以下是小编精心整理的谈社会分配过程中的企业文化影响力，本文共10篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：谈社会分配过程中的企业文化影响力
谈社会分配过程中的企业文化影响力
企业的分配方式是影响企业经营绩效的重要环节,分配方式不仅体现了企业现有的.企业文化,而且分配方式的变革受到企业文化的影响,分配方式必须与企业文化相匹配,否则企业分配方式的变革必然受到严重的阻碍.当前我国企业面临巨大变革,企业在变革分配方式时要注重分配方式与企业文化的匹配,并加强企业文化的变革.
作 者：陈维政 王安逸 吴继红 作者单位：四川大学,成都,610064 刊 名：经济师 英文刊名：CHINA ECONOMIST 年，卷(期)： “”(10) 分类号：F2 关键词：分配方式 企业文化 变革 匹配篇2：《谈影响力》阅读答案
查一路
①不是只有明星或政坛人物才可以引领潮流或掌控局面，我们普通百姓，也都有各自的影响力。只是普通百姓的影响力，往往不够明显，不够闪光和耀眼，也不那么立竿见影，但千万别因此忽视了普通人的影响力。
②邻国的一个 农学博士20世纪80年代来中国种树，每天在中国的恩格贝种树10小时，一直种到97岁。在他的影响下，该国7300名志愿者来恩格贝种树，种下树木300万棵，染绿黄沙4万亩。1个人，，让茫茫的沙漠一角，奇迹般地冒出绿洲——这就是影响力。
③日常生活中，一个人不经意的行为或者一个微不足道的细节，足以影响一件大事。这种影响力往往是隐性的，不细心体察，你就很难发现。
④一个从沿海回来的朋友准备到内地投资，重点考察A城和B城。在A城，他坐在街头擦皮鞋，擦皮鞋的一个大婶的动作，使他对这个城市灰了心：那个大婶先把他的一只鞋的鞋带解开，擦完等他付了钱才系上。这个细节瞬间让他悟出，这个城市市民的道德水准成问题——一定是有人擦好鞋后不付钱跑掉过。在B城，他搭了5次出租车，下车前，5位司机都提示：先生，请带好你的随身物品。最终，他把企业放在了B城，B城因此有5000人上岗就业，B城的税务部门每年也因此收到上亿元的税收，这就是一位擦鞋大婶和几位出租车司机的影响力。
⑤我儿子在饭前便后都很认真地用洗手液洗手。有时候时间紧，我试着和他商量：就不能稍微马虎一点?他很果断地摇头：这怎么可能，我从上幼儿园的时候就养成了习惯!可想而知，这就是一位幼儿园老师的影响力。在有些人的意识中，幼儿园老师不就是带孩子玩玩嘛，有那么大的影响力吗?答案当然是肯定的`，她们的教育足以影响一个人一生的行为习惯。
(摘自4月28日《湘声报·芙蓉》，有删改)
篇3：《谈影响力》阅读答案
14.(3分) 每个人都有影响力。(或“千万别忽视普通人的影响力”、“我们普通百姓，也都有各自的影响力”。)
15.(6分) ①邻国农学博士影响7300名志愿者到恩格贝种树。(2分) ②擦鞋大婶和出租车司机影响沿海回来的朋友选择投资地点。(2分) ③幼儿园老师影响“我”儿子的生活习惯。(2分)
16.(3分) 不能删掉。 “往往”准确地表明了这种影响力是隐性的，是通常存在的，强调了细心体察的重要。(只答“不能删掉”不给分)
17.(4分) 示例① 运用举例论证的方法，(2分) 有力地证明了普通百姓身上也有巨大影响力的观点。(2分) 示例② 用擦鞋大婶和出租车司机影响从沿海回来的朋友选择投资地点的事例，(2分)充分有力地证明了普通百姓一身上也有巨大影响力的观点。(2分)
篇4：《谈影响力》阅读答案
14.本文的中心论点是什么?(3分)
15.请简要概括文中的论据。(6分)
①
②
③
16.第③段“这种影响力往往是隐性的”一句中“往往”能否删掉?为什么?(3分)
17.第④段是怎样证明中心论点的?请简要分析。(4分)
篇5：并购过程中的企业文化融合
随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落，在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。因此，对并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。
一、并购双方企业文化对比研究
按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。下面就对这三种类型依次加以论述。
1、并购双方文化强度相当
当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。而当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
9月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。按照李?艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦后，戴姆勒最终还是选择了放弃。
2、强势文化并购弱势文化
并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险较小。强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。以GE与思科为例，虽然两者同为通过并购实现增长的标杆企业，但在并购过程中进行企业文化融合的方式却大相径庭，
GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达10%至20%。GE对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。与GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的并购始于1993年，截至底已经完成了126次并购。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。
3、弱势文化并购强势文化
并购方的企业文化较为弱势，而被并购方的企业文化更为强势，这种情况下弱势文化能够成功推行的案例不多，在这一类型的并购案例中弱势文化要么像明基并购西门子手机那样最终放手，要么勉力挣扎，要么被强势文化逐步同化。
谈到蛇吞象型的弱势并购，很难绕过联想对IBM PC的并购案例。与联想打过交道的国内IT企业很难想象，企业文化强势如联想，在面对跨国巨头时依然处于弱势地位。联想继底用DELL的威廉阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，8月又引入5名DELL的高管担任全球高级职位。这一动作除了表示联想将DELL作为主要假想敌之外，杨元庆在访谈中表示更深层次的原因在于联想始终没有完成与IBM的文化融合，迫切需要引进第三种力量削弱IBM文化的影响。
虽然联想在面对IBM时在企业文化层面相对弱势，但联想自身同样具有鲜明的企业文化，这也是联想在企业文化层面还具备实力与IBM进行博弈的根本原因。事实上，在这一类型的并购中，弱势文化逐步被强势文化同化是更为普遍的现象。国内某一民营汽车企业在快速成长的过程中先后并购了几家小型国有企业，重组后虽然生产规模扩大了，但是运作效率却出现了明显下滑，原因就在于该民营企业成长迅速，历史较短，因而在面对强势的国企文化时，非但没有能够将企业赖以成功的核心文化进行有效推广，反而被国企文化同化，造成了一系列问题。
二、并购中企业文化融合的实务操作
在通过并购实现增长的企业中，GE无疑是最为成功的。下面就以GE并购同为世界500强的Honeywell为例，对并购过程中企业文化融合的实务操作进行阐述。虽然这起并购案最终被欧盟委员会以涉嫌垄断否决，但是在并购过程中GE针对企业文化融合所采取的一系列措施是GE十多年成功并购经验的体现，对于国内企业未来的战略并购具有积极的借鉴意义。
篇6：并购过程中的企业文化融合
随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落，在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。因此，对并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。一、并购双方企业文化对比研究
按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。下面就对这三种类型依次加以论述。
1、并购双方文化强度相当
当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。而当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
209月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。按照李?艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦10年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。
2、强势文化并购弱势文化
并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险较小。强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。以GE与思科为例，虽然两者同为通过并购实现增长的标杆企业，但在并购过程中进行企业文化融合的方式却大相径庭。
GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达10％至20％。GE对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。与GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的并购始于1993年，截至20底已经完成了126次并购。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。
3、弱势文化并购强势文化
并购方的企业文化较为弱势，而被并购方的企业文化更为强势，这种情况下弱势文化能够成功推行的案例不多，在这一类型的并购案例中弱势文化要么像明基并购西门子手机那样最终放手，要么勉力挣扎，要么被强势文化逐步同化。
谈到蛇吞象型的弱势并购，很难绕过联想对IBM PC的并购案例。与联想打过交道的国内IT企业很难想象，企业文化强势如联想，在面对跨国巨头时依然处于弱势地位。联想继05年底用DELL的威廉阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管担任全球高级职位。这一动作除了表示联想将DELL作为主要假想敌之外，杨元庆在访谈中表示更深层次的原因在于联想始终没有完成与IBM的文化融合，迫切需要引进第三种力量削弱IBM文化的影响。
虽然联想在面对IBM时在企业文化层面相对弱势，但联想自身同样具有鲜明的企业文化，这也是联想在企业文化层面还具备实力与IBM进行博弈的根本原因。事实上，在这一类型的并购中，弱势文化逐步被强势文化同化是更为普遍的现象。国内某一民营汽车企业在快速成长的过程中先后并购了几家小型国有企业，重组后虽然生产规模扩大了，但是运作效率却出现了明显下滑，原因就在于该民营企业成长迅速，历史较短，因而在面对强势的国企文化时，非但没有能够将企业赖以成功的核心文化进行有效推广，反而被国企文化同化，造成了一系列问题。二、并购中企业文化融合的实务操作
在通过并购实现增长的企业中，GE无疑是最为成功的。下面就以GE并购同为世界500强的Honeywell为例，对并购过程中企业文化融合的实务操作进行阐述。虽然这起并购案最终被欧盟委员会以涉嫌垄断否决，但是在并购过程中GE针对企业文化融合所采取的一系列措施是GE十多年成功并购经验的体现，对于国内企业未来的战略并购具有积极的借鉴意义。
1、并购对象企业文化的战略评估
在作出并购决定前，针对并购对象企业文化进行战略评估对于并购成功具有举足轻重的作用。并购对象是否具有鲜明的企业文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，这些都是评估重点考量的内容。这一阶段的工作可以让管理者对于并购中潜在的企业文化冲突引起足够重视，并为后续企业文化融合模式的选择提供理论依据，
经过多年的并购，GE已经建立起一套较为完备的并购评估体系，除了对并购业务的增长性进行全面分析外，针对并购对象企业文化的战略评估也占据了相当大的比重。即使强势如GE文化，作用在不合适的企业身上同样可能造成两败俱伤的结果，罗伯特?纳尔代利和詹姆斯?麦克纳尼这两位GE优等生在家得宝和3M的遭遇就是前车之鉴。
GE对于Honeywell的并购，虽然是杰克韦尔奇在得知联合技术并购计划后迅速作出的反应，但事实上对于Honeywell的并购打算，GE的多个业务部门都早已进行了研究。在企业文化层面，正如杰克?韦尔奇所说，GE和Honeywell有共同的“语言”――企业文化。这里有必要介绍一下 Honeywell当时的企业文化，Honeywell公司是联信公司刚刚并购原Honeywell公司后建立的新公司，虽然无论是公司的管理还是文化基本都是沿用联信公司，但是对于哪一方的文化是主流文化的争论，并购后在公司内部一直没有平息。联信公司在原GE高管拉里?博西迪的带领下在90 年代取得了巨大成功，拉里?博西迪将许多GE的文化融入到联信之中，这也成为联信公司实现高速增长的重要因素。由此可见，除了业务上能够与GE实现战略互补外，Honeywell企业文化与GE企业文化之间的深厚渊源，也是杰克韦尔奇敢于冒险的一个重要原因。
2、企业文化融合模式的选择
在进行企业文化融合时有注入式、渗透式、分离式等多种模式可供选择，而融合模式的选择直接取决于并购前双方企业文化对比和并购后企业文化的战略定位。GE 的并购基本都采取注入式，惠普与康柏以及联想与IBM PC的并购属于渗透式，而思科的并购有相当一部分属于分离式。此外，企业的并购战略也是选择融合模式的一个重要影响因素。一般来说，在横向并购中，并购方往往会采用注入式或渗透式的文化融合方式以寻求经营协同效应，而在纵向并购和多元化并购中，采取分离式成功的概率更大。
根据前文分析可知，联信文化与GE文化具有明显的近亲血缘关系，加上GE一贯的强势作风，这两个因素共同决定了GE采取注入式的文化融合方式。通过这一模式，GE希望联信文化或者说是GE文化能够在Honeywell公司占据统治地位，彻底将原Honeywell的文化驱逐出组织。
3、联合工作推进企业文化融合
在确定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力让并购双方的员工能够心悦诚服的接受新的企业文化，以最大程度的减小企业文化冲突，缩短文化融合的时间，其中设立联合团队共同开展工作、建立体现企业文化的规章制度、开展企业文化管理培训和制定稳定人力资源的政策是最为常用的几种手段，而保证沟通渠道的通畅是推进文化融合的指导原则。
GE于10月宣布收购Honeywell，年6月底欧盟以涉嫌垄断最终否决了这项并购案，而GE的各个工作小组于月就进入Honeywell，与Honeywell员工一起工作。这些工作小组来自GE的财务、IT、健康安全与环保、人力资源、生产和销售等各个部门，在负责对应业务职能的同时，企业文化的推进和融合也是一项重要内容。可以说，虽然GE对于Honeywell的并购失败了，但是GE对于Honeywell的文化融合却成功了。经过在并购过程中GE工作小组在Honeywell的联合工作和文化推广，当GE工作小组离开时，Honeywell的企业文化已经基本成型了，联信或者说是GE的企业文化完全占据了上风。三、企业文化融合对于中国企业海外并购的重要意义
随着中国经济的快速发展，越来越多的国内企业开始将并购对象的范围扩大到海外市场，而企业文化冲突所造成的危害逐渐凸现。联想与IBM PC之间的企业文化融合至今还没有完成，在相当大程度上影响了联想的决策速度和执行力度；TCL并购阿尔卡特手机后意图强势推行自身文化，导致原阿尔卡特员工大量离职；此外海尔并购美泰失败，中海油并购优尼科失败，这些并购案例虽然涉及诸多政治经济因素，不可否认，企业文化层面存在的隔阂也是一个重要原因。
应该说，到目前为止曾经尝试或者已经成功实施跨国并购战略的中国企业，基本都是国内的行业龙头企业，之所以不能很好的完成企业文化的融合，这是由于一方面，由于企业所处发展阶段的差别，国内企业在EHS（环境、健康、安全）和社会责任感这个层面上与欧美企业有着明显差距，另一方面，由于民族文化、地区文化和社会文化的差异，国内企业赖以成功的文化，如华为的“床褥文化”等，往往很难得到欧美企业和员工的认同，加上国外部分媒体对于中国血汗工厂、食品安全等负面新闻的大力渲染，欧美民众对于中国企业抱有一定偏见，这同时也造成了对中国本土企业文化的排斥。
中国企业想要参与跨国并购的游戏，就需要了解这个游戏的规则和潜规则。与本土并购相比，海外并购过程中暴露出的企业文化冲突还掺杂着社会文化与民族文化的冲突，进行文化融合的复杂性和难度都明显增加。要想真正实现海外并购中的企业文化融合，中国企业任重而道远。
篇7：谈影响力阅读理解含答案
查一路
①不是只有明星或政坛人物，可以左右潮流或掌控政局，我们普通百姓，也都有各自的影响力。只是普通百姓的影响力，往往不够显性，或者不常在荧屏前暴露，不够闪光和耀眼。但千万别忽视了普通人的影响力。
②邻国的一位农学博士20世纪80年代来中国种树，每天在中国的恩格贝种树10小时，一直种到97岁。在他的影响下，日本有7300名志愿者来到恩格贝种下树木300万棵，染绿黄沙4万亩。1个人，，让茫茫的沙漠一角，奇迹般地冒出绿洲——这就是影响力。
③日常生活中，一个人不经意的行为或者一个微不足道的细节，足以影响一件大事。这种影响力往往是隐性的，不细心体察，你就很难发现。
④一位从沿海回来的朋友准备到内地投资，重点考察A城和B城。在A城，他坐在街头擦皮鞋，擦皮鞋的一个大婶的动作，让他对这个城市死了心：那大婶把他的一只鞋带解下来，擦好付了钱后再系上，一个细节瞬间让他悟出，这个城市市民的道德水准成问题——定是有人擦好鞋后不付钱跑掉过。在B城，他搭了5次出租车，下车前，5位司机都提示：先生，请带好您随身物品。最终，他把企业放在了B城，B城因此有5000人上岗就业，B城的税务部门每年也因此收到上亿元的税收，这就是一位擦鞋大婶和几位出租车司机的影响力。
⑤我儿子每次饭前便后都很认真地用洗手液洗手。有时候时间紧，我就试着和他商量：就不能稍微马虎一点吗？他很果断地摇头：这怎么可能，我从上幼儿园的时候就养成了习惯！可想而知，这就是一位幼儿园老师的影响力。在有些人的意识中，幼儿园老师不就是带孩子玩玩嘛，有那么大的影响力吗？答案当然是肯定的，她们的`教育足以影响一个人一生的行为习惯。（摘自4月28日《湘声报?芙蓉》，有删改）
1．本文的中心论点是什么？
_______________________________________________
2．请简要概括文中的论据。
①_______________________________________________
②_______________________________________________
③_______________________________________________
3．第③段“这种影响力往往是隐性的”一句中“往往”能否删掉？为什么？
_______________________________________________
4．第④段是怎样证明中心论点的？请简要分析。
_______________________________________________
参考答案：
1．每个人都有影响力。（或“千万别忽视普通人的影响力” 、“我们普通百姓，也都有各自的影响力”。）
2．①邻国农学博士影响7300名志愿者到恩格贝种树。
②擦鞋大婶和出租车司机影响沿海回来的朋友选择投资地点。
③幼儿园老师影响“我”儿子的生活习惯。
3．不能删掉。“往往”准确地表明了这种影响力是隐性的，是通常存在的，强调了细心体察的重要。
4．示例①运用举例论证的方法，有力地证明了普通百姓身上也有巨大影响力的观点。
示例②用擦鞋大婶和出租车司机影响从沿海回来的朋友选择投资地点的事例，充分有力地证明了普通百姓一身上也有巨大影响力的观点。
篇8：小公司谈企业文化现实吗？
一说企业文化，势必马上想到大公司，不信你到网上查查关键字“企业文化”，跳出来的都是些巨无霸，什么IBM、GE、麦当劳、索尼、松下、海尔、联想。好像没有大批大批的员工、大把大把的钱，哪来什么企业文化？
创业小公司里要钱没钱、要人没人，每天关心的就是生存、销售、竞争，或者是省钱、加班、走人。哪里奢谈得起什么企业文化？也有人把激励机制――股票、期权看作是小公司的文化。说实话，股票和期权是画的大饼，真能看重其价值的人是少数，多数人只当它一页白纸。
那么，创业公司中无所不在、给人以无穷意志力的东西到底是什么？
1．创业者的“英雄气质”
在艰苦环境里，创始人本身就是企业的灵魂，他/她来聚人气、找客户、过难关、打江山，给团队提供活榜样。这时期的企业文化实际上是创始人意志的人格化，是推动企业发展的不竭动力，即“企业文化”的缩影，
2．创始人的“价值观”
他们对于企业所处的发展时期的基本定位，决定了这个公司在团队、产品、客户、市场方面要以求生存为原则，并以此来统一包括自己在内的全体团队对于好与坏、善与恶、正确与错误、执行与拒绝的行动规范。
3．全体团队对以上“全景式命令”的高度认同感
创业公司强调个人的独立性、能动性，提倡个性和个人成就，鼓励员工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。企业对职工的评价也是基于“能力”的原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。
以上种种让我们看到，创业公司的文化，也许不像大公司那样能够成文成册，甚至雕刻在大厅墙上，但是它存在于无形，存在于公司每一个人身上，每一件事情中，每一个产品里，成为企业“内在的潜规则”，它的核心是“人”。
要说“以人为本”，创业公司的文化那才真叫以人为本。
篇9：现代文阅读谈影响力习题及答案
现代文阅读谈影响力习题及答案
谈影响力
查一路
①不是只有明星或政坛人物，可以左右潮流或掌控政局，我们普通百姓，也都有各自的影响力。只是普通百姓的影响力，往往不够显性，或者不常在荧屏前暴露，不够闪光和耀眼。但千万别忽视了普通人的影响力。
②邻国的一位农学博士20世纪80年代来中国种树，每天在中国的恩格贝种树10小时，一直种到97岁。在他的影响下，日本有7300名志愿者来到恩格贝种下树木300万棵，染绿黄沙4万亩。1个人，，让茫茫的沙漠一角，奇迹般地冒出绿洲——这就是影响力。
③日常生活中，一个人不经意的行为或者一个微不足道的细节，足以影响一件大事。这种影响力往往是隐性的，不细心体察，你就很难发现。
④一位从沿海回来的朋友准备到内地投资，重点考察A城和B城。在A城，他坐在街头擦皮鞋，擦皮鞋的一个大婶的动作，让他对这个城市死了心：那大婶把他的.一只鞋带解下来，擦好付了钱后再系上，一个细节瞬间让他悟出，这个城市市民的道德水准成问题——定是有人擦好鞋后不付钱跑掉过。在B城，他搭了5次出租车，下车前，5位司机都提示：先生，请带好您随身物品。最终，他把企业放在了B城，B城因此有5000人上岗就业，B城的税务部门每年也因此收到上亿元的税收，这就是一位擦鞋大婶和几位出租车司机的影响力。
⑤我儿子每次饭前便后都很认真地用洗手液洗手。有时候时间紧，我就试着和他商量：就不能稍微马虎一点吗？他很果断地摇头：这怎么可能，我从上幼儿园的时候就养成了习惯！可想而知，这就是一位幼儿园老师的影响力。在有些人的意识中，幼儿园老师不就是带孩子玩玩嘛，有那么大的影响力吗？答案当然是肯定的，她们的教育足以影响一个人一生的行为习惯。
1.本文的中心论点是什么？
2.请简要概括稳重的论据。
①
②
③
3.第③段“这种影响力往往是隐性的的”一句中“往往”能否删掉？为什么？
4.第④段是怎样证明中心论点的？请简要分析。
[参考答案]
1．每个人都有影响力。（或“千万别忽视普通人的影响力” 、“我们普通百姓，也都有各自的影响力”。）
2．①邻国农学博士影响7300名志愿者到恩格贝种树。 ②擦鞋大婶和出租车司机影响沿海回来的朋友选择投资地点。 ③幼儿园老师影响“我”儿子的生活习惯。
3．不能删掉。“往往”准确地表明了这种影响力是隐性的，是通常存在的，强调了细心体察的重要。（只答“不能删掉”不给分）
4．示例① 运用举例论证的方法，有力地证明了普通百姓身上也有巨大影响力的观点。
示例② 用擦鞋大婶和出租车司机影响从沿海回来的朋友选择投资地点的事例，充分有力地证明了普通百姓一身上也有巨大影响力的观点。
篇10：谈翻译过程中的文化移植
谈翻译过程中的文化移植
翻译是人类交流思想过程中沟通不同语言的桥梁,它使通晓不同语言的人能通过原文的重新表达进行思想交流.然而,翻译并不是单纯的等值对译,在许多时候将牵扯到文化的'移植问题.若处理不当,将让人贻笑大方.因而本文旨在探究翻译过程中的文化移植问题,并提出相应的策略,来保证文化的“传真”,以达到真正意义上的沟通交流.
作 者：相龙慧 作者单位：鲁东大学外国语学院 刊 名：科技信息（学术版） 英文刊名：SCIENCE & TECHNOLOGY INFORMATION 年，卷(期)：2007 “”(11) 分类号：H0 关键词：语言 文化 翻译 文化移植 应对策略
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