这次小编给大家整理了英特尔上海将有千名员工，本文共5篇，供大家阅读参考。
篇1：英特尔上海将有千名员工
英特尔上海06年将有千名员工
P> 9月15日，英特尔宣布英特尔亚太研发有限公司（Asia-Pacific Research and Development Ltd.）在上海市紫竹科学园区正式成立。新成立的英特尔亚太研发公司将致力于推进围绕所有英特尔平台事业部的主要产品与技术的开发与创新。这些部门包括数字家庭事业部、数字企业事业部、移动事业部、渠道平台事业部、数字医疗保健事业部，软件与解决方案事业部以及信息服务与技术事业部。
预计到底，英特尔亚太研发公司将拥有1000名员工。位于上海紫竹科学园区的英特尔亚太研发公司最多将可容纳名员工。这些员工中将包括软件和硬件工程师，同时还包括负责产品交付与支持、以及诸如市场、规划、管理和企业技术支持服务等业务职能管理工作的员工。
英特尔亚太研发公司总经理杨文洛博士对外介绍说，“英特尔亚太研发公司是一个全面完整的研发机构，它具有先进的.产品开发能力，将为中国及全球提供创新的产品。我们已经招聘了、并将继续不断地吸收本地及全球的研发人才加入我们世界顶尖的研发团队，我们还将继续与大学和政府进行紧密协作以便更好地支持中国本地的研发活动，促进本地研发人才的培养”。
篇2：上海异地高考12月将有“说法”
上海异地高考12月将有“说法”
在昨天的市政府新闻发布会上，对于大家非常关注的'异地高考问题，市教卫党委书记、市教委主任薛明扬表示，上海将在教育部出台总方案的框架下来制定上海的方案，“这个时间表可能定在12月”。
今年全国两会期间，教育部部长袁贵仁在接受媒体采访时表示，关于异地高考的问题，教育部正鼓励各地尽快推进，用不了10个月就会出台相关政策。
他同时表示：“异地高考是有条件的，除了考虑城市承载能力外，还对家长和孩子有一定条件要求，家长要在当地有工作。有些城市可能难度稍微大一些，教育部也为此正在积极协调，鼓励各地尽快推进。”（董川峰）
作者：董川峰 (来源：《新闻晨报》)
篇3：英特尔主张员工学会建设性对抗
英特尔主张员工学会建设性对抗
P> 英特尔公司的6个价值观，在公司企业文化历史上一直扮演很重要的角色。它包括“以结果为导向”、“注重质量”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”、“强调纪律”，“成为最佳的工作环境”。一直以来，公司的管理层希望能创造出一个“让员工主动参与公司发展”的工作环境，让员工能够真正地通过他们对公司的贡献来获得满足感和成就感。因此，它的员工都学会运用“建设性对抗”来发表自己的不同意见，数据佐证下的不同意见会成为影响公司决策的重要因素。先“建设”，再“对抗”
“建设性对抗”的最终目标是解决问题，而不是把矛头指向个人，是对事不对人的。现在，HR部门帮助公司进一步强化贯彻执行这种对抗，也确保每个员工都知道如何去实践这种对抗。首先是给员工提供了对抗的基本规则――如果员工要实践这样的“建设性对抗”，在提出对抗之前，一定要准备充分的相关数据来支持自己的反面观点，而且要以最及时的方式来实践，而不是等到事情失败之后。很重要的`一点是，员工要时时想到这种“对抗”不能影响和伤害与同事之间的关系。
当然，“建设性对抗”有时并不能及时解决所有问题，因此公司在运营中实施了“不同意但可执行” 补充机制。既要充分给予员工民主的权利，但也要权衡公司决策的整体效果。在一些项目上，选择以最正确的数据支持而来的解决方案作为公司最后的决策后，一旦做出决定，持反对意见的员工根据实际情况可以保留意见，但是也要执行。
“一对一会议”强化沟通
公司鼓励员工敢于讲出真实想法、发表不同的意见。其模式是管理者与员工之间的“一对一会议”，员工可以直接和上司建立这样的定期或不定期沟通方式，鼓励员工面对面讲出其真实想法。现在英特尔每个员工都了解公司的“一对一会议”制度，都有权力要求实践“一对一会议”这个模式。所以，新员工来到公司不久后，就能意识到这是一个能充分发挥自己意见的工作环境，自己可以持有一些反对意见和问题，而且还可以利用公司“建设性对抗”机制提出问题，使这些问题得到解决。
“鼓励冒险”
除了及时表彰有贡献的员工，在英特尔的激励机制里很重要的一项是：“鼓励冒险”，这也是公司文化很重要的一部分。英特尔是一个技术型公司，需要创新的能力，主张管理者必须有一个“承受错误”的承受度。当员工愿意去冒险、去创新，管理层就应该给予员工这样的机会，容许员工犯错误。员工明白公司能接受他们可能不成功的结果，所以会敢于冒险创新。及时收集每个员工在冒险中做出的每一个成绩和表现，作为评定、奖励的基础。比如某个员工能够实践公司“敢于冒险”的文化，使得他的工作体现出创新的精神，这样的员工总能获得奖励，这也真正确保了英特尔企业文化的优势。
篇4：细说上海“贝尔”员工薪酬
据了解，上海贝尔公司员工最低年薪（即初级人才收入）为6万至7万元，中级人才年薪为8万至9万元，高级人才年薪为16万元，
员工薪酬主要由三部分组成：
一是固定收入，包括基本工资、岗位工资、预支性房贴和津贴（如饭贴、车贴等）。其中，基本工资视学历、工龄、技术职称而，大学毕业生一般为2500元左右，员工之间差异并非很大；岗位工资实行档级制，随职位升降而变化，但最低不低于元，新进员工在三个月试用期间打七折；贝尔公司实行货币化房改制度，每月除住房公积金外，平均每人另增900元至1000多元的预支性购房补贴；另外还有各种津贴约五、六百元，
二是年度考核奖。公司员工每年考核一次，根据工作业绩和企业效益，公司一次性发考核奖15000元至20000元，个别业绩特别优秀者可拿到三、四万元。
三是项目完成后的提成奖，即员工激励奖。对新产品研发人员来说，按一定比例提成，低则达数千元，高则上万或数万元。
在福利方面，上海贝尔员工均依法享受个人养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等法定保险福利待遇。另外，公司还建有集体公寓，配备全套家俱、煤卫空调，供外来人才暂住。据悉，公司的3500位员工中，已有1263名员工在上海购买了住房。
篇5：上海人力资源经验：员工离职管理
在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。
所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人价值观的影响;不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断;同时，工作满意度是主观感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。
但是，我们对企业的实际调查的结果告诉我们，实事并不总是如此。员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用。原因在于：
1、满意的员工不一定是高效的员工。
员工追求的满意同企业追求的高效率之间没有必然的联系。员工满意可能是因为工作很有趣、轻松、或者同自己喜欢的人在一起或者有很高的待遇;或者在追求一些认为有价值的东西。而这些东西不一定都使他为企业创造更高的效益。相反，有时候，员工并不满意，甚至很不满意，例如，压力很大的情况下，或者职位受到威胁的时候。但是，他却能够有很高的绩效，因为，他必须有高绩效，才能摆脱威胁、减少压力。极端的例子，在生活中或者在战场上，当人的生命安全受到威胁的时候，人做事的效率会极高，但是，人们的满意度很低。
心理学的理论表明，人们摆脱不满的愿望，比获得满意的愿望更强烈。所以，有时可以适当地制造一些不满，然后，让员工通过努力摆脱不满。
2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。
公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高;并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满意度，但是，并不会提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，或者没有提升绩效的动力。
这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满意，它们对改革一定持反对、抵制态度。
实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意!但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就马上降低，他们的权利很快就会削弱。
3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。
在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须要高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手。所以，公司，必须要有一些能力很强、企图心很大的员工。他们往往并不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。
4、提升哪部分人的满意度也很重要。
企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/能力低下者”，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意。他们因为不满意，就会设法改变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。
5、提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么来衡量绩效!
例如，是用销售额还是用利润衡量绩效，或者是客户满意度，品牌美誉度?
我们分析一下几种情况：如果用销售额来衡量绩效，我们假设企业采用提成薪酬。我们还假设其他条件相同的情况下，员工的满意度同员工的收入成正比。这种情况下，企业的销售收入越高，员工的薪酬也就越高，当然员工的满意度就越高。
如果我们以企业的人均利润额衡量企业的绩效，提高员工的满意度(根据假设，员工的满意度随着收入增加提高)，就不一定提高企业绩效。就看提成比例如何，还有公司的管理费用，销售费用控制的如何。
一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征、工作任务、工作角色、上级与同事、工资与福利、个人发展空间、公司与员工的沟通情况等等。在上述各方面加以改善。就能够改变员工的满意度。
我们通过上述的分析，是想告诉读者这样一个观点：提升员工的满意度是一回事，提升企业的绩效是另外一回事，他们之间有一定的关系，但是，并不是简单的一一对应关系。
如果我们既要提升企业的绩效又要提升员工的满意度，我们就要认真分析影响员工满意的诸多要素，同时，明确企业的追求是什么用什么衡量企业的绩效，然后，再寻找相应的解决放案。
对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，往往喜欢做满意度调查，我们建议，在做满意度调查时，一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如：
1、问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。
2、确定调查的数据能及时返回到老板处，并采取进一步的改善行动或者至少给出合理的解释。
3、加大调查的频率。问简单的问题，每星期都问，并给老板周报表。让大家习惯及时反馈，让老板及时掌握员工的想法。
4、让经理们负责行动，看他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法。
5、要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要;不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们给他们可以采取行动的数据。
[上海人力资源经验分享：员工离职管理]
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