出了合适的安全制度和安全管理要求，本来可以很好地执行。但是，安全管理部门将这些制度和要求按照安全管理的分类和视角编辑成册，变成一本专门的安全管理手册，而并没有真正融入到相关业务的各个环节当中去，生产人员不能够方便快捷地识别自己工作中的重点安全环节，还需要翻看厚重的安全管理手册，理解安全条例，再结合自己的经验考虑工作重要注意些什么。造成了大量的管理指令转换成本。这样的做法无形中加大了这些安全制度和要求融入到生产现场的难度。
那
么，面对这样的情况，安全管理工作应当如何开展？流程管理能够促进安全与生产工作的融合么？从流程管理的视角对安全管理与生产运营进行分析，在促进安全管理与生产业务融合方面，流程管理如何产生作用？
在提升安全管理工作，促进安全管理与生产业务融合方面，AMT能源资源行业专家顾问表明从流程管理的角度可以做以下工作：
1、明确安全管理工作的工作对象、定位及工作重点
从流程管理的角度可以这样理解安全管理：对可能发生安全问题的业务流程进行监督管理，有针对性地提出预防业务流程发生安全问题的管理意见并提供支持，
这就意味着，安全管理工作的对象并不是自己如何开展工作的流程，而是可能发生安全问题的生产业务流程。安全管理的主要工作并不应当是孤立的体系建设，而应当是融合在生产业务流程过程中的对各个业务流程环节的安全控制和管理工作。
安全管理工作的对象，不应当是安全管理体系的建设，安全管理体系仅仅是一种促进安全管理提升的手段和体系化的工作。安全管理工作的真正对象，应当是企业生产运行过程中所有存在安全隐患的业务流程。
安全管理工作的定位，不仅仅是管理和监督这种模糊的工作定位，随着上述工作对象的确立，可以给安全管理工作做这样的定位：
a.对可能发生安全问题的业务流程进行管理，有针对性的提出预防业务流程发生安全问题的管理意见并提供支持；
b.将保障业务流程安全运转的要求转达给其它管理和支持的相关部门，促进业务流程安全运转的软环境的形成。
安全管理的工作重点，这里可以引用迈克尔?哈默的流程优化原则“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”。需要得到流程安全的人首先是执行流程的人，也应当由他们来组织设计和完善流程的安全管理事项，而安全管理部门在这个过程中所扮演的应当是三种角色：
1、组织业务部门对自身业务流程安全风险进行识别；
2、提供安全风险预防和控制的专业知识、指导和支持；
3、监督安全管理工作是否在生产业务流程运行的过程中得到妥善开展；
将这几个角色与安全管理的“事前、事中、事后”的管理闭环相结合，可以细化安全管理的工作重点如下：
4、事前：组织生产运行部门，共同对业务流程的安全风险点进行预判、梳理、评级、分析并设置管理标准防控预案；
5、事中：对预判业务流程预判的安全风险点及安全操作情况进行监督检查，落实安全管理标准要求，促进生产业务流程的安全优化，提供技术支持，并收集业务流程安全运行的支持需求反馈给相关部门；
6、事后：与业务部门一道对事故事件进行分析，明确责任人于事故原因，将事故事件的分析结果和改正方案落实到生产业务流程当中。
2、结合生产业务流程，落实安全管理工作的标准及要求
说到流程管理，相信大部分安全管理部门的人员都会说，我们已经应用了流程管理，我们编制的每个安全管理制度里面都有具体操作的流程及详细的说明。还要如何开展流程管理工作呢？
这种“把自己的工作画好流程图，做好流程说明，就是开展了流程管理工作”的观点，是流程管理工作中一个典型的误区，这仅仅是将安全管理工作“流程化”进行管理。
可以举一个简单的例子：安全管理中一般都会有一个监督检查的流程，这个流程往往会非常简单，可能只有几步“制定检查计划――开展检查――发现问题要求整改――监督整改情况落实”。但是这个简单的流程背后实际包含着大量的信息，检查计划按照什么要求制定？检查依据什么标准？这些标准可能包括大量的安全管理相关的参考标准和信息。这样的流程图其实并没有很大的实际意义，相反，流程图背后包含的大量信息才是管理的重点。
另外，这些需要落实监督检查的标准，往往是由上级单位或者是国家相应管理机构首先发布的，标准的颗粒度和可执行性都还存在一定的有优化空间，如果不经过适当的消化和解读就直接发布应用，或多或少会与企业的实际业务产生不一致。如果强行推进，就有可能会对企业的生产运行产生不好的影响。
所以，比较合理的方法应当是安全管理部门与生产部门共同对标准和要求进行解读，同时分析企业的业务运行现状，将标准和要求融入到真正需要执行这些标准的生产业务流程的各个环节当中去，而不仅仅是放在安全生产管理的手册当中。
基于上述的做法，能够起到以下几点改进：
1、保证业务流程中的安全管理控制点更加科学、合理，符合企业业务现状；
2、能够帮助生产业务流程的执行者更好地了解流程中需要主义的安全管理事项；
3、因为生产部门参与到了流程安全设计的过程中，也能够促进生产部门更好地执行这些安全管理的要求。
AMT能源资源行业专家表示：这几点改进能够促进安全管理工作与生产业务更加紧密的结合在一起，提高企业安全风险控制能力，保证生产经营的安全性和稳定性。
篇4：AMT咨询：快速消费品企业如何打造营销流程体系
营销流程体系建设是一个业务流程重组的过程，只有基于对企业业务模式分析的基础上，建立起全局化和结构化的流程管理体系，才能提升企业整体协同能力，
AMT营销管理咨询团队研究表明：不同企业营销体系所包含的业务领域会有所不同，一般来说，快速消费品企业营销流程体系建设的主要内容包括营销战略管理、品牌管理、价格管理、促销管理、渠道管理等5大核心领域流程。5大流程间又相互配称，从而形成整体一致性：首先是从战略制定到执行的一致性，营销战略管理确定方向和组织的资源分配，品牌管理、价格管理、促销管理、渠道管理按照战略执行，并对战略提出修正。其次是品牌一致性，在价格管理、促销管理、渠道管理中保持品牌定位和传播的一致性。通过5大核心领域流程建设，使各级销售组织围绕流程进行协同工作，通过目标计划与执行评估的相互促进实现持续改善。通过会议体系和信息管理形成两大支撑体系，保障流程的节拍运作和信息的及时沟通传递。
营销流程体系构建思路和方法
1、营销战略管理流程优化
营销战略管理流程优化首先明确在战略制定过程中各级销售组织的定位和分工，建立战略制定过程的管理时钟，明确了在战略制定过程中什么时间节点由哪个部门哪些岗位来完成相应的工作，并通过专业梳理工具的运用，进一步梳理出每项工作的前置任务和输入输出物，明确对战略制定各环节重要输出的决策评审机制;通过各种固定节拍的战略管理会议明确流程执行节点，明确战略务虚会、战略沟通会、战略质询会等一系列会议时间，形成稳定的流程运作节拍，保证了战略制定中营销整体战略和各区域战略以及各职能战略的协同。
在战略执行保障方面，建立各组织层级战略执行回顾机制和运营计划管理机制，形成基于战略目标的差异分析――发现问题――制定行动计划――跟踪改进落实的战略执行评估体系，使得营销战略得以有效贯彻地执行落地，并使战略制定、执行、回顾、改进形成有效地良性循环。
2、品牌管理流程优化
品牌一体化的推进过程，是企业品牌管理体系调整和完善的过程，需要从下面三方面进行发力：
(1)建立合适的品牌管理组织机构：得到高层的高度认可，获得足够的资源保障，配备专职品牌管理专业人士;
(2)明确制订一套品牌管理关键流程：对品牌的整个生命周期进行管理，并持续地一致性地对品牌所有的决策进行管理;
(3)对品牌形象和品牌体验的一致性沟通进行有效管理，包括企业内部各部门之间和与外界的相关机构。
品牌管理既涉及到战略又涉及到实施，从整个品牌管理体系上来讲，我们将品牌管理由上到下分为品牌战略、品牌策略和品牌运营三层，不同的品牌管理业务具有不同的管理重点和模式，因此流程优化的方法也有所不同，
品牌战略、品牌策略层面流程：新时期营销的成功，取决于品牌在消费者心智中以定位实现区隔，占取心智资源。品牌战略，就是品牌定位的确认，也就是为一致性的品牌建立方向。品牌战略与品牌策略的制订，首先从消费者研究出发，通过品牌规划与年度计划制订流程，确定品牌定位、品牌策略，并在品牌定位与品牌策略的指导下，制订产品线规划、品牌推广活动规划与媒介传播策略，指导未来3-5年的品牌运营和发展。品牌规划与年度计划制订流程核心是明确与公司整体战略规划时钟相匹配的品牌规划与年度计划制订时钟以及品牌定位、品牌策略、产品规划等品牌管理要素的决策机制。品牌运营层面：在明确品牌战略与品牌策略的基础上，品牌运营管理流程的构建，为品牌战略与策略的落实提供了保障。任何一环营销活动，都是为了协助品牌去建立、加强或巩固一个定位，以此影响消费者的购买决策。品牌运营流程包括媒介管理流程、品牌推广项目管理流程以及品牌形象管理流程。媒介管理、品牌推广项目、品牌形象管理通常是以项目方式运作的，因此，借助于项目管理工具，构建标准化的项目立项、项目执行、项目评估等流程，有助于规范品牌业务运营，实现知识的持续积累。
3、价格管理流程优化
价格管理流程可细分为价格规划、价格制定与调整、价格分析三大部分：
(1)价格规划：首先制定价格体系建设规划，统一价格体制的推进，价格改进项目的规划，其次制定全年的价格规划，最后根据营销战略和内部价格的规划，对明年价格的调整进行规划。
(2)价格制定与调整：根据企业自身产品价格管理特点和要求，制定新产品价格，并根据内外部需求进行价格调整，价格制定与调整的流程的核心是要将公司对价格管控要求体现在流程中，明确不同管理层级的销售组织对价格管理的权限。
(3)价格分析：除了整体的价格规划以及日常的价格管理外，还需要对价格按照季度、年度等对价格、利润情况进行分析。
4、促销管理和渠道管理
由于快速消费品属于冲动性购买产品，产品的外观/包装、广告、促销、价格、售点生动化等对销售起着重要作用，因此促销活动是市场营销手段的重要组成部分，只有终端促销工作切实做好，渠道才算真正畅通，否则投入资源将大打折扣。从流程管理的建设上来说，促销管理的流程建设重点促销计划和促销费用的管理。
结合快消品企业现代零售渠道为主的多渠道并存模式，渠道管理流程建设的重点是根据不同渠道进行不同的流程设计：一般包括KA管理、经销商管理等。
在促销管理和渠道管理领域，在流程建立和完善的基础上，企业进一步应沉淀经验，形成一些指导性的促销管理手册、经销商管理手册、KA手册等，具体指导一线销售人员的销售执行。
AMT营销管理咨询团队认为：流程管理体系的建设是一个不断持续优化的过程，快速消费企业的营销流程体系建设更是如此，随着外部市场环境的变化、营销战略和重点以及内部的管理改进要求，营销流程有会不断的优化，以更有效的支撑业务运作。
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