以下是小编整理的我国中小型民营企业核心竞争力的构建探讨，本文共5篇，希望能够帮助到大家。
篇1：我国中小型民营企业核心竞争力的构建探讨
【摘 要】 随着我国市场经济地位的逐步确立，国际市场竞争进一步加剧，我国中小民营企业如何在激烈的国际市场竞争中构建核心竞争力，取得竞争优势，已经成为当前我国中小型民营企业在新的发展阶段亟待解决的问题。本文通过对当前中国中小民营企业核心竞争力不强的原因进行分析，进而提出了创新是构建核心竞争力的原动力，阐述了创新内涵和原则，并对中小民营企业管理创新策略进行了论述。
【关键词】 中小民营企业 核心竞争力 管理创新 构建
篇2：我国中小型民营企业核心竞争力的构建探讨
当今世界经济形势仍不乐观，我国企业在国际市场竞争面临诸多困难，特别是我国中小型民营企业在管理上还存在着许多突出的困难和问题，很大程度上制约我国中小型民营企业在国际市场上核心竞争力的提升。这些突出的困难和问题集中体现在我国中小企业管理中存在的“乱、难、慢、少、低”上，具体表现在以下几个方面：
（1）内部产权关系乱。中小民营企业在创立和发展过程中，多为个人或几个人合伙出资设立，由于急于取得成功，形式比较草率，加上法律意识的淡薄，在企业设立时没有明确产权关系，产权关系乱，当企业发展到一定阶段时，经常发生产权问题的纠纷。
（2）企业改革难。我国企业改革难，我国中小型民营企业改革更是难上加难。虽然我国已经建立起与社会主义市场经济相适应的现代企业制度，我国中小型民营企业普遍存在的是家族化管理体制，极少企业建立规范化的职业经理人管理制度，极少企业建立了一套健全完善的社会化的管理监督机制，大多数中小民营企业管理效率低下，企业改革举步维艰。
（3）技术开发慢。由于中小型民营企业财力有限，企业在技术研发和创新方面投入相对较少，管理者对技术开发的重视力度不够，这就必然导致企业技术开发和创新能力不足，步伐缓慢，缺乏企业发展的技术动力和源泉。即使有的企业有意识要投入了资金进行技术开发和创新，也往往因为投入力不从心，资金不足等而导致技术开发和创新难于达到理想的效果。
（4）管理创新少。从当前我国的实际情况来看，很多中小型民营企业管理者普遍缺乏管理意识与创新意识，即便是有管理与创新意识，很多也是仅仅停留在口头上，而不付之于推动创新的行动。甚至有的管理创新行为往往因为人力、财力、环境等诸多因素而难于进行下去。传统、落后、低效的管理体制依然是大多数企业管理的主流，在一定程度上制约了企业的发展与创新。
（5）职业管理能力水平低。企业管理者素质直接影响到企业效益。中小型民营企业管理者的学习能力、工作能力、管理能力、决策能力和创新能力普遍不高，专才多，博才少，企业管理者的综合素质能力有待进一步提高。
2 持续的管理创新是构建企业核心竞争里的原动力
中小型民营企业在激烈的市场竞争中能否生存、发展，最终取决于企业是否具备核心竞争力。创新是培育企业核心竞争力的重要途径。企业核心竞争力的根本标志是竞争对手无法模仿，从而在竞争中具有明显优势。企业核心竞争力的创新主要表现在以下几个方面：
（1）体制创新。体制创新是培育和提升企业市场竞争核心竞争力的保障，构建我国中小民营企业核心竞争力一个重要的途径依靠体制创新来实现。通过对企业产权制度和管理体制的创新，建立适合市场经济相适应的现代企业制度，以培养企业同内外部环境相适应的可持续发展的能力。
（2）观念创新。观念创新是培育和提升企业在国际市场核心竞争力的基础。企业观念不仅支配着企业的行为，还会促进企业管理者在对客观事物认识的基础上进行思维上的改变，甚至产生一些思维上质的飞跃。培育企业核心竞争力，强化企业管理者的现代管理意识，形成企业管理者独有的文化力、敏感力、亲和力、团结力、威信力、心理素质以及表率力，以企业管理者个人特有的人格魅力，影响企业全体员工。要改善思维方式，注意在不同阶段对企业核心竞争力培育和改善提高。
（3）技术创新。技术创新是培育和提升企业市场核心竞争力的关键。技术是企业核心竞争力赖以形成的重要因素。一般来讲，一个企业应掌握一定的关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的优势所在。
（4）组织创新。组织创新是培育和提升中小民营企业市场核心竞争力的一个重要方面，它是企业一切创新管理活动的源泉和基础。组织创新是企业创新的基本，要构建企业市场核心竞争力，就要做到组织与环境变化相适应。首先要构建学习型组织，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着企业学习的效率，也决定着其市场核心竞争力要素的构成。其次要构建良好的企业文化氛围，企业文化是企业重要的竞争力，企业文化的提升是一个循序渐进的长期构建的过程。构建企业文化的关键是要以理想、目标、制度、机制等来影响企业，汇集全体员工的智慧，创造一个齐心协力、同心同德、力量统一的领导群体。企业文化对企业是一种凝聚力，从而提升企业核心竞争力。
（5）管理创新。管理创新是培育和提高企业市场核心竞争能力的一个重要途径。只有加强管理，培育适合企业核心能力发展的管理模式，才能把企业机制改革的能力和技术进步的能力充分发挥出来。企业高层管理者应探寻适合的领导方式和管理管理制度，探寻既保持公司独特性，又能适应外部环境变化管理管理模式。将东方文明的管理特色与西方现代科学管理方法相结合，在管理实践中形成自己的富有特色的管理模式。
3 我国中小型民营企业管理创新的内涵和遵循原则
企业管理创新是企业的一项重要管理活动，是企业管理者运用系统的理论体系，运用新思维、新技术、新方法，创造一种新的更有效的企业资源整合方式，对企业运营系统综合效能不断提高的过程。根据我国中小民营企业的特点，企业管理创新应遵循的一般原则是：
（1）目标性原则。实施科学管理的目标是更好地实现企业的目标。明确创新目标也等于是提出了今后进行检验和评价的'标准。因此，企业实施管理创新就应该明确目标，所有的管理创新活动都必须围绕实现目标来进行。 （2）有效性原则。管理创新的目的就是要提高企业管理系统的整体效能，管理创新方案必须适应中小民营企业自身的实际情况。对于中小民营企业来说，资源相对稀缺，企业员工的综合素质也不是很高。因此，在实施管理创新之前，对于所采用的新思维、新技术、新方法的进行充分的分析以及对创新方案的科学选择非常重要。
（3）系统性原则。企业本身就是一个相对完整的系统，管理创新过程中往往会牵一发而动全身。在实施管理创新时，一定要对企业所处内外环境和各种情况进行充分的分析，考虑清楚管理创新的影响范围、程度、时间，以及出现预想不到的情况时所能采取的备选方案和措施。
（4）资源保证原则。企业管理的任何一项工作都必须讲究各种资源匹配。管理创新需要调动企业各方面的资源支持，充分发挥企业的资源的作用。
4 中国中小民营企业实施管理创新的策略
（1）理念创新主导策略。企业的管理理念是一个企业运营的灵魂，科学的管理理念是中小民营企业新一轮发展的主要推动力。中小民营企业在实施理念创新策略时要注意要彻底摈弃以往的经验主义。企业要生存并稳定发展就必须牢固树立不断学习并吸收先进管理方法的理念，并在管理理论和方法上不断创新，既要做到与时俱进，又要克服急于求成的思想。
（2）人才培育开发策略。在企业里，人是最积极的生产要素。人力资源管理创新要从着眼于培育企业人才的角度出发，通过引进人才、用好人才、培育人才等各种措施从而全面提高企业员工的综合素质，发挥员工的积极性、挖掘其创造潜能。
（3）技术开发创新策略。针对我国中小民营企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际，企业管理者应足够重视，加大技术投入，培育技术人才，推动技术创新。
（4）企业文化渗透策略。企业文化是指企业所有人员认可并遵守的价值观念、行为准则等物质形态和意识形态的内容。构建中小民营企业优秀的文化，形成企业的文化特色，能够提高企业效率，使企业领先于别的企业。
（5）信息化管理策略。随着科学技术的发展，尤其是现代信息科学技术的快速发展，使人类已经快踏步进入了“信息社会”，信息和知识已经成为与人力、资金并立的三大企业战略资源，企业唯有加强信息化管理，才能在激励的市场竞争中构建竞争优势，形成i企业核心竞争力。
5 结语
在国际市场上，中国的中小型民营企业发展面临诸多困难，但是只要中国中小型民营企业的企业家能够有勇气有决心大胆改革，勇于进行管理创新，一定能够发挥中国人的聪明才智，构建中国中小型民营企业的核心竞争力，使中国中小型企业走向世界。
参考文献：
[1]慕朝师.提升企业管理创新促进企业良性发展[J].企业科技与发展，，（16）.
[2]陆道生，王慧敏.中小企业的创新与发展.上海人民出版社，.
[3]张小艳.浅谈如何提升企业核心竞争力[J].经济师，（1）.
[4]陈忠.企业管理创新之我见[J].引进与咨询，，（11）.
篇3：电视核心竞争力及其构建策略
在电视媒介的操作层面上，我们确实有很多既要知道又要去行动的问题。我们不妨从电视这个比较小的环境里看竞争，然后在竞争中我们核心竞争力是什么，怎么从战略的角度去思考问题，怎么通过整合内部外部资源来构建媒介使它能在未来站得住做强做大做久。
我们面对的竞争其实比商业竞争更加残酷，但是商业的企业已经在运用市场的机制来操作，而我们还停留在行政体制的状态下。我们面对的是残酷的竞争和落后的体制。这就是我们电视人越来越感到心力交瘁的原因。当前收视频道日渐增多也就是频道的分化越来越严重。像广州，收视率的分化已经非常之严重。中央台这样一个强势的频道，集中了全国最著名的最有效的资源的一个频道，到了广州这个地方已经只有0.61的收视率了。可见我们做电视的人竞争挑战有多么大。在这么一个严峻的情况下，观众的遥控器据说每晚还要换100多次，天上还有几百个频道等待落地而且会陆续落地。
媒介的开放我相信也会在5到7年内实现，因为这是世界的大趋势，没有谁能改变这个趋势。我们市场化的领导一定会赞成开放，不赞成垄断的。保守的领导会随着时间年龄的推移越来越退居幕后。我认为媒介的开放不是太遥远的事情。当然作为喉舌那部分媒体和教育娱乐媒体可能放开的次序会有所不同而已。
我们面对着这样一个很严峻的局面，怎么办呢？我们有很多种选择。比如一种选择是提高经营的有效性。提高经营有效性在这个知识经济信息经济的年代会导致互相的模仿，互相的追随，变成一种没有结尾的联合游戏。最后彼此进入一种双输的境地。
其实我们媒介面临的也是这方面的问题，就是引进、改版、再换节目、再招聘新的主持人等等。从长远的角度看不是一个非常好的出路。有没有更好的出路？我认为应从战略上构建你的核心竞争力，它可能是你未来能够做强做大做久的一个核心因素。核心竞争力是资源整合这样一个战略，它是1990年在哈佛商学院论坛上首次提出来的一个战略。它强调的有这么几个点：一是组织、拥有与众不同的特殊的资源整合；二是能帮助组织实现持续的竞争优势。同时它具有价值性、延展性和和别人很难复制的特点。现在回到核心竞争力和战略这个高度，管理是不能代替战略的，管理致力于提高有效性的时候，它离成功也越来越远。我们为什么要考虑战略问题，这里有一项调查，就是一般企业的高层管理者，或者是领导者，用在思考未来的时间不到3%。一个成功的企业高层领导人他往往会花25%―30%的时间去思考未来的发展，制定未来的战略，他把25%―30%的钱资源精力投资在战略上。而我们通常在这方面不花钱。我们不会去雇佣战略顾问公司，连提高经营有效性的营销顾问公司我们都不会去聘请。大量的资料我们不去买。全国有那么多的上星台，但他们在全国的收视率却很低。他不愿意花钱研究战略，不知道节目做给谁看，怎么整合资源。其实我们做媒体要以市场为导向，围绕特定的观众和客户，对相关资源进行全方位的开放性的整合和深度的凝聚。这个能力可能是媒体最重要的能力。
考虑这个问题的时候，你必须考虑媒体角色的转变问题。我们过去认为，电视台就是生产节目然后把它播放出去。以前我们希望电视剧多放一点，会遭到台里节目生产部门强有力的抵制。他会说我们这是放像点吗？我们这是录像站吗？我们是电视台呀！但现在不同了，要成功你必须做好两个角色：频道的设计者和营销者。你这个频道，怎么设计，怎么经营和销售，怎么去整合相关资源，你内部和外部都有些什么资源，观众有什么需求，你怎么不断地去沟通培养那些忠实的观众跟着你一起走下去;这些方面我们可以借鉴企业的许多经验。我们过去企业是一个什么形态呢？是橄榄形的，就是中间大。生产非常大，研发和销售非常小。现在企业要变成什么样子的呢？要变成哑铃形的，营销设计推广都要非常大。我觉得媒体的概念跟企业没什么两样。我们必须知道媒体要扮演一个什么角色，要实行什么样的战略，因为战略不一样结果就不一样。战略是非常重要的，我们必须开放性地整合凝聚特定资源，创造一个唯一的有价值的涉及不同经营活动的与众不同的地位，表达一种独特的价值理念。一点突出别人就太好模仿了，但你如果是一个整体别人就很难模仿。比方你做到1，别人只做到0.9，他模仿到0.9，0.9和1好像没有什么区别，但实际上他已经和你差距很大。别人再模仿他和你就差得更远了。想模仿一个系统的知识是很难的。另外你围绕特定的目标整合一系列资源会使资源的整合效用最大化。
要整合什么样的东西你可以做多方面的考虑。整合整体资源的相互适应性和相互加强也非常重要。比如内部的流程再造，我们很多电视台就做不到这一点。《南方电视学刊》里有一篇文章，就说你内部资源的整合，你部门的知识，节目，人能不能被别人所用？你有没有一个团队的大系统的概念？内部流程再造实际上就是要拆去你内部的那堵墙，内部部门所有制的那堵墙。如果做不到这点，就很难整合内部资源。二是无边界化全球化问题。你有没有全球性或全国性的眼光？你能不能拆去电视台的那堵墙？做不到这个就很难整合全国和全球的资源。我们省台为什么那么困难？因为我们没办法联合，大家那堵墙都是森严壁垒的。市级台也一样，这是我立的，那是你立的，不愿意把资源整合，都怕吃亏。我们每个台都面临着磁带库磁带装不下以及怎么保存的问题。
篇4：电视核心竞争力及其构建策略
我们的节目是客户要做的，还是观众要看的？还是电视台用来赚钱的？其实，这里面的界线越来越模糊。在开放性的资源整合中，各种资源的`相互适应性和相互加强涉及到很多隐性的知识，别人是很难模仿的。建一个团队好比球队，有五个概念:第一，团队的人是能进能出的，优秀的人不断地进来，差的人不断地出去，这个球队不断地用高薪挖掘最优秀的人员进来。第二个，角色的分工非常清晰，你是前锋还是后卫还是守门员都已确定。第三，一专多能，他不仅能干自己位置上的事，还能干别人位置上的事。第四，他不断地观察整体情况，调适自己的行为，使整体利益最大化。第五，他事先经过周密的训练，得到充分的授权，在场上撇开队长教练发挥自己的努力。团队也是一个系统。我们讲一流的组织是靠系统的，老实讲最好的老板是不自由的；三流的组织是靠老板的，老板拼命干什么都懂，他要不在天就塌了；二流的是靠人才的。有很多得力干将，非常棒。比如，我有一个棒的新闻部主任，一个棒的总编室主任，一个棒的广告部主任，他们把我这个台干得很好。但是，你有人才的时候，他们干得很好的时候就是他们可能被别人挖走的时候，他们走了你怎么办呢？真正优秀的组织是靠系统的。构建一个能够进行开放性资源整合的系统是我们领导最需要解决的问题，也是我们核心竞争力的表现以及急需解决的战略问题。
篇5：电视核心竞争力及其构建策略
所以，只要开放性资源整合得好，媒体就有望走向繁荣，并不在乎它是广西台还是广州台。大媒体的产生不一定都在首都，不一定都在经济非常发达，政治控制集中以及文化中心这些地方。美国的CNN不就在亚特兰大吗？ESPN不是在一个叫布里斯托的地方吗？ESPN当时有四个家族频道，两个是开放性的，播出60多种体育节目。它刚诞生时，什么节目都要，连锯木头这样的比赛都放进去。ESPN八十年代开办新闻频道的时候很多人诧异：你有那么多新闻吗？你能24小时播新闻吗？你这样能跟综合性频道竞争吗？它最后成功地用事实给了我们一个答案。ESPN那种娱乐性的风格，加上它全天候的播出，囊括重要体育比赛的资源，借助某一项特殊的体育活动，达到了质的变化。CNN通过海湾战争达到质的飞跃，ESPN通过棒球赛实现它的轰动效应。国际上类似这样的成功范例，不论媒介还是企业都不胜枚举。
开放性地聚焦整合我们自己的资源是非常非常重要的。透视全国的媒体，这方面确实还大有潜力。其实有许多种成功的定位和资源组合可以供我们选择。中央台既然要做一个频道要扩大我们在境外的影响，要到国际的电视市场上去切一份蛋糕，就应该周密考虑怎么做的问题。如境外的观众喜欢什么样的主持人，华莱士喜不喜欢？拉里金喜不喜欢？他们还有什么需求没有满足？网络覆盖怎么做？我们有什么资源可以跟他们的需求整合配合？为什么要花70亿去盖一个大楼？是不是通过这样做可以在境外一年挣回7个亿的美金？人家默多克连我们一个小小的省份都希望进来，我们为什么不能进入人家最发达的地方？战略的思考确实是你做强做大最重要的基础。
我们媒介经常做的事情，就是我做一个节目“砰”的打出去了，打在什么地方，不知道；收视率是多还是少呢，不知道。天天放电影，放了很多电影，哪个高哪个低呀？不总结，不调整。但我们安徽电影频道总结了，发现欧美的电影收视率非常低，而且很多台都在模仿我们。所以就更清晰地定位为全世界的华语电影。大概在五年前，我们向IC尼尔森购买新加坡台湾香港所有中文电影的时候，这些影片的收视率非常差，而且全是英文名字。他们说你们要买这些干吗？你要买我还要给你翻译中文名字翻不清楚呀！因为一个地方跟一个地方译法不一样。但是我们定位就是说我们要收集全世界的华语电影，我们要更大的量，这个工作蛮困难的。当时带库片子并不多，总编室也不愿意看。我们要不断地跟他沟通，出钱给他，说你批人，我们来付钱。我们又找市场上的公司，说你帮我买，我们要更多的量。而且台里很多自办节目在我们这个频道里面，要一步步把它们挤出去。得到一个机会就把它挤掉一个，抓住一切机会。现在我们频道没有自办栏目，完全是一个虚拟化的整合内容。除了平时的基本量外，我们在周六和周日上下午各安排两部电影，周六是男明星，周日是女明星。这是学生和很多上班族提出来的要求。周六可能是刘德华，周日可能是舒琪，还有黎明、李嘉欣等等。因为他们都演了上百部电影，非常好组合，做一个系列都可以。
除了这样放电影以外，我们还有自办的节目：马滢看电影，拓展电影知识，播放影视歌曲。这个小栏目既便利我们插广告，又满足观众更多的需求。昨天老师讲过电影是“他自己跟自己讲话”电视是“他对着我讲话”，我们就是要对着观众讲话，跟他交流。电影这个东西，他一定认为跟我区域没什么关联的，我们一定要想办法让他与我有关联，因为我们要比对手做得多一点。我们这个频道以电影为主，但5：40有个“精品剧场”，是一档电视剧。这也是没办法，没那么多优秀的国产电影。计划深度编排还有一个就是我们必须满足很多潜在的需求。我们必须创造需求。
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