互联网产品商业需求文档（BRD）的设计

时间：2023-06-19 09:00:14 其他范文收藏本文下载本文

小编在这里给大家带来互联网产品商业需求文档（BRD）的设计，本文共5篇，希望大家喜欢!

互联网产品商业需求文档（BRD）的设计

篇1：互联网产品商业需求文档（BRD）的设计

文章描述：互联网产品商业需求文档（BRD）的设计.

BRD是英文”Business Requirement Document“的缩写，根据英文直译过来就是”商业需求文档“的意思，指的就是基于商业目标或价值所描述的产品需求内容文档（报告），其核心的用途就是用于产品在投入研发之前，由企业高层作为决策评估的重要依据，

BRD与PRD的差异

BRD不同于常见的MRD（Market Requirement Document-市场需求文档）和PRD（Product Requirement Document-产品需求文档），既然是用于产品实施之前的决策评估依据，必然对其文档（报告）的内容和格式要求够直观、精炼，要点突出。作为报告的撰写者，你必须让高层明白，你的报告中将展现出怎样的商业价值，如何用有力的论据来说服企业对你这个项目的认可，并为之慷慨的投入研发资源及市场费用。如果说PRD的好坏，直接决定了项目的质量水平，那么BRD的作用，就是决定了你的项目的商业价值。优秀的BRD文档，可以让决策层充分被你的报告观点所吸引，或许财务主管会因为报告呈现的低投入高产出的经济效益预测而蠢蠢欲动；或许技术主管会因为项目的牵涉面广泛而头疼不已；又或许公司的VP之流因之报告而看到了未来一年业绩的飞速发展的广阔前景……

说白了，BRD需要产品经理（产品设计师）像对待PRD一样，充分应用市场调查、用户研究、需求分析等各种设计手段来充分阐述报告的内容。基于这样的状况，显然不是给大家一份完整的BRD标准格式规范，就能够搞定一切的！哈，也许有人会说这有点危言耸听，不过我一向赞成，面对一切“产品”，都应该用设计的眼光看待它。

首先，你应该把决策层当作你的产品——BRD的受众群体，一切从这里开始……

BRD的受众群体

不同的企业，不同的时期以及不同的决策环境，使得BRD的决策层必然存在着较大的差异，很多人都会疑惑，究竟决策层都会有哪些人？为什么是这些人对BRD进行评审，而不是技术经理或项目经理之类？其实这都不是问题的关键，无论是企业的老板还是CEO、COO、CFO之类，又或者VP或各类部门主管，什么样的人参与BRD的评审都是可以的。作为产品设计师，你对受众群体的分析，不是要关注他们是什么职业，又或是什么Title，是男又或女，你应该抓住这些受众群体的核心需求：“他们为什么要评估你的报告？评估后的决策，究竟决策什么？”

再细致回顾一下，通常我们会在什么情况下撰写BRD报告？一般都是在年初大家做年度规划的时候，又或者是产品经理在日常产品管理过程中，通过一系列的市场分析或调查，掌握到了一个潜在的、未被满足的大量用户需求，而这些需求背后将映射着一个广阔的市场空间，

产品经理因之而激动莫名，匆匆写了一个数十页的报告，找到上级领导，领导的领导，领导的领导的领导……一番唾沫横飞的演讲后，也许就提出了以下这些要求：

这个项目很重要，希望领导支持我来做这个项目；

这个项目很有价值（社会价值——造福全人类？；商业价值——未来的赢收主体？；用户价值——引领用户潮流？比如说Iphone；市场价值——也许明年我们的市场份额就会扩大一倍；投资价值——我们将全面进入一个新兴的领域），希望公司能重视这个项目，并纳入未来战略计划中；

这个项目很庞大，需要公司提供足够的研发资源和市场费用，希望公司能审批一笔预算并给我一个专属的项目团队，这样我才会最大限度确保项目成功；

BRD的决策参与模型

通过上述的分析，我们似乎找到了撰写BRD背后的目的：我需要一笔费用；我需要一些资源；我希望公司高度重视；我希望各级领导支持；基于这些目的性，我们可以把决策参与人分成以下几类，先看看我整理出来的BRD的决策参与模型（如下图）

资本型：这类角色一般就是为我们提供足够的产品研发经费，自然以CFO（首席财务官）、财务总监之类为主；

市场型：这类角色一般就是为我们提供未来市场营销和商业运营方面的支持人员，通常以市场总监、运营总监之类为主；

研发型：这类角色一般就是为我们提供技术性支持的主管，比如技术总监或研发总监之类；

战略型：这类角色一般就是企业的老板（董事长）、CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）或直属VP（副总裁），这类人，通常能够为你提供产品在企业内受到足够高度的重视，让你实施项目畅通无阻，而是否纳入1～3年的战略规划，也是这个层面的人说了算；

如果你充分掌握了以上这些信息，事实上你就已经为你的BRD获得审批通过成功了一半了，剩下的，就是看你对报告细节的把握能力了。确定报告的大纲，充分论述报告的各方面重点，利用你擅长的沟通表达能力，用最简洁的语言、条理清晰的思路来陈述你整个报告的核心部分！

接下来，我们进入BRD报告的核心环节——“设计”（抱歉，这里需要的是你的设计思维而非展现你深厚的文字功底）一份出色的分析报告！

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篇2：互联网产品商业计划书

互联网产品商业计划书

互联网产品商业计划书篇1

一、市场需求

随着电子信息的发展和全球化，网络游戏作为一种基于计算机信息的新兴朝阳产业，正在世界范围内迅速普及。20xx年，仅中国内陆地区的网游市场份额就超过200亿，现在继续增长20%以上。中国游戏市场潜力巨大，中国庞大的网络用户群是网络游戏快速发展的主要条件。

各种网络游戏，尤其是大型网络游戏，如魔兽、CF等，都离不开游戏装备和游戏道具，往往需要用一定的钱购买。大多数玩家没有足够的时间和精力去获取这些网络的虚拟货币，所以他们更倾向于用钱来购买游戏中的物品，所以网络中的虚拟货币有其意义。

为了满足市场对丰富游戏的需求，我公司以促进网络游戏发展为导向，以信誉至上、服务快捷为目标，发展成为玩家心目中值得信赖的虚拟货币交易商。并努力将公司发展成为国内网游货币交易的.龙头企业，引领网络行业走向国际市场。

二、公司简介

1、公司简介

Xxx公司是一家服务于广大网游玩家的互联网公司。它的目的是为玩家提供基于互联网的各种网络游戏货币，提供专业的技术和服务，以及公司的至高无上。公司主要从中小型工作站购买网络游戏虚拟货币，然后为网络游戏虚拟货币提供有保障、可靠的现金服务。主营业务是魔兽、CF、EVA等精品网游。同时提供其他非主力网游，方便不同游戏的玩家。

2、公司管理

股权机构:全持股计划。管理层持股60%，员工持股40%，其中关键骨干人员通过赠送员工股份进行激励。以后要根据公司发展和市场需求改变策略。

管理部门:

1、市场部:主要负责把握市场上的各种机会，善于捕捉和分析网络市场发展方向的动态信息，能够将公司开发的最新业务推向市场。这个部门的员工需要头脑灵活、分析能力强、有一定营销经验的人才。

2、外事部门:主要负责调和公司与各种网游的和谐关系，与各种网游工作站谈判，争取以最低的成本收购各种游戏货币，联系一些有兴趣与公司结盟的公司。系里要求人口才好，头脑好，举止气质好。

3、销售技术部:主要负责直接与消费者沟通，了解消费者需求的动态信息，制定网络服务流程。这就要求工作人员具备一定的游戏技术和专业电脑技术经验，有良好的口碑和良好的服务态度。

4、决策部:主要负责分析公司相关收入，根据市场情况制定相关公司发展政策。

⑸财务部:负责管理公司财务、薪酬分配、资金周转等事宜。

无论是哪个部门的员工，作为一个管理网游的工作者，都需要有很强的上进心，接触过两个以上的大型网游，对网游行业有一个大致的把握。同时，他们应该信守职业道德上的承诺，遵循公司的理念。

三、资本运营

1、预计投资额

为了实现长期稳定的经营目标，本项目希望在xxxx年底获得500万人民币的风险投资。这包括早期启动费用、市场拓展、广告、媒体活动和营运资金。

2、投资回报率

通过分析市场需求，可以预测公司正常运营后将实现销售目标，风险投资将根据约定的股份分配政策逐步为这项投资支付股息。同时，在xxxx年末，双方可以按照股份协议转让方式协商，创投随盈利退出，或者公司用自有资金回购创投股份，创投随盈利退出。

四、商业核心

我们公司主要是通过与不同游戏和角色的客户沟通来服务客户。客户在我们的网站上下单，并通过我们公司发送的银行卡或礼券付款。付款到达后，我们公司在游戏中的角色将在指定时间内支付客户订购的虚拟商品。

营销战略和计划

1、建立一个公司网页来宣传公司的业务。因为我们公司作为一个起步公司，没有广告是无法发展的。我公司网站建立，玩家可以通过网络直接从我公司购买游戏装备。

2、大学生和北京学校附近的网吧是网游的主要群体，我们首先要向他们推销这项业务的成功。并争取联盟一些大型网吧。

3、拓展业务网点。该公司最初以北京的学校为中心。根据市场的相关变化和公司的稳定收入，公司将以北京为中心进行铺开。主要是因为网络普及领域的普及，公司逐渐发展成为国内主要的游戏虚拟货币兑换服务公司，进军国外市场。

4、加强营销宣传。在完成相关营销目标的基础上，加大营销宣传力度，通过专业媒体、地方报纸、电台、互联网等媒体宣传我们的服务宗旨和服务信誉，提升公司知名度。

市场竞争与风险

IGE是目前这个行业最好的企业，但是认为国内市场利润率太低，所以主要针对国外。所以现在的竞争对手主要是小网站。但由于这些供应商以工作站的形式分散在小作坊，规模小，利润低，信誉得不到保证，所以玩家有购买意愿但不放心。我们以一定的价格从小型工作站购买网络虚拟货币，并保证公司的信誉为玩家提供可靠的网络虚拟货币现金兑换服务。

可能的运营风险:

1、风险管理:作为一家初期的网络服务公司，我们深知自己在管理方面存在一些不足。目前，管理薄弱是我公司在初期面临的最大风险。尤其是战略规划，人力资源管理，营销管理。因此，公司决定将一年中的特定时间作为管理培训日。对管理层和员工进行质量意识和岗位职业精神的培训，完善各项管理制度，完善激励政策，聘用高级管理人才，最大限度地降低管理风险。

2、声誉风险:维护公司声誉是公司所有员工必须遵守的重要目的。

但是玩家一开始可能不信。这就要求我们通过正规的手段宣传公司的业务，要求员工在与球员沟通时具有良好的职业素养。

3、供给不足的风险:因为我们公司是以网络游戏为基础，通过提供各种游戏虚拟货币来盈利。网络游戏的市场信息缺乏，从游戏工作站购买的资金不足，都会影响我们公司无法为玩家提供服务，甚至损害公司声誉。

因此，我公司必须积极协商国内主要游戏工作站，扩大供应商的宽度。同时，由于网络市场的灵活性，我们必须时刻关注网络市场的发展，这可以有效避免和化解供给风险。

篇3：互联网产品方法论:需求变更循环

文章描述：恰恰PM的工作缺不了项目管理，更缺不了对于需求的管理，偶然的原因，和团队分享了我对于项目进行中“需求变更”的理解和管理方法，忽然发现之前写过很多产品思考和细节思考的东西，但从没有整理出方法论，后续应该多整理下方法论。

IT行业中失败项目的比例可以说明“项目管理”是很难做好的事情，项目失败的原因千千万，我认为需求管理、需求变更管理是个很重要的因素。恰恰PM的工作缺不了项目管理，更缺不了对于需求的管理，偶然的原因，和团队分享了我对于项目进行中“需求变更”的理解和管理方法。忽然发现之前写过很多产品思考和细节思考的东西，但从没有整理出方法论，后续应该多整理下方法论。

我认为对需求变更这件事是需要无限关心的，它的目的在于两点：

1，管理需求变更的过程，实际上是不断明确项目目标的过程，是自我完善的过程。

2，需求变更对虚拟团队的打击是PM需要避免的，无论是对PM的信任度，还是对于自身的挫折感，都很重要。

我整理的需求变更循环如下：

1，需求质量

需求包含调研过程、沟通过程、文档产出等内容，PM前期需要尽可能的想清楚、表达清楚，包括大局、节奏和细节。需求质量的高低能够对后续的变更起到决定性的作用，杂乱无章、漏洞百出的需求必然会导致无尽的需求变更。但需求质量也并不是绝对的，要看项目，看开放方案，对于敏捷开发来说，质量要求也许70分就够了，快速迭代才是硬道理。对于重大项目，也许要80分才能过各级的评审。但无论如何60分是必须的，需求达到一定质量才能立项进入开发阶段，这也是一般情况下采取的项目评审方式。

2，团队理解一致

PM团队、项目虚拟团队的沟通效果最重要，要明确每个人的理解一致。PM把自己的调研、设想、预期描述清楚是第一步，这也是PM的必须课。但更重要的是要明确每个人的理解是一致的。要知道很多时候不同的人对于同一句话，同一个描述段落，理解很有可能是不一致的，这必然会导致后续的发展不一致。因此团队成员每一个人的理解是一致的这件事很重要，不光是为了给大家，更重要的是让大家做同一件事，

3，越早发现问题越好

问题发现的越早，产生的破坏力越小，对项目进度的影响也越小。可行的方法有很多，随时关注开发进度、进行每日例行站会都是好方法。PM的责任当然不是启动开发后把所有的事情交由项目经理（或者开发负责人，或者什么人）去管理，正确的方式应该是要不自己就是项目经理，要不自己也参与项目的管理工作，最低自己也得随时关注项目的进度。

4，积极面对

发现问题后不能等待，要么变更要么放弃，必须做出选择。事实上经常会遇到一些情况，让我们很难去积极面对，比如资源紧张，比如时间紧张，比如麻烦太大，比如无法向老板交代，比如无法向同学们解释，比如会让同学们鄙视等等。但不作为永远都是下下策，积极面对是解决问题的唯一出路，也是必须要使用的方式。

5，及时更新文档

文档虽然不是最重要的，但记录变更非常重要。无论是对团队成员来说，还是对自己来说，记录变更内容都是非常重要的。每个人的记忆力都是有限的，每次评审都是没有记录的，每次邮件都是杂乱无章的，每次会议纪要都是不正式的。唯一正式、可靠的就是需求文档，将变更内容及时更新不但是良好的工作习惯，也是对项目团队负责人的表现，任何人这样做都会获得别人的尊重。

6，冻结时间点

需求太多、诱惑太多、我们每个人都是个完美主义者。无论是从用户角度出发，还是从自己的完美癖好出发，还是从领导交差出发，好像都需要把事情做到极致。但极致是需要一步一步来的，为了避免项目延期、成员灰心丧气，我们需要有个冻结需求的时间点。同事为了保护团队和项目进度，要自我严格执行，任何时候都反过来想一想，我自己是不是已经成为了项目失败的原因，想一想我的所作所为是不是已经是问题本身而不是解决问题的方法了。

7，必要的妥协

事无完美，快速迭代得永生。无论是技术代价还是人力代价，都是有阀值的，虽说技术没有实现不了的想法，人力代价往往也不是问题，但时间代价是实实在在的。而且，世界上没有一口吃成胖子的事情，也没有万事如意的情况。妥协是必要的甚至是每天都要面对的，妥协并不是放弃，而需要仔细的思考和规划。也许之前考虑的就不成熟，也许后续可以更好的安排。

8，事后总结，才能进步，避免重蹈覆辙。

daxu.net/archives/1333.html

篇4：产品领域探讨(互联网领域)交互设计

探讨1：产品与业务的关系是什么？平常大家常说这2个词，使用的频率那是非常高的，有时候甚至会混用，认为产品就是业务，说到业务自然就指产品，从面向角度分析这些讲法都是正确的，业务是接口，产品是对象，因而：产品 instanceof 业务 = true，业务 = new 产品。业务，通常指从事的事务（外部人员看，称为从事；内部人员看，称为开展；都一个意思），它的目的是定性；产品，通常指是一种资源，是对能力（也即业务）的实现，它的目的是定物。一种业务，可以有多种玩法，多类人群，那么就会产生多种产品，有时候，一个业务可以产生一条产品线，甚至产品平台。

探讨2：用事物本质来理解互联网产品。组织内一群人在讲产品，但大家讲的是一个东西吗？我看未必。从上图，定义了产品的三个阶段，概念阶段，本体阶段，运行体阶段，每个阶段都有产品的概念，但实际上不是一个东西，大家关注的视点，做的事情也是完全不同的。概念阶段以客户需求为核心，确定要提供的服务；本体阶段以服务为核心，生产产品；运行体阶段，产品需要企业内的资源、参与者、知识组成的环境来输入能量，把产品实际运行起来。下面再引入参与者角色，进一步理解产品的事物本质：

在概念阶段，用户提出需求，这个需求怎么传递到企业？需求获取途径千百种，各显神通。最终这个需求要落在产品经理手里，执行产品设计过程，处理上图所列的5件事情，其中确定业务是定根本，确定风格是定原则；其它如交互、用户体验、规则等事情，都是在这2个根本的指引下进行，最终完成产品设计（我称之为定义产品概念）。在这个阶段，用户说的产品大多是需求，公司说的产品大多指业务能力，产品经理说的产品是“确定了的产品概念”，业务分析师、技术分析师、用户体验设计师所说的产品与产品经理是一直的，但不同的角色关注重点不同：（A)业务分析师，关注产品在企业内部的能力模型，从业务逻辑上清晰绘制产品的内部体系；（B)技术分析师，关注产品在技术上的可实现性和产品风格中的部分质量属性；（C)用户体验设计师，关注产品风格的实现，完全以客户的体验为中心进行设计（《用户体验设计？——是什么不是什么》）。

本体阶段，这个阶段是对概念阶段产品的生产，生产的最后阶段有一个产品验收，验收的基本指标也是“是否匹配业务，是否匹配风格”。

运行体阶段，对于不同的角色所执行的操作不同，其看产品的视点也不同，但大家在“业务，风格”的认同点是相同的。

传统软件产品卖的是产品的本体，按照个数计算价格，客户拿到后自己运行；互联网产品卖的是运行体提供的服务，按照流量计算价格，产品的核心价值点在网络公司这儿运行。

探讨3：产品风格与产品品质是啥关系？产品品质是指产品的质量属性，例如美观，易用，高贵，轻盈，高效，耐用，高技术，人文领域等；产品风格是指一组产品品质的组合和搭配，例如将易用、高效、耐用组合在一起，搭配出一款产品风格，再用高贵、轻盈搭配出一款产品风格，用2中风格设计手表，最终生产出来的产品就不同，面对的人群也不一样。品质很像文化，具有高度的认同感，因而，不同的产品风格其面对的认同群体是不同的，我们常说的品牌就是能一直保持某中产品风格的东西。Yahoo与Google的搜索，其产品风格不同，所产生的品牌效果也不同。

探讨4：产品服务质量和产品品质是啥关系？产品品质是产品固有的，客观存在的。产品服务质量是客户在使用产品的过程中，对产品品质的评价，具有很强的主观性，要分析产品服务质量与产品品质的匹配度，就得科学采样，科学分析；此外是否每一个产品品质都必然在动态期间产生随机性哪？不是的，有些品质是终生不变的，

探讨5：产品风格与用户需求。用户需求、用户群特征、业务特征是决定产品风格的充分条件。为什么加入业务特征哪？举个例子，信息类网站（论坛，门户等）、支付、SAAS、C2C交易类网站等，能共用一种产品风格吗？恐怕不行，业务复杂度不一样，业务过程不一样，业务诉求不一样，这设计出来的产品风格，也自然是不一样的。

探讨6：产品品质转换为产品需求。产品品质可以转换为具体的产品需求，例如，稳定性，就可以转换为一个关键产品需求；易用性，也可以分解为多个产品需求：操作简单，流程简单，实时交互等。在探讨4中，讲到品质动态波动的问题，这些东西可以转换为风险需求，波动的幅度可以作为风险优先级的评定原则之一，对于产品经理来说，这些风险属于固有风险，或称之为系统风险，它是无论如何管理，都无法避免的，只能想办法降低这种风险波动的幅度和尽可能减少诱因。

探讨6：业务分析师的价值。既然有了产品经理，为啥还需要业务分析师？传统的一些互联网软件都是比较简单的，什么论坛，社区，信息发布，视频，MP3等偏向信息类的应用，产品经理一个人全搞定。到了今天，商业逐步加大在互联网的占用地位，其对产品经理的要求有所差别，商业自身是复杂的，商业对数据的要求是不同的，商业对企业内部能力的要求是不同的，商业对协作的要求是不同的。根本原因是产品复杂性对组织提出了更高的要求，这点，我认为与电信类业务有所相似，用户看到的一个简单产品，在企业内部需要一系列的内部能力体系建设，在这种情况下，就需要有业务专家（未必是产品创新专家或产品经理）使用专业的分析方法进行业务分析，通过这个过程，降低产品系统风险、降低整个企业业务的结构性风险、减少业务模型变更引起的企业级风险、增加业务敏捷性、缩短产品研发周期、鼓励资产重用、从业务层面开始SOA，而不是技术层面。

探讨7：产品风格与架构风格。产品风格是贯穿产品的整个生命周期的，它是产品在概念、本体、运行体三个阶段共享的基本法。产品风格是架构风格的重要输入，架构风格是产品风格的实现。

探讨8：产品分类和产品标识。产品分类和产品标识的目的是为了产品管理、产品销售、产品营销、产品计费、产品分析、用户研究等提供标准化体系。产品分类的指标是业务域，产品切分的指标是产品风格。

探讨9：产品与产品模型。产品模型是指一套标准化的产品研发模型，它的核心业务目的还是为了更好的圈定产品风格，避免你中有我，我中有你，乱状横生。只有建立了产品模型，才能建立产品线，也才能建立产品平台【参考《开发者对平台-产品平台-产品线架构的探讨》一文】,也只有建立了产品模型，通用业务模型的建设才能事半功倍，例如，安全，客户服务，运营，客户引导，产品依赖，过程等，也只有建立了产品模型，多渠道策略才能以最低的成本实现。

探讨10：产品与信息架构。待定。

探讨11：产品与商品。互联网公司最终卖的是解决方案，是服务，这与电信是一样的。那些固化的解决方案，我们封装为商品，标记一定的价格，销售给用户。解决方案是由一组产品或单个产品构成，由于包装的差异，形成不同的商品。

本文来自：www.esbzone.net/product_model/