下面小编为大家带来管理层激励方案，本文共10篇，希望大家喜欢!
篇1：管理层激励方案
管理层股权激励的理论基础
代理成本理论 公司组织形式能兼得资本聚集和专业化管理的好处。但同时也出现了股东与经理之间由委托――代理关系带来的代理成本问题。只要委托代理关系存在，代理成本就会存在，代理人就会有偏离委托人利益最大化的行动，只是在不同的情况下，偏离的程度不同。传统的薪酬体系在一定程度上激励管理层为提高公司业绩而努力，但这种努力是着眼于短期的业绩而非长期的业绩。如果要激励管理层为公司价值最大化而努力，最好的办法是直接以公司的价值作为考核的目标。对于上市公司，资本市场连续不断的对公司的价值进行评估，这使得使用直接与公司价值挂钩的激励机制成为可能，股权激励制度正是这样一种激励制度。
人力资本理论 科斯认为，企业是一个人力资本与非人力资本共同订立的特殊市场合约。在工业化时代，决定企业生存与发展的主导要素是企业拥有的物质资本，在企业中，物质资本的所有者占据着统治地位。在知识经济下，物质资本与人力资本的地位发生了重大变化，人力资本特别是企业经营者的知识、经验、技能，在企业中占据了越来越重要的地位。人力资本与其所有者不可分离的特征决定了对人力资本要进行充分的激励以有利于人力资本能量的释放。而且人力资本的价值是一个隐藏信息，其定价具有间接性特点，所以不能像物质资本那样采用简单的直接的方法。因而，通过经营者股权激励的制度安排，使经营者拥有一定的剩余索取权，既是对经营者人力资本价值的承认，也符合人力资本间接定价的特性。
基于人力资本边际报酬能力的演变，我们可以将人力资本分成创新型人力资本与同质型人力资本。凡是在某个特定历史阶段中具有边际报酬递增生产力形态的人力资本称为创新型人力资本；反之，具有边际报酬递减生产力形态的人力资本称为同质型人力资本。一般说来，创新型人力资本可以划分成这样三个时期：其一，边际报酬递增时期，从边际报酬递增到边际报酬最大值。这个时期属于创新型人力资本开发时期或新生时期。其二，边际报酬递减时期，从边际报酬最大值到边际报酬等于零。在这个时期内，尽管边际报酬下降，但总产值不断逼近最大值。这个时期属于创新型人力资本向同质型人力资本转化的阶段。其三，边际报酬为负数时期，从总报酬最大值到总报酬不断下降。这个阶段是创新型人力资本演化成同质型人力资本的时期。创新型人力资本的同质化，形成经济的均衡性。
中美企业薪酬制度比较
美国高级经理人员的薪酬种类多、激励性强、兼顾了短期和长期利益。这种激励性薪酬制度，作为公司治理结构的一部分，对减少代理成本和激励公司高级经理层对股东勤勉尽责发挥了很大的作用，也在一定程度上支撑了美国经济的繁荣。据统计，美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是:基本年薪占17%，奖金占11%，福利计划占7%，长期激励计划占65%。近二十年来美国企业竞争力的提高，这种长期激励功不可没。
以美国公司CEO最高年薪排行前10名为例，其平均总薪酬20为1.73亿美元，其中长期激励部分达93.1%。而我国缺少的恰恰是这种面向未来的股权激励计划，实行股票期权和股票奖励在中国企业尤其是上市公司中势在必行。
我国上市公司高管最高年薪排行前10名，平均年薪为162万人民币。但其长期股权激励部分非常少。从表1可以发现，据年年报，我国上市公司高层管理人员持股较少。
总之，我国上市公司管理层报酬结构不合理，形式不具灵活性，股权激励力度不足。我国上市公司总经理最高年薪为同期美国CEO最高年薪的八百分之一；上市公司高层管理人员持股较少，且比例不断下降；上市公司管理层薪酬结构单一，缺乏长期激励手段。另据分析，上市公司业绩指标（净资产收益率、每股收益、净利润）同四类人（董事长、总经理、董秘、独董）薪酬没有明显相关性，这说明我国上市公司股权激励基本上未发挥作用。
我国实施股权激励的局限性
在我国，实施股权激励有很多的局限性，主要有以下四个方面：
公司治理不完善，国有股一股独大 在“内部人控制”的情况下引入股权激励制度，必然出现经营者为自己定薪定股，损害公司和股东利益的情况。国有企业，包括国有控股的上市公司，公司治理结构不健全的突出表现是国有企业所有者缺位，这种结构，加上企业未建立严格的审计、考核体系，国有上市公司内部人不合理的自定薪酬股份的可能性很大。私人或非国有法人控制的上市公司，由于公司治理结构不健全，也有同样的问题。
资本市场缺乏效率 运作良好的资本市场不仅使认股权流通方便，也为检验公司业绩提供了一个重要的客观手段，更能通过市场的监督机制迫使企业经理改善公司经营状态。在中国，二十年来的改革开放，尽管资本市场有了一定程度的发展，上海和深圳股票市场也形成了一定规模。但国内资本市场问题重重，上市公司质量低下、中介机构缺乏独立性与透明度、政府对股票市场的干预，使得资本市场，很难作为企业业绩的晴雨表，更难提供对企业的监督功能。在这样的市场条件下，认股权可能成为公司高层管理者操纵股价的动力。
从资本市场的有效性来看，统计分析表明，我国尚处在接近弱有效市场阶段。从投资者构成来看，我国的投资者构成仍以散户为主，散户占90%，机构投资者占10%，而美国的投资者构成分别是养老基金26%、共同基金16%、个人45%，寿险公司4%，全球其他投资者7%，其他投资者2%。我国这样的投资者构成必然会形成很强的市场投机色彩。股民缺乏长期投资的价值理念，一些股票上市以后的换手率的表现即可看出股民缺乏高质量的后市需求。
经理人市场不发达 根据企业理论，股票期权的激励对象主要是经理人员，要实施股权激励制度，必须建立有效的经理人市场。经理人市场可以提供良好的市场选择机制，而经理候选人能力和努力程度的显示机制是基于其长期工作业绩建立的职业声誉。在我国经理市场十分不成熟不完善的情况下，企业家的选拔、任用还基本上采用非市场选择的方式而确定，甚至往往是行政命令安排经理人员。经理人市场不发达的直接后果，必将是企业无处选择合适的经理人才，难以对在职的经理人员形成“就职替代压力”和有效的监督。经理人市场的不完善、“声誉机制”的空缺导致经理人员的选拔脱离市场选择，没有合适的激励机制，股权激励制度也就成了空中楼阁。
法律法规不配套 首先，按照国际惯例，公司经理股票期权的股票来源主要是通过增发新股和回购本公司股票来实现的，但在我国这两个渠道都受到限制，其次，从国际发展趋势来看，实施股票期权计划的公司和个人，往往能够享受到税收优惠，从我国的实际情况来看，目前对股票交易行为除了征收证券交易印花税外，还对个人的股息、红利所得征收个人所得税。最后，股票期权的会计制度是股票期权计划进入规范实施的一个核心内容。我国在会计制度建设方面还比较滞后，加上股票期权的推行刚刚起步，还没有相关的会计准则和规定，企业难以对此类业务进行较为恰当的会计处理，实际上也必然影响到企业的实际损益和股票期权计划的有效实施。
实施多层级股权激励
以股票期权为主的多层级股权激励方式包括股票期权、虚拟股票、股票增值权、持股计划、限制性股票、延期支付、储蓄-股票参与计划、股票奖励、业绩股票、业绩单位、内部人收购、帐面价值增值权等多种方式，其中一些方式已在我国的一些上市公司开始探索和实践。从公开披露及所了解的信息看，目前国内已有80家左右上市公司开展了这项制度创新的实践。从2001年年报看，许多上市公司将激励约束制度的创新作为的工作重点之一，因此预计今年又将有一大批上市公司开始实质性启动此项工作。
开展股权激励的对策
最近，在股权激励方面，出现了积极的变化。一是由十多个部委联合组成的“中国企业激励与约束课题组”在经过近一年的调研、考察和论证后，提出了一系列政策建议；二是十六大报告中，明确了要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，……鼓励一部分人通过诚实劳动、合法经营先富起来”。这为管理层持股等股权激励措施的实施提供了政策保障；三是以深圳方大、佛塑股份、胜利股份等案例掀起的对MBO问题的空前的关注和讨论，预示着以“经营者持股”来实现“国退民进”的号角已经奏响。
在我国，开展股权激励的主要对策有：
企业家的市场化。企业家资源只能通过市场来配置，才能发挥最佳效用，也只有通过市场来配置，才能不断造就企业家，防止企业家资源枯竭。但是，对于这一问题，我国决策层尚未形成共识。一些经营业绩出色的厂长、经理往往被安排到党政领导岗位任职，党委和政府直接管理和任命企业主要负责人的做法仍然盛行，说明了我国决策层对企业家的认识还未跳出“官本位”的圈子。其结果不仅导致企业家资源的浪费，还可能因违反市场经济规律，而导致企业的衰败。
我国企业家职业化应具备如下条件：社会公认经营管理企业是一种专门职业，而企业家则是经营管理企业的专家；企业家具有始终如一的敬业精神，不谋求行政性晋升，即不把经营管理企业的成就当作谋求党政官员职位的资本；党和政府充分认识到企业家人才的重要性，一般不在企业家队伍中选拔党政领导干部；政府建立一整套稳定和发展企业家队伍的制度和机制。仅有职业化的企业家队伍和完备的企业家激励制度，而没有完善的企业家市场，企业家市场化仍然不能实现。企业家市场被认为是人才市场的一个组成部分，企业家市场专门服务于企业家人才的评聘和流动，在市场构成和市场规范上，比一般人才市场要复杂得多。在形式上，它可以是有形市场，也可以是无形市场，它通常由企业家评聘委员会、“猎头”公司、人力资源评估机构、审计稽核机构等组成。企业家的价格是以企业家可能为企业所创造的利润和带来的效益，并结合市场供求关系来决定，企业家素质和才能的评价在企业家市场上至关重要。
建立企业家合理的激励机制。企业要树立现代企业薪酬理念。全面引入“薪酬”理念，把薪酬扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等等。在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。企业要重视和发挥薪酬委员会的作用，薪酬委员会已经成为上市公司董事会中的法定机构，是公司治理的重要组成部分。薪酬委员会应充分发挥作用，制定有竞争力的激励政策，积极探索将短期激励与长期激励结合起来，特别是积极探索各种股权激励方案。
创造条件，明确政策，鼓励企业探索如员工持股、管理层收购、股票期权、年薪期股制、股票分红权、虚拟股票期权等多种股权激励方式。主要的政策措施可以包括：应当明确经营者的'经营管理知识也可以折价入股；制定企业全面薪酬体系指南，作为企业设计薪酬体系的参考；对各种股权激励形式先试先行，探索经验，及时总结。
要加强对上市公司的监管，减少政府对市场的干预，提升上市公司的质量，让优质的企业主体进入资本市场，使资本市场成为一个有效的市场；同时，鼓励产权多元化，从根本上改变国有股“一股独大”现象，建立现代企业制度，提高公司治理水平；另外，要逐步建立经理人市场，为经理人员提供良好的市场选择机制；最后，加强与股权激励相配套的法律法规建设，使股权激励制度得以顺利推进。
篇2：餐厅管理层激励方案
餐厅管理层激励方案
餐厅管理层激励方案
现今的管理理论和实践经验都说明，企业要持续健康发展，必须以人为本。员工的主动性、创造力和进取心是企业发展的关键。而且，管理理念的进步使人们认识到管理工作不再仅仅是靠布置员工做什么了，员工能做并且能把事情做好是一回事，而员工愿意并把事情做好是另一回事。这两者最根本的区别就是员工本身的动力。然而，动力不会自发从天而降，它是一个积极的过程，是一个经理们要付出相当长的时间来激励员工的过程。在管理理论中，道格拉斯·麦格雷戈的“X”和“Y”理论、马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的“以因素”论都从不同的侧面论证了激励对群体或团队中的成员的重要作用。
激励员工的关键在于管理者要与其下属保持良好的人际关系。管理者在表现出对下级员工的信任、尊重他们的劳动、关心他们的生活的同时应不断地给员工鼓励，提供他们所需要的信息或工具，并及时给予指导。以下是几种激励员工的具体方式。
（一）鼓舞员工的士气
可采取的方式是：
1、亲近员工。建议如下：
（1）和员工交流时要使他们畅所欲言，让他们知道他们的建议是有分量的；
（2）保持和员工沟通，使他们能及时掌握本部门及全公司的情况；
（3）沟通的结果要起到使员工积极承担责任，而不是被动地服从命令的效果；
（4）想员工之所想，急员工之所急。
2、向取得成就的员工颁发荣誉证书。
3、为新员工上岗准备好一切。
4、当公司取得好的业绩时，给员工一定的物质奖励，有条件的公司可展开如聚会之类的庆祝活动。
（二）下放权力
所谓下放权力，指的是让员工承担责任，拥有自主权，按自己的方式完成任务。这样做可以让员工放开手脚，释放出更大的工作热情，获得更高的成就感。权力的下放可参考下面的原则：
1、如果员工成功地完成了分配给他们的任务，那么就允许他们自由挑选下一项任务。
2、只要有可能，尽量加大工作的灵活度，看重员工工作的结果，而非过程。
3、允许绩效突出的员工在家工作，自己安排工作日程。
（三）一对一的沟通交流
一对一的交流能使员工直接感到被尊重，使员工感到自己在企业里有价值，因此，该方案是激励员工的有效措施之一。沟通交流应注意的事项有：
1、经理们要意识到既要与自身工作联系紧密的员工打交道，又要与自身相互联系少的员工进行广泛的接触。
2、言谈中要注意细节和艺术性。如用体语表示在认真倾听对方的讲话；用面部表情显示出对谈话内容感兴趣等，这样能够使员工获得尊重感。
3、要注意语言的感染力和说明力，以获得员工的信任和敬重。
（四）要积极征询员工的建议
1、由于员工工作在生产和营销的第一线，他们掌握的'具体信息要比经理人员多。因此，要鼓励员工提建议。
2、要保证员工的建议受到重视，正确的建议要尽快地实施。
3、公开表扬提出建议的个人，肯定建议采纳后带来的改进。
（五）激发创造力
为了激发员工创造力，经理人员要记住以下几点：
1、鼓励所有的点子，不要随意挑剔和批评。
2、要集思广益。
3、鼓励员工不断改进原来的想法，并融入新的创意，对冒险的创新行动予以支持和奖励。
4、让员工有时间思考。
（六）培训和发展
给员工学习的机会，进行专门化的技能培训对企业和员工来说是“双赢”策略。员工可以获得更高的人力资本，而企业能够获得更高的劳动生产率。培训和发展可参照以下办法：
1、让员工选择其自身愿意的训练课程。
2、在员工培训前、培训过程中以及培训后要与之保持积极的联系。这样做的好处是一方面可以体现出对员工的关心；另一方面可以监督员工的学习，提高学习的效果。
3、请员工指出个人职业发展的机会，然后，在尽可能的情况下向他们提供这些机会。
4、为每一位员工制定职业发展计划。量体裁衣，因才培养，使员工看到发展的前景。
当然，在具体的管理工作，由于各个企业的具体情况不同，无放之四海皆准的激励员工的标准。经理人员在实际的管理工作中应具有以下的观念：
（1）不存在魔术般的方案。任何被认为的灵丹妙药都是值得怀疑的。因此，在管理中要注意弹性和柔性。
（2）成功存在于细节中。好的激励机制来自把不满的因素压缩到最小限度，而最大限度地发挥能产生积极激励因素的作用。因此，要注意影响员工情绪和细节问题。
（3）持续性。经理们必须意识到开创并维持一个良好的激励环境需花费一事实上的时间并且是一项持久的任务。
（4）脑子里要有别人。有时候也许对你来说是一件微不足道的事情，但对于普通的员工来说非常重要，因此，要经常站在员工的角度看问题。
篇3：管理层培训方案
一、培训背景
1.随着企业市场拓展和人员扩编，公司管理层目前的整体素质已经不足以满足公司的需求；
2.为保障企业飞速发展需求，打造一支具备战略视野广、职业素养高、业务能力硬、亲和力强的专业管理层队伍，并以此为核心提高全体员工综合素质。
二、培训目的
1.迅速提高管理层的综合管理能力；
2.以身作则，通过提升管理层的综合素养来有效激发全体员工的自我增值和专业强化意识；
3.增加管理层对企业、市场、员工等综合环境的敏锐观察与快速反应能力；
4.提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。
三、培训定位及目标
1.管理层作为企业人力资源的核心，其个体素质及整体能力决定了企业的发展，因为将提升管理层能力作为提升企业整体战斗力的铺垫；
四、培训时间
1.暂定每月两次，具体时间待行政人事部通知。
五、培训课程（暂计划一季度）
1.六月：管理层的素质要求、角色定位、工作职责；
2.七月：工作计划编制与控制，员工工作任务分配，如何纠正工作偏差，目标与项目管理，员工竞争力的培养与分析；
3.八月：时间与冲突管理，有效沟通管理，员工抱怨处理技巧，团队建设与管理。
篇4：管理层培训方案
一、培训时间：
20XX年4月7日----20XX年4月11日（4月7日下午出发、4月11下午返回酒店）
二、培训目的：
1、进一步提升酒店管理水平和各店长的管理能力，使嘉立酒店能够更好的适应市场，赢得更大的效益。
2、培养各基层店长的管理意识，排解存在的难点、热点问题。
三、培训对象：
各分店店长和总部各部门管理人员
四、培训领导小组：
组长 柴利华
成员 李汶桉 刘海 李瑞 张继科
五、培训内容
1、结合酒店实际，各职能部门的管理人员针对有关规章制度和酒店行业基本素质进行讲解；外请专业培训师与指定部门的总监作为授课老师；（主要内容包括：行政方面、人事方面、财务方面、安保方面）
2、针对公司的相关管理制度、管理模式中存在热点、难点的问题进行互动；（主要内容包括：酒店的工程问题如何解决、新质检手册内容的讨论）
3、服务质量标准等；酒店有关政策与福利，酒店有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)
六、培训形式：
集中培训3天，每天上午培训2节课，下午3节课，晚上1节课。
七、培训纪律：
1、各负责人根据培训需要做好管理和落实
2、授课人员需提前做好课题的准备
3、参加培训人员必须穿工装，在课堂上认真听，讲做好记录。
4、培训期间不准请假；
5、培训课堂上将手机调至震动状态，严禁在课堂上喧哗。
八、作息时间：
起床7:00
晨练 7:10-7:40
早饭7:50-8:20
第一节课 08:30-10:00
第二节课 10:20-11:50
午 饭12:00-13:00
第三节课 13:30-14:40
第四节课 14:55-16:05
第五节课16:20-17:30
晚 饭 17:40-18:40
第六节课 20:00-21:30
九、培训反馈与考核
1、各部门培训授课内容必须报人力资源部审核，并存档。
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结束后，由人力资源部对其进行综合测评考评。
十、物资准备：
需要投影机一台、白板一架、小礼品若干、矿泉水等。
篇5：管理层培训方案
中层干部管理培训是企业一项非常重要的工作，中层干部在企业所处的地位也是非常重要的，所以在培训的时候不能按照以前的方法进行培训有有所创新，具体要要做到：
1、培训多样化
中层改那不培训多样化不只是形式多样化，内容也要多样化，培训形式多样化就是要举行各种各样的培训，不能只让中层干部坐在屋里学习，要结合具体的情况进行演练；内容多样化是要公司的中层领导掌握多种多样的知识，不管是管理能力，还有专业的技能、职业素养、心态等各方面的知识。
2、培训目标化
培训要有一个目标，要确立一个目标，为了达到这个目标而培训。比如通过这次培训认识到公司的战略、策略、运营、人员的互动关系，学会如何认识到管理中的核心要则；通过下次培训掌握员工管理中的识人、用人、育人、励人和留人的技巧；再一次培训能够运用员工激励技术，提升下属工作意愿等。
3、考核具体化
培训过后为了见效果还要进行考核，考核集自我评价、群众评价、专家评价、校领导评价四位一体。坚持单位目标考核结果与单位领导考核结果相结合，坚持定量考核与定性考核相结合，坚持管理岗位职责考核与专业技术岗位职责考核相结合，坚持纵向考核与横向考核相结合，坚持考核结果与干部任用和奖惩相结合等。
篇6：公司管理层绩效考核方案
一、考核原则
公开、公平、公正、简捷、实事求是；
二、考核对象
中层以上管理人员和专业技术人员。
三、考核依据
本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
四、考核权重
考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
五、考核流程
被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
六、考核比例
集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。
七、年度考核
集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、考核反馈
1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
篇7：管理层年终奖考核方案
为酬本公司员工一年来的辛勤工作，特制定本方案：
1、各部门经理按照公司要求对下属员工做好年终考核工作。考核结果分为：优秀、好、良好、一般、较差五个等级，对应的考核系数分别为：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。
2、年终考核各等级占部门员工总人数的比例分别为：优秀约为10，好约为40，良好约为30，一般约为15，较差约为5（具体名额分配见附表一）。
3、年终奖基数设置标准和获得资格认定：
略
另：属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但年终奖金基数均为100元：
①在20xx年时间范围内事假超过两周者；
②在20xx年时间范围内病假超过一个月者；
③在20xx年时间范围内迟到、早退累计达8小时者；
④在20xx年时间范围内旷工1天者；
⑤在20xx年时间范围内受行政记过以上处分者；
⑥在20xx年时间范围内工作不努力不尽责，多次受到批评或处罚者；
⑦20xx年度内离职者。
4、本年度年终奖的发放按员工本人年终奖的基数乘以年终考核结果所对应的系数，计算公式为：
年终奖金=基数×考核系数
5、“最佳员工”年终奖为1000元，“优秀员工”奖为800元。“最佳员工”奖和“优秀员工”奖与年终奖不兼得，以额高的奖金为准。
6、本年度内员工的考勤纪录、工作纪律考核和质量考核结果与员工的年终考核系数及年终奖挂钩，具体要求见《年终员工考绩表》及参照20xx年01号通知内容。
7、要求各部经理严格按照考核结果审定员工考核等级，行政部人力资源主管认真核定员工劳动纪律考核记录以及入职日期，认真做好本年度年终奖发放工作。
8、20xx年二季度以后录用的员工不得参加“最佳员工”、“优秀员工”的评选。
篇8：管理层kpi考核方案
为建立有效的绩效激励机制，规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，制定本方案。
一、绩效考核目标
公司通过对职能部门进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与职能部门员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。
二、制度制订
(一)绩效考核的原则
1、依据岗位职责，实事求是、全面考核评估公司职能部门，以考核公司职能部门的实际业绩为主。
2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
(二)绩效考核的内容和形式
考核形式：
1、主管领导评议
2、同级部门互评
3、直属职能部门评分
考核办法：
1、查询记录法：对职能部门工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。
2、关键指标法：将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
(三)考核的组织与实施
考核实施时间
1、季度考核：季度考核时间为下一季度第一个星期，当月10日前将考核结果报备人力资源部。
2、年度考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月进行。
考核实施办法
1、各部门应该在考核前召开部门会议，总结本部门的工作情况以及计划安排下一阶段的工作，并对照考核要求组织实施考核工作。
2、建立考核组织机构。公司设立考核领导小组，由公司领导、人力资源部负责人组成，负责最终审定考核结果。人力资源部负责考核日常工作。
3、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。
(四)考核流程
1、人力资源部根据工作计划，下发职能部门年度考核通知(季度考核为经常性考核，不另发通知)，说明考核的目的、对象、方式、内容以及考核进度安排等。
2、考核人根据考核表格所列明的项目对被考核人进行标准量化打分，填写相关考核表格。人力资源部负责各考核表的汇总，并计算被考核人的考核得分。人力资源部将经过汇总统计的考核结果提交公司考核领导小组审定。
3、人力资源部将职能部门考核成绩通知给职能部门。
4、职能部门如有质疑、投诉，可于5天内以书面形式通过人力资源部向考核领导小组提出，考核领导小组经重新审定后，由人力资源部将最终考核结果通知职能部门。
(五)考核计算
职能部门的评价项目主要包括两块：
1、基础块60分：
(1)工作绩效18分。目标计划明确；超额、圆满地完成规定的工作任务，工作质量优，运用OA完成工作效率高。
(2)协调沟通18分。积极配合其他部门的工作；与领导、其他部门的协调沟通性强。
(3)工作态度9分。部门工作热情主动、耐心细致，受到其他部门好评；乐于接受新的工作任务，并提出合理化建议，尽职尽责地做好本部门工作。
(4)工作纪律9分。遵守公司的各项规章制度，从不违反，在公司中起模范带头作用；无迟到、早退。
(5)成本意识6分。成本意识强烈，能积极节省，避免浪费。
2、关键业绩指标块40分。包括公司业务发展相关信息的收集整理与分析研究，组织公司发展战略规划的编制，项目投资管理等。
(六)考核结果及使用
1、年度考核最终结果由考核领导小组确定，考核等级为：优秀、良好、称职、基本称职和不称职。
2、考核结果作为员工职位升降的主要参考依据，与员工薪酬福利待遇直接挂钩，与培训开发、学历教育、休假、疗养等待遇挂钩。
3、部门班子成员未完成经营指标，年度考核第一年不称职的，给予警告；连续两年不称职的，给予轮岗或降职使用。
三、团队建设
加强团队建设，提高员工士气已经成为企业制胜的法宝。随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，公司不断调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。
传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。
一要树立组织核心。一个优秀的管理人员作风对下级影响极大。现在的社会是协作型社会，不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还要求员工具备沟通能力，组织协调能力，处理突发实践的能力。在这个信息更新如此迅速的时代，每天学习新的知识，才不会被社会所淘汰。21世纪员工管理的重点已由过去的以员工集团为单位进行统一的一元化管理，向以每个员工为单位进行带有个性化的多元化管理转变。人力资源要致力于建立一种能把人的.问题和企业发展综合考虑的考核机制，这样才能将员工的价值观发挥的淋漓尽致。
二要坚定统一目标。企业的目标和员工的目标一致是团队建设的最优化。团队概念的内涵应该是有一个共同的目标，其成员行为之间相互依存，相互影响，很好的合作，追求集体的成功。必须要有自己的“作战”计划书，一旦队员们目标统一，发挥出每个人的最大能量，没有做不成的事情。就工作而言，工作无贵贱之份，只要每个人能在自己岗位上发挥的很好，再加上目标正确，那团队是最强的。为了打破部门考核的标准，我们要建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。对于绩效评估，部门经理要参与全过程，首先，要与人力资源部门一起确定评估标准、设计评估系统，因为评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给各职能部门，帮助部门分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助部门改进工作绩效。还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
三要优化组织环境。考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强公司内部各部门、各环节之间的协调，同时，也有助于增强部门内部人员的凝聚力，并在企业内部得到全体员工的认可，而使整个公司的目标体系保持相对稳定。
四要合理经济报酬。金钱代表一个人在组织中的贡献和成就。以工计酬，公平合理，不合理的考核体系会影响员工的积极性。跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化，考评程序标准化，组织标准化，方法和手段标准化。
五要提升自我价值。要根据其能力和兴趣，安排到合适的岗位，发挥最大能动性。要让员工参与考核，让每个人认识到其在团队的重要性。员工积极地参与考核，可以使每个成员负担起自己应有的责任，与企业一起发展。一个员工在为企业付出的同时，希望这种分工合作对自己的职业生涯有所帮助，一个好的企业应该满足员工的这种需求。
篇9：企业管理层培训方案-培训工作方案
企业管理层培训方案-培训工作方案
根据公司未来三年的发展战略目标及公司人力资源规划，公司于本年度提出管理层及储备干部培养计划。为了更好的实施对对管理层及储备干部的培养，提升员工自我发展空间和平台，特制作本方案。
一、目的
旨在通过一段时间的培养，为公司储备一批认同企业文化、具备管理人员素质和专业知识、掌握团队管理技能、适合于公司的高绩效的管理人才。
二、适用范围(培训学员)
基层管理人员、基层和中层储备干部、中层管理人员。
三、课程内容
1、以《做最好的中层》一书为教材，通过对本书的学习，使学员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越;并最终应用于实际工作中，提高学员的实际工作能力及管理能力。
2、中层管理人员在《做最好的中层》一书学习的基础上进行必要的领导力提升训练。
3、基层储备干部应加强基础性知识的培训。
4、《做最好的中层》一书的学习阶段
第一阶段 自学记忆阶段
1) 由管理人员自学教材，举行培训会，分组、分章节自拟PPT，向其他管理人员讲解教材内容。
2) 每月进行一个单元的记忆内容考试，满分100分，80分及格，不及格者将负激励100元。
第二阶段 实施应用阶段
1) 管理人员应主动将教材内容应用于工作实践，指导部门工作。
2) 每月进行学习会，以演讲的形式分享实施应用情况，并进行自我分析，制定下一步提升计划及实施步骤。
四、具体学习计划表详见附件一《管理梯队培训方案》表格
五、管理人员培训要求
本方案各项培训内容的设置旨在让各级人员竖立良好的心态、明确各自的角色、掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求，提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的`统一，因此要求：
1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项培训;
2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌握所学;
3、考试是督促学员自学很好效的方法，也是查检对所学掌握程度的重要方法之一。人力资源部将对培训内容组织定期的考试，并有一定的奖罚措施;并要求所有驻济南学员必须参加，因出差不能参加者应向培训专员说明，并于返回参加补考。
4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极的向人力资源部培训专员反馈，以利于培训工作的改进;
5、学员的上级主管是该学员的第一辅导人，负责对学员的日常指导与督导，应及时发现学员工作及思想上的问题、给予辅导、反馈给培训专员，共同探讨下一步培训的改进方案;
6、人力资源部负责对培训方案的制定、优化及组织实施工作;各部门应积极配合作好各项工作;
7、每月由培训专员向学员本人及其主管了解学员日常学习、工作及思想动态情况，作出学员动态分析及评估报告，提报人力资源部部长及总经理办公会，力图解决学习过程中实际问题。
篇10：年终激励方案
光阴如梭，一年的工作转瞬又将成为历史，20XX年即将过去，20XX年即将来临，为了感谢全体员工在20XX年的生产经营中所作出的贡献，经研究决定并报请总经理批准，特作如下激励方案：
一、年终工作
1、放假时间——20XX年元月10日
公司预计在20XX年元月7日下午2：00，公司全线停止生产并打扫卫生。
晚上6：00公司安排所有员工在XXXX餐厅聚餐，届时总经理到场讲话，并为在场员工发放年终奖金(每人300元)。
对于提前回家的个别员工(目前上报人员由：刘晓朝、周晓建、余川、刘荣)公司规定工资全部结清，但不发放年终奖金。
2、工作盘点
要求各个管理人员，在放假之前做好工作盘点报告，盘点分：职务工作盘点、部门工作盘点、仓库库存材料盘点(盘点表格放假前盘点时发放)。
所有需要递交盘点报告的'人员在做好工作盘点报告之后，方能领取工资。
3、薪资结算
在元月9日至10日之间，为财务工资核算与发放时间，今年工人三个月工资全部结清。
管理人员只发放前两个月工资，元月工资不予结算(明年发放)，每人年底另外多发一个月基本薪资作为奖金。
二、年初开工——20XX年2月13日(正月十一)
1、在开年的2月11日(初九)报到的人员中，公司将按其服务年限(中途离职者，按最近入职时间计算)报销其单程车费，并发放开年红包，具体核定如下：
A、服务年限在三年以下，奖金500元，并报销单程车费的一半;
B、服务年限在三年以上，奖金800元，并全额报销单程车费;
C、服务年限在五年以上，奖金1000元，并全额报销单程车费;
D、服务年限在八年以上，奖金1200元，并全额报销单程车费;
E、服务年限在十年以上，奖金1500元，并全额报销单程车费;
F、管理人员只享受此奖励中的单程车费全额报销，不享受服务年限奖金。
特别强调：
1、报到时间，截止为2月11日下午6：30;在此之前报到者方能享受以上待遇。
在2月13日晚上6：30之前报到者，可以视为报到，公司可以按服务年限规定报销车费，但不发放开年红包。
2、服务年限一律按足月计算，中途离职者，按最近入职时间计算。
此奖金发放时间为：20XX年做完全年(即20XX年合同期满，)随年终放假工资一起结清。
3、车票一律以正规票据为准;对于不是正规的票据，公司有权拒绝报销，或酌情减半报销。
发放时间为：20XX年做完全年(即20XX年合同期满，)随年终放假工资一起结清。
三、员工推荐
1、针对明年生产各工序员工急缺的现象，公司决定：推荐一名熟练技术工，奖励500元;推荐一名普工，奖励300元。
2、推荐人员在公司试用合格，并签订相关劳动合同后，视为合格推荐。
其推荐人员奖金将在其上班三个月转正后的当月工资中兑现。
3、如被推荐人员不能按合同规定做满一年者，除被推荐人按合同规定要承担相关的违约责任外。
其推荐人所领奖金，将按规定在被推荐人离职当月的工资中全额扣除。
4、此推荐奖励截止时间为：20XX年3月15日之前
特此通知
温州市国真眼镜有限年公司人事部
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